基于全面成本管理視角下的農(nóng)信社發(fā)展研究論文
農(nóng)信社作為農(nóng)村金融的主力軍，在服務“三農(nóng)”，解決當前我國農(nóng)村供給側結構性改革的過程中出現(xiàn)的融資難、融資貴的問題上發(fā)揮著重要的作用。而目前農(nóng)信社的管理水平與成本控制能力和商業(yè)銀行相比存在一定差距，整體管控水平還有待提高。特別是隨著利率市場化的推行，銀行業(yè)收入空間和盈利空間收窄，探索全面成本管理對于促進農(nóng)信社發(fā)展有著極其重要的意義。本文通過闡述全面成本管理理念，分析農(nóng)信社成本管理的現(xiàn)狀，針對農(nóng)信社成本管理中的問題，探索應用全面成本管理方法，來提升農(nóng)信社成本管控能力，從而提高服務水平和盈利能力，促進農(nóng)信社的發(fā)展。
當前，銀行業(yè)面臨利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融脫媒、監(jiān)管趨緊等諸多新挑戰(zhàn)，規(guī)模高速擴張和盈利高速增長的時代已經(jīng)結束，存借款利差空間收縮，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、績效考核等綜合性的管理模式，能夠有效借據(jù)管理瓶頸，降低成本與提高效益，促進農(nóng)信社健康、持續(xù)發(fā)展，同時對于提升我國金融市場的整體發(fā)展也將發(fā)揮積極作用。
一、全面成本管理
(一)全面成本管理的概述
全面成本管理是一種現(xiàn)代的財務管理方法，它改變了傳統(tǒng)成本管理的思路，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行緊密的結合，并由事后核算管理擴大為事前預測、事中控制和事后核算與評價的全過程成本控制模式。全面成本管理增加對企業(yè)價值鏈中增值活動的分析過程，并以此確定成本控制責任中心，以成本控制責任中心為單位進行預算編制和成本控制。責任中心成本的細化分解有利于每個成本責任中心明確成本控制目標，實施有針對性的成本控制活動，并通過績效評價，激發(fā)員工的積極性和改進成本控制的方法。全面成本管理以產(chǎn)品和客戶為方向進行成本歸集與管理，分析單個產(chǎn)品和客戶的成本動因，有利于提高增值產(chǎn)品和服務的資源投入量，減少不增值產(chǎn)品的資源浪費，提高企業(yè)對資源的利用效率。
(二)全面成本管理的重要性
面對農(nóng)村金融市場，農(nóng)信社承擔著低保、貧困生生源地助學借款、扶貧借款等民生類業(yè)務，積極踐行普惠金融，這需要一套過硬的管理體系，才能降低企業(yè)經(jīng)營的風險，降低金融服務的成本。而作為縣級法人的農(nóng)信社，管理還比較薄弱，諸如成本管理手段還相對落后，全面管理的理念沒有形成，對經(jīng)營和產(chǎn)品數(shù)據(jù)的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能夠有效提高農(nóng)信社的管理效能，提高農(nóng)信社的市場開拓能力與企業(yè)管理能力，激發(fā)出更多的市場開發(fā)創(chuàng)新思路，從而在開拓農(nóng)村金融市場中獲得經(jīng)濟利益，并促進自身的成長與發(fā)展。
(三)全面成本管理的流程
全面成本管理流程主要有全面成本管理體系設計和全面成本控制體系實施環(huán)節(jié)。
1、全面成本管理體系設計
全面成本管理體系設計要求在企業(yè)內(nèi)部建立完善的調查與分析機制，從產(chǎn)品研發(fā)投入、采購、生產(chǎn)到銷售等每個環(huán)節(jié)進行成本管理。
開發(fā)設計階段進行成本控制時，需要將各部門的成本細化，分部門進行有效實施，并做好資源共享，減少溝通不暢造成流程不規(guī)范，致使經(jīng)營費用增加。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要制定費用分攤制度，做好生產(chǎn)過程中的消耗控制，制定嚴格的定額消耗標準，嚴格控制生產(chǎn)數(shù)量安排，重視對勞動員工的激勵，調動員工的積極性及主動性，做到不浪費任何資源。
銷售階段需要做好市場調研，根據(jù)客戶需求確定產(chǎn)品價格，關注產(chǎn)品市場動態(tài)走勢，鎖定目標消費群體，以產(chǎn)品、價格、服務占領市場地位，同時保證銷售款項的及時收回，使企業(yè)資金可以快速流動，增加企業(yè)盈利。
2、全面成本控制體系實施環(huán)節(jié)
為加強成本管理，可以設立專門的成本控制管理小組，進行各部門監(jiān)督、互助，使企業(yè)成本管理全面運行。要加強企業(yè)成本管理體系建設，尤其對重點領域各環(huán)節(jié)進行成本預算，做到精細化成本劃分控制，如：材料成本、人工成本、輔料成本、水電費、折舊費、修理費、稅費及其他成本等。在企業(yè)內(nèi)部建立有效的成本考核流程，收集成本考核結果、制定成本考核計劃、堅持逐層分散的原則，以成本為中心，將企業(yè)員工的收入與考核結果統(tǒng)一，真正實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益相一致;不斷完善企業(yè)成本管理制度，拓展成本管理內(nèi)容，在企業(yè)每個環(huán)節(jié)將成本控制明晰化、具體化，避免盲目管理、錯誤管理發(fā)生，實現(xiàn)企業(yè)整體成本總體下降，加速全面成本管理的完善與實施。
二、農(nóng)信社成本管理現(xiàn)狀分析
(一)成本管控主體單一
目前，農(nóng)信社的成本管理主體多為計劃財務部門，而其他業(yè)務部門的成本管理責任不明確，主動性不夠。一方面，計劃財務部門僅按照預算，對各業(yè)務部門的支出進行核算與管理，僅僅在數(shù)量方面能起到控制和記錄的作用，對預算支出方向的控制和結構合理性的監(jiān)控上能力不足。另一方面，農(nóng)信社的預算管理多采用以總量控制的預算管理模式，各部門會花精力去爭取每年的部門預算規(guī)模，“多要預算”成為預算編制的目標。而農(nóng)信社也更多地關注業(yè)務部門的業(yè)務量完成情況，對預算執(zhí)行的'質量，成本利用效率等方面關注程度不高，不利于各業(yè)務部門成本管理責任的強化。
(二)預算編制水平與預算管理能力有待提高
當下農(nóng)信社的預算編制細化和績效性還有待提高，表現(xiàn)為預算與實際情況結合度較差，過寬的預算無法對成本責任中心起到約束和激勵作用。而計劃財務部門管理成本活動多集中在事后的核算上，形成了被動式的成本管理模式。同時，農(nóng)信社的信息化程度低，軟件對成本數(shù)據(jù)的分析加工能力不強，都影響著計劃財務部門的成本分析活動。高層管理者也無法獲取精確科學的成本分析數(shù)據(jù)，影響做出的成本控制發(fā)展戰(zhàn)略質量。
(三)績效評價體系中成本控制活動評價內(nèi)容不足
績效評價體系影響企業(yè)管理的方向和重點，農(nóng)信社也有其重點關注的發(fā)展內(nèi)容，績效評價體系也相應地反映這樣的方向。農(nóng)信社也同商業(yè)銀行一樣，在開拓市場與完成金融服務量上投放更多的精力，以至于績效評價體系也傾向于設置較多的業(yè)務完成量對比指標，導致業(yè)務部門的工作更多地著眼于開拓市場，而在優(yōu)化部門內(nèi)部的成本結構，通過確立提質增效思路來獲取收益還不是很強烈，這樣也就不利于形成全面成本管理的管理理念。
三、農(nóng)信社全面成本管理的對策
(一)以全面成本管理角度豐富成本控制責任主體
在農(nóng)信社中推行全面成本管理方法，首先要解決成本管控主體單一問題。單純依賴計劃財務部門的成本控制活動，無法實現(xiàn)對成本的精準分析和全面管控。那么，農(nóng)信社需要在現(xiàn)有組織機構的基礎上，劃分出N個具體的成本控制責任中心，并且在各成本責任中心大力推廣全面成本控制和全面成本管理評價的工作流程與方法。例如遠程集中授權和事后監(jiān)督，就改變了由計劃財務部門考核同級部門成本管理的模式，通過統(tǒng)籌管理，由各部門的成本控制責任中心對所轄單位成本管理情況進行監(jiān)督，由于責任中心對所管理單位更為了解，實現(xiàn)了從橫向管理改為縱向管理后信息傳遞的有效性，成本的經(jīng)濟性。這樣，不僅縮小了計劃財務部門成本管理的難度，也提高了全社成本管理的能力，也為下一步進行預算編制與績效考核管理奠定基礎。
(二)提高預算編制的科學性與成本管理的能力
一方面，實施全面成本管理，要以成本責任中心為預算編制中心，采用零基預算和滾動預算的方法，增加預算與實際業(yè)務活動的貼合度，降低總額預算與增量預算帶來的預算失真，積極發(fā)揮預算的控制作用。提高成本作業(yè)中心的預算編制能力，重點在于提高對成本責任中心的成本內(nèi)容的辨識能力與核算能力，尤其是對成本責任中心中單個產(chǎn)品和客戶的成本內(nèi)容，以及不同產(chǎn)品和客戶間的成本結構的分析辨認，能做出相對精準的估算，以提高預算編制的準確度。例如定期產(chǎn)品定價上，農(nóng)信社應當分析長短期定期產(chǎn)品的成本與收益，采取針對不同的金額和存期進行利率定價，實現(xiàn)成本的差異化和精細化管理。
另一方面，農(nóng)信社應加大對信息化建設的投入力度，尤其是對成本核算、預算管理和對相關數(shù)據(jù)的處理加工能力的提高，應當做為實施全面成本管理的基礎性工作來推進。而管理會計職能的信息化發(fā)展，也有助于實施滾動預算管理策略，為全面成本管理提供必要的技術支持。
(三)加強績效評價體系建設與成本管控效果評價的聯(lián)系
農(nóng)信社推行全面成本管理，應通過績效評價指標體系，來傳遞農(nóng)信社的管理傾向和管理重點。獎金績效、職務晉升等管理方法與員工成本控制活動越密切，越會增強員工成本控制的主動性，從而實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。
一方面，績效評價體系的指標要明確、科學、合理、公平。防止出現(xiàn)不同責任中心，預算分配不公的情況，導致不同部門之間員工的消極情緒，不利于激發(fā)農(nóng)信社的團結協(xié)作精神，造成不必要的資源浪費，使得成本管控效果降低。
以省聯(lián)社模擬利潤為例。模擬利潤是指在現(xiàn)有財務會計核算的基礎上，實行全面成本管理，強化成本預算、核算及控制管理，采取資金轉移定價、成本分攤方式，將各項業(yè)務過程劃分為存量、增量，模擬計算出可比性的利潤，模擬利潤不是真實利潤，當計算因子或公式足夠科學合理時，模擬利潤的結果應該與真實利潤非常接近。建立基于內(nèi)部資金轉移定價及成本分攤基礎上的模擬利潤，最直接的影響就是改變了農(nóng)信社現(xiàn)有的成本核算體系。關于考核指標需要注意以下三個方面的內(nèi)容：
第一、強調資本成本的概念，在不同層次的指標設計中考慮資本成本、費用分攤等因素，同時，在資產(chǎn)質量、效益、中間業(yè)務收入、客戶的拓展及維護方面考核指標加大占比權重。
第二、考核指標上不再只關注結果性指標，如市場占比、業(yè)績規(guī)模、收入增長率等，也關注對農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展具有驅動作用因素的指標，如有效客戶數(shù)的保持、客戶滿意度、內(nèi)部流程的優(yōu)化等。按照平衡計分卡的思想，這些非財務類指標對于支持農(nóng)信社整體戰(zhàn)略遠期目標的實現(xiàn)具有非常重要的意義。
第三、農(nóng)信社結合自身的實際情況，應建立覆蓋各級經(jīng)營機構以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。在考核中構造相應的計算公式對本社的經(jīng)濟資本進行計算，通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值，探索運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用，并在計劃或預算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟增加值貢獻。
另一方面，獎罰政策要明確，鼓勵方向要清晰，具體措施要落實。對于預算指標沒有完成的，或者超預算的都要進入嚴格的懲罰程序，如扣罰獎金、停止晉級等。鼓勵通過工作流程創(chuàng)新贏得客戶和市場，實現(xiàn)成本結構的優(yōu)化與單位產(chǎn)品服務成本的降低，并給予足夠的獎勵，發(fā)揮創(chuàng)新的帶動和激勵作用。實施全面成本管理需要績效評價體系的支持，才能營造出一個有利的管理環(huán)境，促進該方法的不斷發(fā)展。
全面成本管理方法有很多管理優(yōu)勢，但是實施起來需要注意和解決的問題較多，需要建立起一套相互協(xié)調、相互照應的管理體系。因此，農(nóng)信社推廣和發(fā)展全面成本管理方法，需要針對當下成本管理活動中存在的問題，有針對性地進行解決，適當?shù)卣{整與完善，這樣才能推動全面成本管理在農(nóng)信社的應用，發(fā)揮出該方法的成本管理作用，促進農(nóng)信社的不斷發(fā)展。
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