企業成本管理論文

　　無論是身處學校還是步入社會，許多人都寫過論文吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。那要怎么寫好論文呢？以下是小編為大家收集的企業成本管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

企業成本管理論文1

　　近年來，市場競爭日益激烈，行業利潤不斷縮小，尤其是建筑施工這個行業，生產和經營各方面與其他企業都有明顯的不同之處，有其特殊性、局限性，給施工企業的開源，即收入的確定帶來了很大困難，而節流即成本控制就顯得尤為重要。

　　成本控制是項目管理過程中最為重要的環節，是成本管理的重要手段，是推動改善企業經營管理的動力，是項目獲得利潤的有效途徑，是企業生存和發展的基礎和核心。在項目管理中，加強項目成本管理、降低成本，使企業管理從實物管理轉向價值管理，對提高項目經濟效益具有重大的意義。

　　說到“成本控制”其實是兩個不同的概念，成本是指建筑工程施工過程中所消耗的工、料、機、間接費、其他直接費等與工程項目有關的費用開支;而控制是指對項目施工過程中指導、監督、調節、限制、管理，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，將各項費用控制在預算成本范圍內，保證成本目標的實現，降低項目成本。總的來說，成本控制就是指只有“成本處于可控狀態”才能達到提高經濟效益的目的。對于施工企業項目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要談項目成本管理控制措施。

　　關鍵詞：施工企業;項目;成本控制

　　收錄日期：20xx年12月13日

　　一、建立健全成本管理體制項目要依據企業的規章制度、責任成本管理辦法，制定符合項目自身特點的、切實可行的責任成本管理實施細則，內容要齊全，分類要細化，逐級落實成本負責制，確保成本目標完成。

　　二、嚴格實施成本控制措施

　　(一)施工企業項目全過程控制。施工企業的全過程控制是指項目中標后，從項目上場、開工前準備、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期結束，這一連續性的過程中發生的所有經濟業務，都要納入成本控制的范圍。

　　1、上場時，制定上場紀要。上場紀要，是由公司各職能部門，針對新上場項目 的特點制定方針、措施，包括人員、機構、設備、施工方案等基本條件的確定，項目部要嚴格按照公司所制定的上場紀要落實、實施，為項目成本控制與成本管理開個好頭，起引導、掌舵的作用。

　　2、開工后，進行成本測算。成本預測是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本測算屬于事前控制，一般項目具備測算要求后，由公司派專業人士到項目部進行的成本預測。成本測算對整個項目預計發生的間接費、直接費、工、料、機的`消耗進行成本核算，根據工期、合同額、圖紙及項目實際情況等制定出項目完工時成本消耗的上限，項目平時對照成本測算的情況進行成本控制，以達到成本預控的目的。為及時界定公司與項目經濟責任、梳理好經濟關系以及公司對項目的考核、兌現提供了依據。

　　3、項目成本費用的二次分解。項目測算后，對各項費用進行二次分解，以成本預算為依據，將企業成本目標層層分解落實至各個責任中心，作為各責任中心生產經營活動的標桿。項目一般分為間接費管理中心、勞務單價管理中心、物資采購中心、機械設備中心、工程量管理中心、安全質量中心。

　　4、施工實施階段的控制。施工實施階段也是成本控制的執行階段，在這一階段的關鍵問題是如何保證成本控制體系的有效運行。在實行中，要以預算數作為各個責任中心實際執行的標準，通過收集各種預算和實際資料，進行計量、對比，及時發現、揭露實際脫離預算的差異分析原因，采取必要的措施，消除薄弱環節，確保預算目標的順利實現，對經濟活動的事中控制起到關鍵作用。

　　5、工程質量成本的控制。項目不發生返工、補修的一次性完工是節約成本的重要途徑，項目部應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。

　　6、定期進行成本分析。成本分析在成本控制中起著非常重要的作用，可以說是檢驗成本控制措施達到效果的有力證明，故定期進行成本分析是非常必要的，從成本分析中，項目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面還有弊端，找出差異，分析原因，立行整改，才能達到成本控制的真正目的。

　　7、成本預算的調整。項目成本測算一般是在項目上場時進行的，而施工過程中不是一成不變的，如工程施工過程中受征地拆遷、地質變化、氣候變化、設計變更等諸多因素的影響，使得實際成本開支無法在上場測算時全部考慮周全，這樣實際發生的成本就與測算數據有個缺口，如何解決這個問題就涉及到成本預算的調整。項目要根據實際情況，提出真實、有理、有據的書面報告向公司匯報，申請公司調整測算，降低管理費上交比例。

　　8、成本督察與監控。成本監控是指通過定期和不定期兩種手段對施工項目的成本支出進行跟蹤觀察，以便及時發現異常的經營活動或者支出活動。項目在建過程中，公司對各項目的責任成本管理工作進行指導、監督，各項目按時向公司報送統計報表、勞務報表、責任成本管理報表、索賠報表、責任成本管理臺賬、虧損項目報表等，公司對項目的責任成本管理開展情況、收益情況做到心中有數，另派專人定期或不定期到項目上進行成本督察，如發現異常，立即組織由財務、物資、預算等部門組成的專項調查組入駐項目，分析原因，查找問題，對項目進行整改。

　　9、工程竣工收尾的成本控制。這個階段是工程成本控制的最后階段，施工成本已基本發生完畢，一般只余幾名留守人員，做竣工資料和收尾事宜，成本主要是一些間接費、施工現場的零星費用、竣工資料的打印費等。因為成本已基本確定，項目部應及時組織有關人員進行一次成本分析，確定決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合，發現較大問題，要查明原因。

　　(二)施工企業項目全員控制。項目責任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成員共同努力，齊心協力，才能達到項目的預期效果。成本控制不僅僅是項目經理或財務人員或是某一個人的職責，而是關系到項目參與的每一個人，上至項目經理下至每一個施工人員。只有制定合理的成本管理制度，讓每個人都有一定的成本責任，并讓成本責任有一定的約束力，充分利用獎罰等各種管理手段，讓參與項目的每一個人按照自己的成本責任，做好自己的事情，項目成本才會得到有效控制。

　　三、及時進行成本考核、兌現

　　要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，企業管理者還要了解整個企業成本控制目標實現情況，并通過考核績效對完成目標優秀的責任中心實施獎勵，才能提高員工的積極性，這是成本預算對經濟活動的事后反映。對項目部各責任中心經濟利益的兌現是項目責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。責任成本管理的考核、兌現是和項目的過程控制、收益情況相聯系，關系到項目職工的切身利益，及時進行考核兌現，對提高項目人員的積極性亦有很大的促進作用。

　　綜上所述，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，不同的建筑企業、不同的工程規模、不同的管理體制都有差別。

　　只有樹立全員經濟意識，發動成本控制的全員性;彌補材料成本控制漏洞，減少材料成本流失;杜絕事故，從安全、質量、工期成本上要效益;加強勞務管理，杜絕勞務糾紛，才能最大限度地控制施工成本，達到增效節源的目的。

　　主要參考文獻：

　　[1]李更儒.關于加強工程項目成本控制的措施[J].山西建筑，20xx.8.

　　[2]建筑施工企業項目成本管理淺談

　　[3] 常惠宗.淺淡公路施工企業成本管理[J].山西建筑，20xx.8.

　　[4]探析建筑施工企業的財務管理現狀

　　[5]馬立.淺淡施工企業成本控制[J].山東建筑，20xx.8.

企業成本管理論文2

　　摘要：現如今在我國規模較大的城市中地鐵的發展越來越快，地鐵是我國不可或缺的基本建設工程之一，當前我國經濟飛速發展，城鎮化進程越來越快，在這樣的當今經濟形勢下，地鐵成為新時代的寵兒。文章從社會效益以及能夠持續發展的角度出發，分析討論在進行地鐵建設中較好地控制造價成本，并提出了相對應的解決措施，提高了施工企業的經濟效益，可供同行參考。

　　關鍵詞：物資成本；大型機械；聯審聯簽制度

　　我國經濟發展的形勢越來越好，國民經濟慢慢步入可持續發展的路線上，改革的力度越來越大，開放的程度越來越深，城鎮化的水平隨之增高，地鐵在城市中的發展也越來越快。地鐵建設有其自身的獨特性，比如啟動資金較其他項目來說更高、完成工程所需的時間更長、相對來說地鐵的難度系數更大等。在這些問題的基礎上，又出現了新的挑戰，我國經濟發展迅速導致各類資源成本隨之增高，不同建設公司又存在更為劇烈的競爭，這些種種因素造成地鐵的利潤空間變得更小，所以，在政府針對建設項目管理政策越來越完善的背景下，地鐵建設企業欲牢牢把握市場競爭中出現的機會，想在地鐵項目建設上取得利益，最重要的一點就是將地鐵建設的成本控制在理想范圍內。

　　1地鐵工程造價成本的影響因素

　　1.1項目建設中生產要素購置的因素

　　物資所需費用在地鐵工程建設的成本中是比重最大的一部分。所以，要降低地鐵項目建設所需的成本，物資的購置以及針對物資進行管理的成本和對二者的掌控是物資所需成本的重要部分。物資所需的種種原材料受制于各種原因，其價格往往會有很大程度上的變化，一般的原因有以下幾點：政府的種種制度，國際市場上物資所需的資費，每種材料的生產數量和國家在同一時段項目工程的規模大小等，由于種種情況的影響，在進行地鐵項目的建設時物資所需費用的掌控以及建設過程的管理就對整個工程的造價方面會產生非常重要的影響［1］。

　　1.2地鐵項目建設組織設置因素

　　地鐵的建設主要是在地下進行的，所以該項目的建設過程異常繁雜，對工程時間方面的掌控較其他項目來講，更為嚴格，在安全系數方面的要求也更高，建設體系的規劃和優化的好壞是決定項目能否流暢進行的主要因素。在進行工程作業制定的規劃策略中，作業的方式、工藝水準以及技術所需的儀器都是統計項目造價的基礎和條件，同時也是決定項目成本的主要部分。若是項目作業的規劃方案不夠合理、不夠科學，同時效率也很低下，工序也是雜亂無章，那么在建設地鐵項目時很難達到將物資進行科學配置和重組，不能確保物資更好的運轉，就更難對工程建設中的成本進行更好的把控，在這種狀況下，整個項目在竣工后是不可能科學有效地計算出針對整個項目的造價各類指標。

　　1.3工程建設時合同管理的因素

　　地鐵建設是我國的基礎工程之一，其發展時間較短，還沒有完全成熟，還在成長時期，與之匹配的市場經濟體系相關的種種運行政策以及法律相關的文件還在建設中，不能依據其進行很好操作，當下在標準的分包合同方面還有所缺失。因為針對專業分包以及勞務分配組織管理的相關法律方面信息不夠全面，所以，造成了我國地鐵工程市場各種規模的公司非合理競爭的雜亂不堪局面。如果對相關合同不能進行更為妥善的管理，那么在建設地鐵項目時，種種隱藏的困難就會出現，這就導致了建設雙方一直出現新的不同意見，將會嚴重影響項目的整體質量，使整個建設的進程受阻，最后，造成項目成本比預計的要高。

　　1.4責任成本管理的因素

　　建設地鐵項目所需的時間較其他項目來說更長，資金的投入方面也遠高于其他工程，若不能合理地將每個部門、分包公司進行明確，那么，在進行地鐵的建設時就會出現不能責任到人的情況，造成工程管理更加雜亂的局面。工作者沒有確切的目標，沒有更高的工作效率，會導致整個工程的效益下降。

　　2造價管理成本管控中出現的問題

　　2.1法人掌控機制不夠完善

　　現如今在責任制方面實行的都是項目經理責任制，沒有完善的法人掌控機制。在整個工程上市后，法人部門通常僅僅負責工程管理方面的費用，對其進行管理的法人單位卻是寥寥無幾，只是將其交給經理部門。但是針對地鐵建設成本的掌控過程數目多、種類多，而且其成本很難進行合理控制，其管理系數往往要遠高于其他工程的難度系數。

　　2.2對施工企業制定的成本管理制度不能

　　很好的執行當前多數單位均已制定了關于成本管理的制度，只是部分單位制定的制度不能切合實際情況，太過概括化，不能很好地依據其進行操作；部分單位雖然有了比較完善的制度，卻不能對其工作人員進行良好的培訓，且考核效果不理想，不能對制度有力地執行，造成了項目經理未能將制度認真貫徹到底。

　　2.3工作人員不能正確地認識成本管理

　　部分非管理部門的工作者并未將成本的管理當做自己的職責，單純地以為成本管理就是相關管理部門的責任，若經濟管理單位僅僅能掌控勞務的管理，未能在成管理上發揮出應有的影響力；材料單位僅僅負責物資、機器，不把價格成本納入自己的管理范圍；技術工作者對其自身工作以外的管理不承擔相應的責任，更有甚者，不惜以過度的成本來確保工程的進度等諸如此類的現象不斷發生，每個單位不能很好地協調合作、交流溝通，那么想要達到對成本的合力掌控就不能實現。

　　3地鐵施工企業造價管控中成本控制的方法

　　3.1加強物資成本方面的有力掌控以及管理

　　（1）在建設物資方面要達到5個要求：①應該有規劃地將物資投入到施工場地；②提供物資要合理有序；③結算的結果必須有明白的賬目；④在物資的管理方面要有一定的科學性；⑤在進行調用時要有全局意識。這5點需要統一起來：①在工程圖紙和物資耗費系數的基礎上統計出整個工程項目的物資總量，做出整體的材料所需規劃，定下物資的整體管控目標，并依據實際狀況隨時做出合理的調整。②在工程的實際進程下有針對地實施購置和提供策略［2］。③計算出物資的標準耗費量以及實際耗費量的賬目，實行定額取材規定，在規定的時限內研究物資的耗費狀況，第一時間查明為何會過度耗費，然后采取有針對性的手段。（2）對物資的安檢方面再度加強，避免因物資質量而造成的損失，從而確保整個項目的質量。（3）對物資的`提供手段進行優化組合。以物美價廉為目標，盡可能多地批量購置，集中招標，合理地管控購置的價格。（4）對于有調動需求的物資要嚴格掌控。依照建設體系方案，讓物資的次數達到最優值，將物資的利用率提升。

　　3.2對大型機械成本加大掌控力度

　　（1）針對大型機械的采購和租賃必須在綜合各種情況對比進行。對其進行購置時必須經過法人部門的審核批準。法人部門必須綜合種種因素后制定出更為合理的購買或租賃計劃［3］。（2）單位自備的機械進行單機單車的結算方法。項目負責人在機械投入到生產場地時必須建立機械利用數目的簽認計量，對其養護的力度和燃料及配件的消耗力度必須加大和掌控。（3）對租賃的機械必須在使用時進行數目上的精準計算。必須在相關單位和工作人員的共同簽認下記錄使用數目。

　　3.3優化建設方案以及作業方法

　　因為地鐵項目工程的復雜性，要求設計人員在制定作業規劃時，需要依照真實的現場狀況去制定優質高效的作業手段。比如，在進行地鐵站臺的建設時可以實施的方案有很多種類，所以，在建設時需要綜合多方面的因素，采取更為合適的作業方式，進而實現更好地利用資源，更多地降低成本。將作業技術的熟練度盡可能地進行提高，將進行作業時的有關技術模板以及工作標準制定出來，將建設過程中的各種潛在問題統統避免，以達到項目進程保證、質量提高、成本降低的目的。

　　3.4有關責任成本管理體系的加強

　　責任中心原則，對成本的預估和二次分解制度進一步加強。建設部門必須依照各個部門的責任以及勞工的配置狀況，分別在管理和操作兩個部分創建兩個負責中心，建設部必須在每年依照整個責任估量標準以及該年作業規劃對責任估量進行二次分解，然后依照責任中心做出責任文件。在每年開始時與各個部門簽訂責任文件，年底依據其完成情況進行考核以及獎懲。讓每個工作人員的成本掌控意識有所增強，讓所有工作者都積極參與成本的管控［4-5］。

　　3.5對施工現場費用控制的力度加大

　　工程負責部門必須完善施工現場費用的聯審聯簽制度，對其嚴格把控。必須將施工現場整體的費用控制制定出來，然后依照工作時間的規定完成各年度目標的掌控，確定工資及其他細枝末節的費用，完成考核獎懲的辦法，在規定時限內完成費用的情況統計。

　　4結語

　　綜上所述，在國家要求可持續發展的大形勢下，工程單位在進行地鐵建設時，需要貫徹實施針對成本的管控方法，在制度方面加強建設，利用種種高效的方法，在成本盡可能少的情況下取得最多的利潤，為城市的發展中添磚加瓦。

　　參考文獻：

　　［1］陳運香.佛山市地鐵項目財政投資評審工作研究［D］.武漢：華中科技大學，20xx.

　　［2］叢敏.城市地鐵工程項目造價控制研究［D］.長春：吉林大學，20xx.

　　［3］杜利平.沈陽地鐵一號線工程造價控制研究［D］.沈陽：沈陽建筑大學，20xx.

　　［4］梁晉.地鐵土建工程造價控制［J］.中國招標，20xx（19）：33-34.

　　［5］何蒙.地鐵工程造價管理與控制措施研究［J］.建筑技術開發，20xx（05）：98-99.

企業成本管理論文3

　　成本管理目標的確立取決于社會經濟環境的狀況、企業發展目標的要求以及企業組織結構的變革。本文從企業目標演化的角度分析了與之相適應的三種成本管理目標模式，以如何培育企業核心競爭力為導向探索成本管理目標，提升我國企業的競爭能力和綜合管理水平。

　　一、企業成本管理目標分析

　　成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：

　　（一）以經營效率為成本管理目標。

　　這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通常可借助于投入與產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。

　　（二）以經營效益為成本管理目標。

　　從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。洪博——高級精益改善專家，企業管理專家曾擔任某知名企業高級運維經理和高級生產經理，中華培訓講師網高級講師，現任天下伐謀公司高級合伙人、簽約講師。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。

　　（三）以價值創造為成本管理目標。

　　將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。

　　作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理目標思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理目標分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本

　　管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。

　　戰略成本管理目標思想主要包含三個要點：

　　（1）實施戰略成本管理目標的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；

　　（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；

　　（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。

　　二、確立現代成本管理目標應考慮的因素

　　(一)成本管理目標制定應體現企業的戰略要求。

　　成本不是孤立的，其發生受企業各種因素的影響，同時又是企業作出各種管理措施與戰略選擇的核心要素之一。企業如果將成本管理的.重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本管理與企業戰略的沖突。

　　按照成本的戰略管理要求，現代成本管理必須注重兩個基本分析：

　　第一，成本性態分析。現代企業是一個根據最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。作業成本的計算過程實際上是成本動因分析過程，企業成本是多重成本動因共同作用的結果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，盡可能地消除不增值作業，優化作業鏈，增加顧客價值。識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供切實有效的途徑。

　　第二，成本空間分析。現代成本管理目標是以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略制定的。成本管理不應再局限于產品的生產經營過程，而應關注企業外部環境的變化，將視角向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析、以及產品設計，向后延伸到產品的使用、維修及處置，旨在尋求獲取提高企業競爭力的優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更強調其全局性和長遠性，其實質是不斷尋求企業的戰略成本優勢。

　　（二）成本管理目標應有利于增強企業的競爭力。

　　傳統的成本管理強調成本降低，很少考慮成本降低對企業競爭地位的影響，這樣難以形成企業的競爭優勢。筆者認為，應從競爭優勢的培育、維持和提高角度出發，根據我國財務管理的實際情況，在制度建設和企業價值引導上下功夫。

　　第一，構建現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供保證。受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得我國企業無力或無暇顧及自身的核心競爭力的增強。因此我國企業必須通過規范的公司制改革，著力降低企業生存與發展的體制成本，提高體制的運行效率和活力，使各類企業展開公平的市場競爭，為企業競爭力的培育創造良好的體制環境。

　　第二，塑造獨特的企業文化，增強對企業的價值認同感。員工的熱情、創造性和全身心投入對企業的創新和成長至關重要，塑造獨特企業文化，可以增強企業價值認同感。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素，樹立全體員工共同認同的價值觀，無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力，同時也為企業實施先進科學的成本管理提供了人力支持。

　　三、成本管理目標定位

　　成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使成本判斷標準因考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同，觀察問題的角度不同，成本管理的目標就有所不同。成本管理是一個目標體系，這個體系包含三個層次：

　　第一，降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，則降低成本始終是第一位的。成本降低有兩種實現方式：

　　（1）在既定的經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內容。

　　（2）改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模、企業組織結構、職能分工、管理制度、企業文化、企業外部協作關系等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步降低成本只能通過改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的前提。

　　第二，增加企業利潤。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在降低成本與滿足生產經營需要之間作出權衡取舍，是成本管理無法回避的困難選擇。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，還要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

　　第三，配合企業核心能力的培植與提升。在市場經濟環境下，競爭是不可避免的，企業為取得競爭優勢往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要獲得低成本優勢，就必須控制成本動因，重構價值鏈。差異化戰略保證了市場份額，使企業在成本方面的高效率轉化為高效益。成本管理在配合企業取得競爭優勢上要從一般性研究企業的預測、決策、計劃及其執行問題，轉移到對戰略成本管理進行實地研究。在此基礎上，成本管理才能真正地為培植和提升企業核心競爭力提供相關信息。

企業成本管理論文4

　　摘要：房地產行業具有投資成本大、周期長的特點，而且在成本管理控制中會受到多因素的影響，所以必須首先建立相對全面的成本管理系統理念，只有對其形成較為全面的把握，充分了解影響成本管理的各種因素，合理的進行規模擴張，才能使房地產企業能夠走上可持續發展道路。

　　關鍵詞：房地產企業；成本管理；房地產開發

　　一、房地產企業的特點

　　房地產企業既是房地產產品的生產者，也是房地產商品的經營者。它具有如下特征：1.資金密集。因為一個房地產項目的投建就是一種投資行為，因此要求企業高度集中控制資金。2.管理密集。房地產的開發中可以整合和協調各種資源來用于自己的項目開發建設，在建設環節可結合的社會資源包括項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司和午夜管理公司等。3.生產環節多、建設周期長。房地產項目的'開發設計投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理等多個環節，其中每部分都互為制約，所以要更為注重過程控制。4.投資風險大。房地產項目作為投資項目，投資數額巨大，在激烈的市場競爭中，當他們在未知結果中尋求利益的時，會受到市場和政策等諸多因素的影響，風險不可謂不高，所以在成本管理中更應加強前期對風險的預測預控和規避。

　　二、房地產企業成本管理中的現存問題

　　1.成本管理理念不夠全面

　　當前，影響成本管理的因素主要包括：土地成本和資金成本受國家的政策影響大、建筑原材料受市場變化波動大、房地產購買力不穩定、房地產企業管理水平差距大等。

　　2.成本控制體系不健全

　　房地產項目在開發建設中的環節有：策劃準備→設計定型→組織施工→竣工驗收。成本控制管理，除了建設費用貫穿整個過程，還涉及竣工后的銷售成本的支出。而當前多數房地產企業都沒有健全的成本管理控制體系，一些企業的體系建立也不夠合理，導致企業多陷入成本管理與實際支出脫節的現狀。

　　3.成本控制管理只停留在表面功夫

　　在房地產市場競爭日益白熱化的新形勢下，多數企業都開始注重成本管理，并設置了專門的職能部門，如成本控制部或審計部，但由于前期管理的不到位，造成過程中失控或事后算賬的行為，讓這些看似專業的職能部門只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很難收到管理實效。而那些擁有較為規范的成本預算和成本控制制度的房地產企業，因為成本預測、成本決策和成本控制制度沒能及時跟上，而少了有效解決復雜問題的有力措施，也讓成本控制管理工作收效甚微。

　　三、有效改善企業成本管理問題的對策

　　1.施工前的控制對策

　　首先，投資決策控制。企業前期規劃部門要研究政策盡量為企業爭取利益，工程、預算部門則應與其配合對過程成本做出合理預測，以便服務于決策層的投資決策。其次，利用公開招標方式選擇承包團隊。“五通一平”也要如此，目的就是確保工程質量、降低費用、縮短工期。第三，嚴格控制圖紙設計審核。房地產企業應成立專門的工程設計管理部來細化設計規范要求、審核設計方案和施工圖紙，全面評估工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等。

　　2.施工中的控制對策

　　首先，嚴把施工單位資質關，實地考察不能省。它是決定工程造價控制成敗的關鍵，信譽好、資金雄厚、技術過硬的企業是首選。其次，審好合同，降低索賠。第三，抓好現場管理，減少浪費。第四，基礎設施的費用支出盡量節約，建設前要對項目實際情況了解透徹，施工單位的選擇采用招標方式選定。第五，公共配套設施建設要合理，應根據消費市場的需求和市場定位來確定配套設施的檔次，原則上項目不設置與周邊雷同的配套設施。

　　3.后期的控制對策

　　一項工程的竣工并不表示成本控制的結束，相關人員要站好最后一班崗，后期涉及的成本控制內容包括：一，已結算工程需全部達到設計圖紙和合同規定標準，并具備竣工驗收合格手續，對甩項部分應標注在驗收單中，并在結算時扣除該部分費用；二，對工程洽商簽證及預算增減賬進行最后清理，重視材料價差和竣工調價的相應審計；三，通過結算原則會議確認制、二次復核制、設計和獎懲機制來減少結算中可能出現主觀失誤或漏洞的發生。這樣一方面能提高結算質量，另一方面也能有效控制工程成本支出。

　　參考文獻：

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　　[2]張錦萍.房地產企業成本管理觀念的創新[J].科技經濟市場，20xx，（10）.

企業成本管理論文5

　　摘 要:目前我國鋼鐵企業成本管理中存在著物流環節成本管理問題較多、成本核算數據不能滿足管理需要、缺乏戰略成本管理觀念等問題,基于對問題的分析,提出改進我國鋼鐵企業成本管理的對策。

　　關鍵詞:鋼鐵企業;成本管理;改進

　　1 我國鋼鐵企業面臨的成本壓力

　　由于鋼鐵行業發展的歷史原因和市場競爭加劇,目前我國鋼鐵企業面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業是典型

　　的高資源和高能源消耗企業,無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件,而我國許多鋼鐵企業分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產品的成本。鋼鐵企業屬于大規模投資企業,我國鋼鐵企業雖然發展比較迅猛,但大多數鋼鐵企業的生產規模尚不能達到規模經濟標準,只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業達到了規模經濟。鋼鐵企業缺乏規模經濟,對降低產品成本產生負面影響。

　　鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴進口,鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲,使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑,但實施難度較大。相比較之下,改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。

　　2 我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題

　　我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現在以下方面。

　　2.1 原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出

　　鋼鐵企業的物流量較大,涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高,約占產品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發達國家8%~10%的水平。

　　我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽,所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升,對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結構不合理,企業急需的原材料儲備較少,因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出,增加了產品成本。

　　2.2 成本數據不能滿足成本管理的需要

　　鋼鐵企業生產流程較長,各工序生產時間較短,副產品較多,物流復雜,客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的.成本,核算對象為各生產步驟的成本,不能提供各個工序和各作業環節的成本信息,以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業,但尚未將環境成本納入成本核算體系,不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業,還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題,如某些返礦和自產廢鋼,未能區別計量或不予計量等。

　　2.3 缺乏戰略成本管理觀念

　　戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要,更加關注企業長期的、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下,我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段,企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務,難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約,重視產品制造環節和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來,不利于形成企業的長期競爭優勢。

　　3 改進我國鋼鐵企業成本管理的對策

　　改進我國鋼鐵企業成本管理問題,需要改進企業物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰略成本理念,創造成本優勢以應對最新的競爭環境。

　　3.1 建立完善的物流管理系統

　　改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節,企業應謹慎選擇供應商,注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理,以便與供應商建立長期合作的伙伴關系,甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題,企業應完善原料采購計劃,改進采購模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務實行網上透明采購,配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。

　　我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑,合理安排生產流程,減少各環節停工待料發生的幾率;改進運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍,加強考核。

　　3.2 充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用

　　ERP信息管理技術具有先進數據集成功能,能夠實現標準成本和實際成本有機結合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助ERP系統平臺的支持,通過實時的庫存信息反饋,及時安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅動物流,切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術,成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業成本法等)和將環境成本納入成本核算體系,創造了有利的條件。

　　3.3 樹立戰略成本管理觀念

　　戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的需要而發展起

　　來的新的成本管理系統,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式,結構性成本管理是指用組織、產品和流程設計的手段,建立符合戰略需要的成本結構;執行性成本管理則是指在某一特定戰略下,用計量和分析的手段評價成本業績。

　　我國鋼鐵企業應摒棄單純節約和降低成本的觀念,將成本管理活動與企業戰略的實施和調整緊密結合起來。戰略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優勢的企業往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析,找出和消除不增值作業,降低企業的成本。成本動因分析有助于確定成本發生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。

　　總之,在新的競爭環境和外在壓力下,我國鋼鐵企業應注重改進成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰略成本管理理念,形成和強化企業的成本競爭優勢。

　　參考文獻

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　　[4]@周愛群等.試論鋼鐵企業成本管理[J].特鋼技術,20xx,(3).

企業成本管理論文6

　　一、目標成本管理在企業經濟管理中的應用

　　一是對傳統觀念進行革新，對管理進行細化，促使全員成本管理意識得到提升。市場經濟體制的確立和完善，如今市場競爭日趨激烈，企業要想獲得生存和發展，就需要對成本產生足夠的重視。部分財務管理人員擁有的依然是落后的觀念，那么就需要及時更新，對新的財務管理和成本控制理念進行樹立，并且采取一系列的措施，促使全體員工的成本控制意識得到強化。將多層次的成本目標管理給實施下去，可以對成本更好的控制，管理得到細化。在具體實踐中，需要對各級管理核算的原則進行明確，確立相應的目標，落實責任逐級明確成本控制的成本費用計劃，向各個組織機構和人員身上落實，這樣每一個工作人員的思想意識方可以受到影響，讓每一位員工對成本控制產生足夠的重視，對自己的各項行為自覺約束；同時，制定一系列的獎懲措施，獎勵和懲罰員工的行為、工作表現，將獎懲制度的激勵約束作用給充分發揮出來，逐級有效的管理成本，這樣全過程的成本控制體系方可以得到有效形成。

　　二是目標成本管理的推行，需要對相關的基礎工作制度進行制定。目標成本管理的實施，是一項系統性的復雜工程，需要較長的時間，有著較大的難度，在具體實踐中，需要對大量齊全和完整的基礎數據信息進行處理，能夠及時和準確的報送，因此，就需要對相關制度進行制定，以便對各項管理行為進行規范。目標成本管理的實施，還需要對分析制度進行構建，將財務分析工作給認真開展下去。及時向企業的決策人員以及相關職能部門通報生產經營情況和成本利潤狀況，這樣方可以選取更加有效的方法，對人力資源科學組織，將控制工作給更加深入的開展下去，促使目標得到有效實現。對分析制度進行構建，管理過程中出現的問題和不足可以被及時找出來，分析問題產生的原因，采取一系列針對性措施，促使內部管理得到強化，經濟效益得到提升。

　　三是目標成本的推行，需要結合其他工作，以便促使經濟效益得到最大程度的.提升。目標成本和標準成本有時是統一的，那么在各項工作中，需要將標準化管理給實施落實，對工作標準和管理標準等進行制定。目標成本管理的實施，需要對基礎制度進行制定，也就是對基礎工作產生足夠的重視；首先對原始記錄進行健全和完善，通過原始記錄，可以對企業各項經營生產活動進行更加深入的研究，結合這些原始記錄，也可以對經濟效益進行考核，采取相應的獎勵措施，將目標成本考核模式給更好的推行下去。在生產經營過程中，需要結合經濟核算的要求，對每一個環節的原始記錄進行構建，如車間班組等，都不能例外，產品產量記錄、材料消耗記錄等，都是非常重要的內容。要構建全面及時和準確的原始記錄，否則考核難度就得到了增加，成本也無法得到有效降低。其次，要對內部價格科學制定，在內部結算的過程中，需要將統一的內部價格給應用過來，在對企業內部價格進行確定時，需要將市場價格以及上個年度實際平均價格給充分納入考慮范圍，這樣方可以得到合理和統一的勞務價格，并且不能隨意改變，如果其與實際價格水平之間，存在著較大的差異，就需要應用相應的調整措施。

　　四是增加科技投入，推動技術進步。通過大量的實踐研究表明，只有增加科技投入，推動技術進步，方可以促使成本得到有效降低；通常情況下，產品成本中，約束性成本占據到80%左右，它受到技術條件和生產力水平的決定性作用。要想促使這部分的成本得到降低，就需要積極研發新技術，促使產品周期得到縮短，對產品的更新換代起到大力推動作用。某公司將市場導向作用給充分發揮出來，結合技術產品的創新，將全面全過程的成本管理給實施了下去，有效結合責任制度，采取一系列的管理模式，促使成本得到有效的控制。

　　五是對質量和成本之間的關系正確處理。成本和質量都是需要重視的內容，那么就需要平衡成本和質量之間的關系，為了實現這種平衡，需要綜合考慮諸多方面的因素，如消費者的可接受標準、質量價格比等，在保證質量的同時，降低成本，這樣市場份額可以得到擴大，企業經濟效益又可以得到提升，樹立了良好的整體形象。六是對目標成本科學的預測和制定。要想更好的管理企業目標成本，就需要首先預測目標成本。要按照先進性、可行性和科學性的原則來預測目標成本，將企業的潛力給充分挖掘出來，并且保證通過努力，這些目標可以實現。在設定目標成本指標時，不能隨意進行，而是對數據資料綜合分析，并且將科學的方法給應用過來。如今，已經出現了諸多的方法來預測成本，如成本預測分析法、變動趨勢預測分析法等，在具體實踐中，需要科學選擇。

　　二、結語

　　綜上所述，如今企業在發展過程中，面臨著日趨復雜和多變的內外部形勢，面臨著更加激烈的市場競爭，為了獲得發展和壯大，就需要對企業經濟管理產生足夠的重視，將目標成本管理給應用過來，控制生產流程各個環節的成本，提升經濟效益，推動企業獲得更好更快的發展。

企業成本管理論文7

　　摘要：雖然圖書出版企業屬于文化企業，但它依舊具備商業性，追求經濟利益。在激烈的市場競爭中，加強成本管理是圖書出版企業提高競爭力的重要途徑，發揮出成本管理在出版企業經營生產中的決策支持作用意義重大。接下來就基于圖書出版企業成本管理特征，探討其優化措施，推動企業在市場上快速健康發展。

　　關鍵詞：圖書出版；企業管理；成本管理；優化措施

　　市場經濟的本質在于競爭，它要求市場里的企業規范建立制度，實施科學化管理，其中涵蓋成本管理。隨著市場經濟體制改革的不斷深化，圖書出版企業只有加強成本管理，才能獲得成本低廉的競爭優勢。所以如何優化成本管理，使成本控制更有效、更高效，這是圖書出版企業的重要課題。

　　一、圖書出版企業成本管理特征

　　一方面，成本管理在圖書出版企業的整個經營生產流程貫穿。從圖書的選題策劃、組稿、撰稿、審稿到初審、復審、終審再到排版、印刷、宣傳、銷售、維護修訂，每一步出版流程都對圖書出版企業的經濟效益產生影響，富有創意而敏銳的選題策劃、獨特而高效的編排、精美而先進的印刷、細致而實際的工價成本核算、成熟而順暢的銷售渠道、守信而規范合同等均能直接減少成本，增加企業經濟利潤，否則會增加成本，降低企業效益。另一方面，圖書出版企業的管理根本就在于成本管理。企業的終極目標是發展，管理則是發展的保障，其中優良的成本管理就是根本。在圖書出版企業加入世界貿易組織之后，陳舊的管理模式受到現代管理體制的沖擊與挑戰，為確保圖書出版經營不和市場目標偏離，就必須加強內部控制，優化成本管理，用最小的投入獲取最大的收益[1]。

　　二、圖書出版企業成本管理的優化措施

　　(一)科學建立成本管理制度，實現成本控制全程參與管理依賴制度，優化成本管理更要依賴制度，所以科學建立完善的成本管理制度是現代圖書出版企業的目標。該制度的建立應圍繞企業財務部門，向其他部門擴散，將圖書設計、生產、宣傳、營銷與成本管理有機結合，有效跟蹤監控每一個重要環節，做到企業經營發展到哪里，成本管理觸角就向哪里延伸，實現成本控制的全程參與。因此，圖書出版企業要強化財務成本管理職能，拓寬成本管理領域。例如：針對圖書出版項目管理，企業的財務部門要從可行性研究、尋價、報價、談判、審核合同、簽訂合同、付款、履約等實施跟蹤管理，全過程監控合同，形成合同管理一條龍制度，從而把成本控制延伸到圖書出版材料采購、生產與評估等環節，顯著降低企業經營風險，控制圖書出版成本。與此同時，財務部門所提供的財務會計信息必須精確，引導圖書出版企業有序開展運營活動。企業的成本分析要從成本的觀點看經營，從經營的觀點看成本，跟蹤重點業務、重要財務成本變動情況，定期、不定期提出成本分析報告[2]。企業的財務部門要加強與編輯部門、印制部門的交流，制定信息統計程序表，印制合同匯總表等，通過對信息匯總、分析，形成貫穿圖書出版企業整個運營過程的成本管理系統，動態監管企業成本，優化成本控制成效。

　　(二)加強內部成本核算管理，提高企業成本管理效率一是增進圖書出版企業內部各部門的聯系，減少甚至避免出版不適銷的圖書。盡管企業內部的各個部門各司其職，但業務存在聯系性與交融性，客觀要求有關部門加強相互之間的交流與協調，用最小的成本、最高的效率打造做優質的圖書產品。作為圖書出版企業的核心部門，策劃部、制作部、發行部的業務聯系與交融最為密切，必須充分溝通[3]。例如：發行部和市場聯系密切，清楚當下市場上最暢銷的是哪類圖書，消費者有哪些潛在的圖書購閱需求，能夠為策劃部提供選題方向，形成經常交流制度，不得閉門造車選題，禁止出版在市場上缺乏需求的圖書，減少不必要的成本支出；發行部還清楚市場消費者對圖書設計風格的喜好、對圖書印刷裝訂質量的需求等，能夠為制作部提供制作圖書的參考，通過優化圖書設計風格、提高圖書印刷裝訂質量等途徑增加圖書附加值，提高成本管理效率。二是增強企業各部門人員的時間觀念與責任心，使工作更超前、更有計劃性，去除不必要的作業環節，控制成本。在體制的影響下，圖書出版企業的很多員工都養成循規蹈矩的工作習慣，缺乏事前規劃意識，工作效率低下，無形之中增加企業成本。三是非核心業務應外包，企業只需支付一定成本，免去聘用人員和相關管理的成本，讓圖書出版企業在核心業務的發展上集中精力。圖書出版企業可把發貨業務外包給物流企業，節省貨車、倉庫等固定資產成本，是資金周轉效率更高，同時確保及時發貨，滿足客戶需求。

　　(三)應用現代化的管理手段，促進成本管理的信息化在現代圖書出版企業的財務管理中，如果缺少對信息技術手段的使用，那么不管是財務數據還是其他業務數據，均難以實現高效采集，更難以進行有效的匯總、分析、監控，不能為圖書出版企業的決策層提供可靠的依據。通過應用現代化的.管理手段，圖書出版企業就可做到一書一賬，實現單品種、全成本管理。例如：企業可依據品種、印次對圖書單獨設賬，從選題開始就把每一種圖書的費用歸集到其成本之中，結合圖書成本管理與策劃編輯項目管理，盡可能準確而全面地反映圖書制作的成本支出，最大限度使圖書成本接近客觀實際。通過采取現代化管理手段，實現圖書出版企業成本管理的信息化，全面反映每一種圖書甚至是每一本圖書實際發生的成本與利潤，在為企業考核員工績效、進行激勵獎懲等提供可靠的保障的同時為企業決策部門提供有價值的參考資料。應用現代化的信息管理技術手段也可自動監控企業經營全過程，擴大采集信息的范圍，完善收集、整理、反饋及利用財務信息的程序，形成綜合分析數據庫，提高圖書出版企業成本管理水平。

　　三、結語

　　在深化市場經濟改革的過程中，圖書出版企業的經營生產規模越來越大，業務范圍持續擴展，資金供應鏈持續延長，使得圖書出版企業面臨著更加復雜的市場競爭環境。在實踐中，圖書出版企業必須完善成本管理制度，強化內部成本核算，采取現代化的手段全面控制成本，優化成本管理，保證提高企業的市場競爭力，促使企業在市場上立于不敗之地。

　　參考文獻：

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　　[3]李鳳新.出版企業圖書出版成本核算的幾點體會[J].中國管理信息化,20xx(23):98-100.

企業成本管理論文8

　　隨著我國市場經濟體制的發展，企業的財務成本管理已成為整個企業管理的核心。本文主要通過對企業財務成本管理體系中的戰略管理會計應用、方案實施、完善成本控制體系、建立財務風險防范體系等方面進行論述，對完善企業財務成本管理體系構建方面進行探討。

　　一、財務成本管理的定義

　　財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業的財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務成本管理過程和活動目的。在商品經濟環境下，資金就是財產的貨幣表現體，所以說企業的資金活動就是其財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業創造應有的經濟效益，也就是所謂的資金活動結果。所以，企業財產的所有經濟性活動，就是指企業資金活動的過程和結果。

　　企業傳統財務成本管理在很多方面還存在一定的不足，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。

　　二、財務成本管理的主體

　　財務成本管理的主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務成本管理主體具備獨特性，主要表現為：（1）擁有獨立資本，此項為財務成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務活動權利，財務成本管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務成本管理主體的主要表現形式；（3）能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務成本管理主體的范疇。因為財務成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業財務成本管理在企業管理中是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。

　　三、財務成本管理的對象

　　從上述財務成本管理的定義中可知，財務成本管理的本質在于：財務成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。財務成本管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務成本管理的過程中，采取一系列的財務成本管理手段把持資金運轉正常，進而最大化實現企業價值。所以，財務成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業財務成本管理對象的特征形式也具有多樣性。

　　四、企業財務成本管理體系構建

　　企業實施財務成本管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業的財務成本管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上。隨著全球經濟一體化，企業外部環境從根本上發生了改變，科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術的`發展和電子商務的出現，推動了很多新興事物的出現與發展。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。

　　（一）依實際情況應用戰略管理會計。企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制定合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制定過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業的優勢，應當采取可持續發展的措施；針對缺陷，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研發情況、經濟戰略計劃等，同時研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認清企業在市場中所處的地位，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，制定可持續發展的戰略目標。在制定戰略目標的基礎上，制定企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新；人才的招收和培養；資金的融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經過上述過程，企業的戰略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應的戰略管理會計。

　　（二）采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案。現階段，國內企業很少能實現戰略管理，這就給戰略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰略管理觀念受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計被廣泛應用到企業管理當中，戰略管理思想的應用是有目標性的，主要是為了利用戰略管理會計的優勢，讓企業加快發展進而融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身的實際情況，盲目實施戰略管理會計，將會使企業脫離實際。目前，國內逐步建立了現代化企業管理制度，電子信息技術飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供了技術性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內大部分企業的信息化基礎還較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系。所以，企業要想推廣應用戰略管理會計不可能一蹴而就，應當遵循逐步推進的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。

　　（三）完善成本控制管理體系。在現代化的市場環境下，企業財務成本管理體系指的是對產品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復雜性的特點，其主要內容有生產管理、銷售管理、技術管理、人事管理以及財務成本管理等。財務成本管理作為企業的一項重要管理內容，其體系構建也具有綜合復雜性。在企業的經濟活動中，成本控制是財務管理的核心目標，節約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業各環節的費用成本，既可以減少企業的成本投人，又可以提高企業的整體經濟效益，因而在企業財務成本管理體系中具有極其重要的作用。企業的成本控制體系主要是根據實際情況采取具體措施，抓住關鍵環節，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。

　　（四）建立財務風險防范體系。現階段，企業經營風險需要由投資人來承擔，經營者以及債權人也會承擔較大一部分風險。企業希望發揮財務杠桿的作用以提高資產負債率，大大增加了債權人的風險。由此可以看出，企業應當建立財務風險防范體系，一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起牢固的第一道風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進的技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計師事務所和律師事務所等，實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。

　　五、結語

　　企業成本管理是財務管理工作的核心部分，加強企業的成本管控對企業具有相當重要的作用。有利于加強投融資管理的資金籌集與使用效率，有利于節約建設、生產資金，提高企業的整體經濟效益。在企業財務成本管理體系中，企業的決策者應根據實際情況應用戰略管理會計合理規劃全局。理論結合實際，全方位、全過程進行財務成本核算和有效監督，將事前、事中和事后監督緊密結合起來，重視財務風險管理，合理籌集資金、高效運作資金，建立資金安全防范體系，提高資金的使用效率，充分發揮企業財務成本管理體系在企業資金營運中的作用，使財務成本管理更好地服務于企業經濟活動中的各項工作，推動企業自身價值不斷增值，使之更好更快地發展，創造更大的經濟效益和社會效益。

企業成本管理論文9

　　本文從戰略成本管理的現實意義出發，闡明了戰略成本管理的基本內涵、特征、原則，通過有效途徑的分析，有針對性的提出了成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略對提升企業競爭能力和可持續性發展的作用，同時以金川集團公司實施戰略成本管理為例，闡明了戰略成本管理給企業發展帶來的巨大變化。

　　隨著現代企業制度的發展，全球經濟一體化給世界范圍內的企業競爭，賦予了現代企業成本管理全新的內涵。成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。美國學者安索夫在1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出“戰略管理”一詞，認為企業的高層領導應根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動進行根本性和長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。戰略成本管理是在企業成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴張，將戰略管理理念貫穿于成本管理循環，將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，站在戰略高度上，對企業成本結構和成本屬性進行全面了解、控制和改善，尋求企業長久的競爭優勢。

　　一、戰略成本管理的現實意義

　　傳統成本管理目標被歸結為低成本，低成本既是一種戰略，也是企業實戰略成本管理過程中追尋的一種目標。實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代的“成本、效益”觀念轉變，進一步拓展思維，不斷創新，對企業提升市場競爭能力起著決定作用。

　　(一)實施戰略成本管理，有助于企業戰略目標的實現

　　企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。同時，成本與技術密切結合也開辟了降低成本的新途徑。

　　(二)實施戰略成本管理，有利于改善和加強企業經營管理。

　　戰略成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值的有機結合體，是經濟和技術相互融合的管理。戰略成本管理突破了傳統成本管理，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。

　　(三)實施戰略成本管理，有助于企業競爭地位的不斷提升

　　戰略成本管理要求企業成本管理不僅注重生產成本的管理，而且要從企業發展戰略的角度考慮成本發生的.動因。這一管理理念的形成，可誘發在成本管理中的有效舉措，使企業的技術力量、員工素質、生產條件、工藝水平、市場環境得到不斷的改善，而達到最優組合，在激烈的市場競爭中不斷提升競爭能力。

　　二、實施戰略成本管理是企業提高競爭能力的有效途徑

　　實現戰略成本管理是提高企業競爭力的有效途徑。“十二五”期間金川集團公司將戰略成本推算成年度目標成本，設定以“成本為中心”的二級單位在較長(5年)時間內成本的降低幅度，避免了年度成本目標以上年為基礎進行核定帶來的一些弊端。一方面讓“成本中心”有一個清晰的認識，成本控制是一項長效工作，為實現集團公司的經營目標必須采取有效的措施不斷降低成本。另一方面避免各二級單位生產經營的短期行為和短期利益;提高全員“科學支出、杜絕浪費” 的成本管理意識，把項目實施、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸都作為成本控制的重點，逐一進行作業成本分析，從而實現公司成本最低化，效益最大化的戰略成本管理目標。

　　三、金川集團公司實施戰略成本管理實現了企業的自身價值

　　企業管理中戰略的選擇與實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高于一切。“十二五”期間，金川集團公司引人戰略成本管理理念，提出成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略，確立了長遠的企業發展戰略目標，充分利用內外部環境和礦產資源，以低成本為依托，加大科技投入力度，通過價格和資源戰略競爭擴大了市場份額，最終擴大了企業的利潤，確立了企業的競爭優勢。

　　(一)成本領先戰略：是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中獲取超過競爭對手的高額利潤。可通過擴大生產規模，提高生產技術、工藝水平和經濟技術指標，嚴格有效的控制成本來實現。

　　金川集團公司在“十二五”期間，分析了國際各大礦業公司的冶煉成本和本企業的內部資源及生產工藝條件后，提出了“閃速爐節能降耗項目”，項目建成后，選礦能力增加6000噸/日，閃速爐處理能力增加到80-120噸/時，成功地完成了閃速爐、自熱爐以煤代油的工藝轉換;轉爐富氧吹煉技術的應用，提高了氧氣的有效利用，使得冶煉加工成本降到了國際同行業的平均成本以下，大大提高了企業在國際同行業中的競爭能力。

　　(二)成本差異戰略：通過價值鏈全方位為買方創造價值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。

　　金川集團公司銅合成爐生產系統投產以后，由于冶煉廠銅的生產經驗有限，伴隨銅產能的大幅增加，外購原料品種紛雜、良秀不一，給生產控制帶來極大困難，以至于生產初期的品級率較低，未能滿足下道工序精煉廠的質量期望，給保證公司最終產品質量的不斷提升帶來了一定的困難。冶煉廠管理者、工程技術和操作人員經過反復試驗摸索， 使用透氣磚等使品級率大幅上升。為了提高銅陽極板物理規格質量，冶煉廠加大資金投入，與科研機構合作引進先進的澆鑄設備，不斷改進設備性能，加強崗位人員操作能力培訓，反復實驗確定了性能良好的脫模劑，逐步提高了銅陽極板物理規格質量，銅陽極板物理規格合格率已達到98%的高水平，滿足了精煉廠的需求，確保了公司在同行業的市場競爭優勢。

　　(三)成本整合戰略：通過擴張企業的價值鏈活動橫向整合擴大企業生產規模，縱向整合超越企業的經營范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合戰略成本，把成本和效益置于同等地位。

　　金川集團公司根據現代企業的運行模式，對照國內國外同行業運營機制及市場要求對外提出了“資源控制戰略、資本戰略和擴大經濟總量戰略”試點成立了上海金川營銷中心，北京資本運營中心、全球設立大澳區、美洲區、歐非區、中亞區四個資源公司、香港設海外資源控股有限公司對內提出運行機構和人力資源整合戰略，逐漸削弱企業辦社會職能、精簡機構、壓縮龐大的行政職能，實現各種資源的精細化歸口及專業化管理。不僅增強了企業的凝聚力和競爭力，而且充分體現了整合戰略在戰略成本管理的全局性思想。

　　(四)人力資本戰略：指組織為了達到一定目標，將人與組織聯系起來，對人力資本所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資本部署和管理行為。

　　金川集團公司立足全球發展，實施跨國經營戰略，以增強企業核心競爭力、獲得長遠發展為目標。近幾年公司不斷加大人力資源調整力度，增加人力資源成本投入，對外不斷引進專業人才，對內與各大院校聯合加大對員工的培訓力度，開設網絡學校，開展學歷教育，實行首席員工制度，強化復合型人才的隊伍培養，為公司建立了一支有實力、高素質的員工隊伍。目前公司勞動生產率已有較大提高，并擁有國家級鎳鈷新材料工程研究中心，建立具有一定規模的礦山、選礦、冶金化學研究所，已具備新產品和先進工藝的研發能力。“十二五”期間，公司技術創新取得重大突破，共開展507項科技攻關，取得114項重大成果，35項科技成果獲省部級以上獎勵，60%以上成果己應用于生產實踐。形成了高氧化鎂鎳精礦閃速熔煉、非金屬化高鎳硫加壓浸出、全氯化介質生產高等級電積鈷、碳化冶金、紅土礦提取冶金、低品位鎳銅硫化礦生物冶金等一批具有國際先進水平的核心技術。大大提高了公司在國際市場的競爭能力。

企業成本管理論文10

　　隨著卷煙工業企業所處環境的變化，卷煙工業企業降本增效的壓力日漸沉重，企業提高競爭力，必須在基礎管理上狠下功夫。本文從提高成本管理意識、強化成本預算管理、強化成本分析、實施作業成本管理、完善會計信息化等方面，提出了加強卷煙工業企業成本管理的建議。

　　成本管理是企業管理中永恒的主題，成本管理水平高，就能提升企業整體管理水平，增強企業核心競爭力。因此，本文對加強卷煙工業企業成本管理進行了一些思考。

　　一、卷煙企業成本管理存在的問題

　　1.成本管理意識有待加強

　　煙草行業實行專賣管理，以稅利實現作為煙草企業的經營目標。競爭只是行業內部企業之間的競爭，因此大部分企業的工作重心放在調整卷煙產品結構以適應市場需求的變化，放在采用先進的生產技術設備和新的生產工藝，增強綜合實力上。

　　2.預算管理執行不力

　　卷煙生產企業的成本管理，都在年度預算、采購權限的控制下執行，并將預算執行情況納入年度考核體系。但是有的卷煙企業預算編制過于粗放，缺乏與產品設計與配方、材料的消耗與卷制設備、操作人員技能之間的關聯性，不能細化控制點，很難找出制約成本管理的瓶頸或短板，無法有效控制成本費用。

　　3.成本分析不夠全面

　　在企業經濟活動分析工作中，對成本項目的分析往往只是反映企業的實際數與中煙公司審批的預算數的差異(超支或節約)，實際消耗與上年同期對比，利用因素分析法來進行數量、產量、價格三者變化因素的分析，而不是按成本動因來進行動態分析。因此，不能真實的反映生產企業在節能降耗、厲行節約中所做的工作，對企業的成本管理缺乏推動作用。

　　4.成本管理內容單一

　　(1)只注重投產后的成本管理，忽視投產前的成本管理。實踐證明，在投產前的成本控制率為70%左右，成本控制因為產品投產后，產品設計已經完成、設備已經到位、生產工人也按照要求上崗，但成本管理中涉及的設計成本、設備折舊、設備利用率、生產能力、工藝路線、人工定額等是否達到合理配置，這些問題是在投產前就必須要考慮的。

　　(2)只注重構成產品的成本管理，忽視生產要素合理配置的成本管理。現代企業生產不再是原來的僅以擴大規模來增加經濟效益的模式，而是依靠企業資源的整合程度和運行狀況，因此，更應該各項資源的合理配置、生產流程的優化組合，消除非增值作業環節。

　　5.成本管理方法和手段有待提升

　　由于部分卷煙企業管理缺乏市場意識、競爭意識、效益意識和成本意識，導致成本管理方法老化落后。標準成本法、定額成本法、作業成本法、戰略成本管理等比較科學有效的方法，都缺乏應用，主要采用實際成本法計算成本，無法有效分析、評價成本執行情況，無法有效實施激勵機制，調動廣大職工參與成本管理的積極性。

　　二、加強卷煙企業成本管理的建議

　　1.提高全員成本管理意識

　　人既是成本管理的主體，又是成本管理的客體。因此，在激烈的市場競爭中，成本是企業參與競爭的有力武器。降低成本不只是財務部門的事情，需要企業樹立全過程、全方位、全員參與的成本意識。因此，成本控制要明確各環節、各部門以及員工的成本目標與責任，使成本意識深入人心，真正做到“千斤重擔大家挑，成本責任人人有”。

　　2.強化預算管理

　　在預算管理中，要實施目標成本控制，細化控制措施，對不同成本費用項目，實行分類管理，對每一成本費用項目要細分多個細目，根據歸口管理的原則，制定不同部門各項費用的預算考核指標，進行分解加以實施控制。建立各項成本費用須經部門預算員登記審核并及時與總預算管理員核對的方法，使得各個部門的費用執行情況在日常的費用列賬過程中就能做到心中有數，為預算執行情況分析奠定了基礎，從而提高了各個部門及整個企業預算工作的準確性、高效性。

　　3.采用先進的成本核算管理方法

　　由于卷煙企業重點在于卷煙產品的.生產，因此，根據卷煙企業的經營特點以及作業成本法“產品消耗作業，作業消耗資源”的基本原理，采用作業成本進行核算，具有得天獨厚的優勢。通過作業成本法的運用，既可以提高成本計算的準確性，加強成本管理，還有利于改善企業的生產作業流程，優化生產活動，實現資源的有效配置。

　　4. 強化成本分析制度

　　卷煙企業要健全成本分析反饋制度，加強了部門協同運行能力，把企業管理、生產設備、財務管理這三個部門作為重點，加強部門間協調運行，形成一個信息快速反饋系統。通過有關部門的資料信息，逐步分析，層層剝離，從成本費用指標入手，盡量做到詳實細化，把變化了的實際情況與計劃進行對比，認真分析各種消耗影響因素，從每一個影響材料消耗的方面來揭示其對成本費用的影響程度。

　　5.構建現代物流企業成本管理信息系統

　　建立成本管理信息系統，實施成本管理信息化，有利于提高信息處理能力，提高成本信息的及時性、有效性，有力推動企業整體經營管理信息化的發展，實現資源共享，使成本信息轉化為決策依據，提高企業決策的正確性，增強企業的競爭力。

　　6. 加強對會計人員的培訓

　　會計人員素質的提高在一定程度上能夠減少會計信息失真的可能性，能夠保證成本信息的真實可靠，從而提高卷煙企業的決策管理水平。因此，培訓工作將是提升成本管理的關鍵環節，通過培訓，使會計人員學習卷煙企業財務成本管理需要的新理念、新方法，不斷提高專業理論水平和實踐水平。

　　三、結束語

　　成本管理是復雜的系統工程，企業提高競爭力，必須高度重視成本管控，將成本管理落到實處，提高成本管理的水平。

企業成本管理論文11

　　一、引言

　　中小企業是我國最大的企業群體，在長期的成本管理實踐中，對成本管理方法進行不斷探索，積累了許多科學有效的成本管理經驗，但這些成本管理經驗僅僅局限于傳統成本管理的范疇，因此，引入成本戰略管理成為必然趨勢。

　　二、戰略成本管理內涵

　　在20世紀80年代英國學者肯尼斯。西蒙首次提出戰略成本管理概念，他認為， 戰略成本管理是“ 通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析， 為管理者提供戰略決策所需的信息”。而后，美國的邁克爾。波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克。桑克等人接受了西蒙的觀點，并在邁克爾。波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的戰略性運用”。

　　結合以上觀點我們認為：戰略成本管理（CSM）是為了實現組織戰略目標，組織的可持續發展所進行的成本管理活動。“戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，是戰略管理思想在成本管理領域的體現，是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價組織戰略，從而創造競爭優勢并且長期保持這種競爭優勢，以達到組織能有效的適應外部持續變化的環境的目的”。

　　三、我國中小企業成本管理現狀

　　成本管理在中小企業的內部管理中具有重要的地位，但企業在成本管理過程中卻存在著諸多問題，主要體現在以下幾個方面：

　　（一）中小企業內部成員對進行成本管理的意識不強

　　許多員工認為成本管理只和企業所有者的利益有關，是領導應該考慮的問題，而與自己無關，所以并不積極參與成本管理的過程。但是，員工作為企業的主體，應該認識到“企業有未來，員工才有未來”，企業員工有責任參與成本管理，并將企業整體的發展與個人的價值聯系在一起；同時企業也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業進行成本管理主體應該是企業所有者與全體員工。

　　（二）中小企業成本管理忽視微觀需求

　　成本管理與企業的經濟效益密切相關，內部管理的需要是企業進行成本管理的動力，但多數企業并沒有認識到這一點，所進行的成本管理僅限于對國家法律法規的遵守和執行上，只側重于宏觀需求，而忽視成本管理對企業經營管理的重要性。

　　（三）中小企業成本管理內容單一，具有明顯的短期行為

　　現有成本管理的內容只包括制造過程中的成本控制，沒有考慮事前成本控制的重要性，投產前的成本控制方案能否如期實施，控制目標能否實現都依賴于制造過程的成本控制效果，但是成本核算的滯后性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業的成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個會計期間成本的影響，追求短期效益，對會計期間的成本構成并不進行深入分析，也不對產品投入市場后的反應進行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業戰略相脫節。于此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者，由于企業沒有建立完善的成本核算管理制度，因此無法將成本預算細分到各個部門，缺乏有效的激勵機制，從而無法充分調動企業管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業經濟效益的積極性。

　　四、我國中小企業引入戰略成本管理的必要性

　　戰略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統成本管理的補充與發展，它具有與時俱進的優越性，在全球經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷發展的今天，推行戰略成本管理對中小企業的發展具有很強的現實意義。

　　（一）采用戰略成本管理模式是順應我國市場經濟體制發展的體現

　　隨著我國市場經濟體制日趨完善，市場調節在經濟發展過程中的作用越來越明顯；國際競爭日趨激烈，社會資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業優勝劣汰的決定性因素，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。

　　（二）戰略成本管理幫助企業突破傳統成本管理觀念

　　企業只有盈利才能發展，而要盈利就需要進行成本核算，企業能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，成本管理的內容更加豐富，由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業應在原有成本觀念的基礎上，科學的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場經濟發展的步伐。

　　（三）實施戰略成本管理是企業進行全面成本管理的客觀要求

　　傳統的成本管理所依賴的信息系統僅僅滿足了財務會計的.需要，而沒有考慮管理會計的需求，因此無法為決策提供所需的準確信息，進而誤導企業戰略的制定。隨著知識經濟時代的到來，企業經濟的增長不再依賴傳統的經濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經濟和技術的管理，結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業經濟將產值作為目標的生產方式，它更加注重人的能動性，對采購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業發展的關系，制定企業的發展戰略。

　　五、我國中小企業實施戰略成本管理的建議

　　戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業在應用戰略成本管理模式時應做到以下幾點： （一）樹立戰略成本管理觀念

　　加強對戰略成本管理理論研究，沖破傳統理論的束縛，開拓新的研究領域與研究課題，發揮正確的成本管理理論對企業發展的推動作用。同時，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業的長期競爭優勢，從全局出發，既要關注企業內部的價值鏈，更要關注競爭對手的價值鏈和企業所處行業的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，制定相對應的成本管理戰略，促進戰略管理目標的實現。

　　（二）提高全體成員的成本管理意識和素質

　　實施戰略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質，實行全方位、全過程、全員的成本管理，做到人人關心成本，這不僅要懂會計和財務管理，還要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法，掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，使用電子計算機進行信息處理等，從而確保戰略成本管理的順利實施。

　　（三）完善企業內部控制管理機制

　　企業要想成功的運用戰略成本管理，提高并保持自身的競爭優勢，就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環節是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點，企業的戰略成本管理才能順利實施。因此，加強企業內部控制，保證戰略成本管理的順利進行。

　　（四）強化企業成本信息系統建設，為戰略成本管理提供強大的信息技術支撐

　　戰略成本管理涉及面廣，信息需求量大，并且須要隨時進行分析和處理，而傳統的成本管理信息系統不能對企業開展戰略成本管理提供有效的信息保障。因此，企業應加強成本信息系統建設，拓寬信息來源渠道，及時提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本信息，建立一個網絡化的、超企業邊界的成本信息系統，從而保證戰略成本管理的成功實施。

企業成本管理論文12

　　內部會計控制是指單位為提高會計信息質量、保護資產安全、完整，確保有關法律、法規和規章制度的貫徹執行而制定實施的一系列控制方法、措施和程序。

　　內部會計控制應達到的基本目標是：

　　一、規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整；

　　二、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全、完整；

　　三、確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

　　內部會計控制應遵循的基本原則：

　　一、符合國家有關法律法規和內部會計控制規范及單位的實際情況；

　　二、約束單位內部涉及會計工作的所有人員，任何個人都不得擁有超越內部會計控制的權力；

　　三、涵蓋單位內部涉及會計工作的`各項經濟業務及相關崗位，并應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、管理各個環節；

　　四、保證單位內部涉及會計工作的機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分別、相互制約、相互監督；

　　五、應隨外部環境的變化、單位業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

企業成本管理論文13

　　一、企業會計成本管理存在的難點

　　（一）企業生產程序復雜，成本控制難度大

　　企業生產程序往往很復雜，無論何種企業都有針對產品的一系列操作行為，在操作的過程中離不開或者是穩定的生產工藝；或者是流通發展的生產線路；或者是對產品的宣傳造勢等等。在這樣一系列的生產程序過程中，企業會計成本的核實就較為困難，因為產品生產工藝流程長，定限額材料、備品備件消耗存在很大的差異，這樣的情況下會計成本的核實無法完全確定。例如：車間班組的鼓勵工作過程中，生產任務較為繁重，工人的素質各有不同，這樣就導致對生產材料的控制有差異；班組內還會出現一些生產事故問題，這些生產事故的發生也會增高生產成本，影響會計成本目標難以實現。

　　（二）財務管理觀念落后，成本控制意識淡

　　目前，我國大多數企業的成本控制觀念明顯不強，很多企業管理者雖然設立了成本目標，但是在具體的設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等方面依然存在明顯的漏洞，無法嚴格要求一些資金的支出。成本意識淡薄還表現在針對成本控制人員的培訓沒有科學的方法和體系，沒有嚴格的成本管理，浪費也就必然是普遍的。例如：企業集團在進行嚴格的成本控制之前，幾十元錢一根的鋼纜，隨便仍在工作場地，讓撿破爛的拉走了也沒有人過問。常常一根鋼纜用不了兩天，就不在了。又如：有些企業設置的成本會計工作人員往往人為地簡化了成本核算環節，導致會計成本核算不知道怎樣進行下去，往往是一個環節有漏洞，下面的工作也無法順利開展。形成這樣的原因主要是因為從上至下都表現為成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的'重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程。在這樣的理念之下，很多企業領導者會完全依賴會計處理公司財務，看中報表卻不重視財務監督管理等問題，最終導致很多實際的財務問題頻繁出現，而在出現問題之后再進行成本管理就于事無補了。總之，領導沒有全局觀念，自然員工對于成本控制的懲罰獎勵等沒有主體意識，認為有些成本浪費也是無所謂的。

　　二、各部門成本會計核算職責

　　（一）行政部門

　　在通常的情況下，對工業企業行政部門進行考核的最重要的尺度就是企業的經濟效益，而企業的經濟效益主要是受成本的影響。因此，行政部門應當深入了解現代企業生產過程中的成本，對技術進行改革、降低成本，具體落實，總結出成本增減對于企業利潤的影響，從而進行工作上的獎懲。除此之外，行政部門還必須熟悉支出，掌握趨勢，從而強化管理，為降低經費的開支提供客觀的依據。

　　（二）生產部門

　　生產部門主要包括工廠和車間等，這些都是產品的生產第一線，最了解產品產生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以說是企業成本控制的核心。因此，生產管理部門應該關心自己的材料和生產費用。

　　（三）基層生產單位

　　對于基層生產單位而言，其主要包括工段、班組，最直接的就是消耗材料和人工費。班組是成本考核的主要對象，會計必須向其提供相關會計信息和數據。

　　（四）內部員工

　　主要包括財務人員、技術人員、質量管理人員、生產管理人員等。在現代市場體制環境條件下，人員配置及員工的專業技能水平關系到成本核算體系運行的質量和效果，企業員工應當關心其生產與具體的消耗，這關系著企業的生存發展。

　　（五）其他相關的會計分支

　　工業企業財會人員，應當向成本會計提供企業資產方面的信息內容，這對于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此，實踐中就應當提供成品的生產成本等相關資料，以編制財務會計的相關報告。

　　三、企業成本管理的優化對策

　　（一）加強企業工序的管理，控制會計成本

　　會計工作不是簡單地進行賬目管理，還需要將賬目預算等落實到具體的企業工序發展管理之中。首先，會計成本核算工作要加強企業的成本利潤空間，利潤空間越大，對成本的控制更為合理。其次，要加強設備的會計備案管理。對于設備管理不只是后勤部門的工作范疇，會計組織也要對企業的設備情況進行詳細的備案，并進行情況的年度、季度的核實，確保設備的使用不會超出成本核算。第三，要實行成本定額管理。定額成本法是企業為了及時地反映和監督生產費用和產品成本脫離定額的差異，加強定額管理和成本控制而采用的一種成本計算方法。加強對生產過程中的定額材料消耗的控制，尤其是對那些消耗量大、價值高的定額材料的控制。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。例如：推行獎懲制度之后，有些企業工作人員就想到了很多節省成本的方法，在焊插件焊點時，烙鐵咀上余錫可帶至下一焊點，不應震落到焊錫斗內，真正做到多養護少浪費。對于這種成本控制的合理方法，會計成本獎懲制度可以說是根源上的推動。另外，要強化安全管理。企業安全管理工作組織要與成本核算會計組織進行一體化的管理，這樣就能夠實現對企業生產進行深入持久地開展經濟活動分析，最終形成良好的會計成本控制。

企業成本管理論文14

　　1ERP環境下的農業企業精細化成本管理

　　與傳統成本相比較ERP系統將銷售系統、采購系統、存貨系統、供應鏈以及總賬系統集成在一個系統中，簡化了信息在農業企業內部流動的程序，加速了信息在農業企業內部流動的速度，減少了因信息滯后帶來的機會成本，將原本孤島的信息逐級傳遞。ERP系統實現精細化成本管理，主要從規劃階段，物流，資金的管理三個模塊來實現良好的成本管理，及其全方位管理操作。

　　1.1農業企業生產準備、計劃的精細化

　　傳統生產準備人為的主觀意志作用比較強，對于市場的需求以及變化，都是聽風則風，聽雨則雨。沒有準確的市場預測信息，也沒有明確的生產計劃。對于生產過程中需要的物料用量也沒有準確的數據，而由于人工記賬操作，庫存數據也不能夠得到及時的反映。這一系列的管理弊端，最終將導致存貨的滯留和堆積，原材料供應不足生產被迫停工，產品不能滿足市場多樣性的需求，資金占用現象嚴重，人力物力資源得不到有效的配置等一系列問題。

　　1.1.1主生產計劃的精細化。所謂“磨刀不誤砍柴工”，計劃是保證生產順利進行的保證，只有做好了計劃，農業企業才能有條不紊地進行。ERP系統接收到市場的銷售預測信息、客戶的訂單以及其它信息后，首先由主管人員做出主生產計劃，計劃精確地包含了每一生產階段的毛需求量。緊接著進行粗能力的權衡，確定出所需要關鍵工作中心的加工能力和設備的負荷能力，與實際的數據進行比對，進行初步的計劃確認或調整，再與銷售部門做出的銷售計劃進行比對以進一步確認和調整主生產計劃，最后提交給有關管理部門，進行計劃的確認，并在生產過程中進行不斷地修正。

　　1.1.2物料需求計劃精細化。ERP系統解決了需要什么、生產什么、怎么生產的問題，物料需求計劃，即MRP詳細記錄了物料需求信息、物料清單、生產的工藝路線以及物料的可用量。例如要生產一臺儀器，那么制造這臺儀器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，經過多少道加工工序，當前的庫存量信息，都會在系統中記錄，一旦某一個環節斷層，系統會給出提示或者警告，而依據傳統的生產方式任何一個環節跟不上生產節奏，農業企業內部都無法做出迅速的反應，造成人力物力財力的浪費。

　　1.1.3能力需求計劃精細化。計劃的最后一階段是對能力需求的計劃，即CRP。簡單的來說它就是依據生產的每一階段和工序的物料需求信息，精確地計算出需要投入的能力和設備的負荷數據，并根據實際情況對農業企業生產能力以及負荷情況做出調整，最后制定出CRP。運行時系統會根據CRP中加工產品的數量，所在的時間段，實際所需要占用的能力負荷，對比在系統內設定的標準能力負荷情況，生成能力需求報表。而傳統的生產準備計劃階段，并不能夠像ERP系統這樣實施全面精細的計劃，物料的需求、能力的負荷情況都不能得帶及時反饋，生產過程中補充的信息也不能夠及時更新信息。

　　1.2農業物流管理精細化的實現

　　1.2.1農業企業生產過程的精細化。隨著市場不斷的發展，產品的生產周期不斷的縮短，對品種的需求多樣性不斷提高，產品的交貨期不斷縮短，對產品的質量要求不斷提高。傳統的生產管理已經越來越不能適應生產的需要，傳統的生產車間管理沒有進行明確地分批分類管理，對于生產所需的物料也得不到及時反饋，沒有明確的進度安排，產品交貨時間也沒有明確統計，對每一項加工產品的工序也沒有進行細致分工。對于插單的業務，農業企業也疲于應對，物料需求跟不上進度，生產能力也不足，農業企業往往需要拆東墻補西墻，而且傳統的期間費用分配也不準確，分配的標準往往是根據人工或者機器的工時總數來定義，管理者無法獲取準確的成本信息，無法做出具有競爭力的定價決策。ERP系統下，生產的整個過程是由MPS生成各個車間和工作中心的生產任務，下達產品生產指令，根據產品交貨的到期進行產品的任務優先級的排序，對產品的整個生產周期都有明確的規劃，確保產成品能夠及時完工交貨。為了提高生產效率，在ERP系統下每一項完工產品都有固定的工藝路線，物料需求也有明確的信息記錄，能夠保證產品有條不紊地進行生產，并且細化工序，將一項復雜的加工業務簡單化、重復化、高效率化。半成品在車間的轉移，原材料、配件的領用，生產加工進度的控制，各個時間段加工狀態的信息，在產品的統計分配信息都被統計及時記錄到了工作中心中，由工作中心生成報表進行統計和分析，并將信息及時傳遞給ERP系統下的其它有關子系統，管理人員根據信息進行生產調度，物料的補充等等；這些信息也是產成品成本計算和制造費用分配的主要依據，它定義了許多產品成本計算的相關公式，比如機器加工的工時和物料的用料比例，由成本動因推動費用的分配，期間費用能更加準確地分配給完工產品，統計數據顯示在ERP系統的車間管理下制造成本下降了12%左右，停工待料減少了60%，產品延期交貨下降了80%。因此走ERP精細化管理之路，是農業企業實現利益效益最大化的最佳選擇。

　　1.2.2農業企業庫存管理的精細化。庫存管理的主要作用是維持銷售產品的穩定，保證生產順利地進行，在保證盈利的前提下，最大程度地降低農業企業的資金占用率，降低成本，增加投資。傳統的制造業庫存管理中，由于農業企業所屬行業產品的復雜性，管理已經銷售模式的局限性以及滯后性讓原本就復雜的庫存管理受到了許多非技術性的影響。統計與匯總指標的工作量巨大，庫存信息不能夠及時有效地反映給有關管理部門，嚴重制約了生產的順利進行，甚至造成存貨積壓、資金嚴重占用的現象。ERP系統下的庫存管理貫穿整個農業企業管理，覆蓋范圍廣，利用數據庫將存貨的信息反映在一張統計表中，提供的登記出庫入庫的信息，存貨的類別，提供下級編碼標識，產品的批次，出入庫時間、質量狀況以及價格等，都被詳細地計入在系統內，支持存貨跟蹤查詢，能夠即時反映庫存的盤點數據，并對其它相關聯的子系統提供實時數據，這是傳統管理無法實現的。在發貨的時候嚴格按照先入先出的順序發貨，降低了因存貨變質、積壓而增加的風險和機會成本。ERP下的管理模式改變了倉庫保管員的勞動組織方式，對倉庫可以按照產區分類，按照業務進行區分，細化了日常的管理業務。ERP系統對存貨的控制方法也有許多種，如ABC法、零庫存控制法、在途物資的管理方法等等，農業企業可以根據自己庫存的復雜性進行方法的選擇。對于入庫管理根據生產和銷售的需要發出需求，降低不必要的庫存費用，降低資金的占用和存貨毀損的風險；對于領料出庫的業務，可以限制材料的數量，以防止因為任意領料而造成的不必要的浪費，引起成本增加，最終導致產品價格失去市場競爭力。統計數據表明在ERP庫存系統管理下，庫存下降了30%～50%使得庫存資金投資減少了1.4～1.5倍，庫存的周轉率提高了50%，這些都是傳統庫存管理無法實現的，因此農業企業只有在ERP系統的精細化管理的平臺上才能越走越遠。

　　1.2.3農業企業采購管理的精細化。采購管理是對采購行為進行組織管理和控制的模塊，采購工作主要是在合適的時間為生產部門提供生產所需要的合適的質量、價格、數量的原材料（或加工部件），以保證生產順利正常進行。傳統的采購管理存在許多的問題。首先，沒有一個標準的體系管理供應商，致使采購信息總是不能及時下達到供應商；其次采購計劃編制不準確，采購數量不足或采購不及時以及物料逾期未入庫，車間的生產線只能被迫停產。生產制造過程中，插單的業務極為常見，物料計劃人員無法快速評估其影響，信息傳遞慢，采購提前期長。無法及時下發采購信息。而且對于市場的價格走向也沒有很好統計記錄，主觀判斷采購存貨的數量以及批次，致使采購成本高昂。ERP環境下的材料采購計劃是由主生產計劃生成，根據生產車間以及銷售部門傳遞出的物料需求信息，然后下達到采購部門，并同時將信息傳遞到總賬系統以及倉儲部門，簡化了信息傳遞的流程，極大增加了信息處理效率，據統計表明應用ERP系統實現采購管理的農業企業，采購提前期縮短了50%。ERP系統中建立了一套信息精確的客戶資料，以及客戶所能夠提供的物料信息，一旦系統得到采購的命令就能及時將信息下達到供應商，逾期未收到的采購物資也能在系統中得到查詢，發出催貨通知，或者及時變更供應商降低生產線停工的風險。在生產制造的過程中一旦有插單的業務發生，計劃部門也能夠及時進行生產計劃的修訂，進行能力的評估，將物料需求信息及時傳遞到采購部門，及時進行物料的補充，保證生產的順利進行，此外ERP系統還提供了物料需求的規格資料，保證入庫產品的質量符合生產要求；系統還提供了比價的功能，能夠讓管理者迅速做出最優決策。

　　1.2.4農業企業銷售管理的精細化。在一個農業企業的銷售系統是農業企業生產的最終產品與外部市場的輪轂連接，是價值的生產是實現農業企業最關鍵的一步。其主要職能是以滿足客戶消費需要為前提，實現勞動價值到社會財富的轉換。而傳統的銷售管理下，銷售部門往往憑借個人主觀經驗進行報價，缺乏成本數據參考，無法獲知準確的訂單利潤，沒有穩定的銷售市場和渠道，客商信息混亂，信用額度很難掌握，增加許多無形的財務風險。對于地區以及不同的客戶報價策略在手工作業下工作量龐大，準確性也很難把握。銷售人員很難追蹤訂單的采購狀況、生產狀況、入庫狀況，導致銷售人員很難和客戶溝通進度。逾期交貨現象嚴重，信用等級下降，客戶流失現象嚴重。ERP系統下的銷售模塊將銷售任務細分成以下幾個階段，①根據預測信息和銷售訂單制定銷售計劃，并做出合理報價決策；②開辟可供銷售市場，并對市場進行細分，建立確定的客商檔案和長期可供穩定銷售的銷售渠道；③結合歷史、目前、市場調研數據進行銷售；④根據客戶的訂單信息，組織貨源，下派生產命令，并組織倉庫發貨；⑤開出銷售發票，并轉交財務系統記賬；⑥對已經銷售的產品提供跟蹤服務，進行信息反饋、分析，提出方案。根據應收系統的傳遞信息對客戶進行信用評級，制定銷售策略，發出催收貨款的指令，而傳統的銷售管理無法及時對訂單做出反應，也不會對銷售進行售后的跟蹤分析，不利于市場地位的穩固和簡歷長期穩定的銷貨渠道。

　　1.3農業企業資金流管理的精細化

　　資金是一個農業企業的血液，資金的運轉是關乎到農業企業生死存亡的問題，傳統的農業企業資金管理混亂，對于資金的預算、費用的支出很難控制，對于未來的資金流入流出也無法掌握，科目繁多，往來賬目不清，管理人員工作量大。ERP系統下，當采購或者銷售行為發生后，系統會根據采購訂單、發票在應收和應付形同中生成相應應收賬款和應付賬款。為農業企業提供精確的未來資金的流入和流出情況，相關的票據還含有供應商以及客戶的相關信息，能夠準確地將每一筆收入以及費用與客商相聯系。對每一筆零用基金進行分類管理，完善對銀行賬戶的管理，能將收入或者支出與相應的票據相聯系，實現收入與票據相匹配，對于外幣也有專門的賬戶管理，能夠及時地反映賬戶的資金信息，減少了人工管理不必要的麻煩。對于資金的預算和費用的支出都有嚴格的控制，大大降低了農業企業的資金占用率，使得農業企業的資金能夠維持農業企業正常運轉。

　　2農業企業ERP精細化管理存在的問題

　　2.1管理者對ERP認識程度低

　　ERP是一種先進的管理軟件，而不是單一的數據儲存軟件，很多管理者思想仍然停留在只是單一的將財務信息化，而沒有融入精細化管理思想，再加上國內實施ERP成功的也就只有聯想、海爾、移動公司等一些大型的知名農業企業，因此很多中小型農業企業對實施ERP精細化也只是持有觀望的態度。

　　2.2農業企業缺少精細化成本文化氣氛

　　盡管許多農業企業引進了ERP系統實施精細化管理，但是農業企業沒有注重對精細化的文化建設不夠重視，有些制度建立得并不合理，甚至導致極少數個別員工出現抵制的.情緒，而農業企業實施精細化管理的規章制度也形同虛設無法落實。

　　2.3ERP系統實施對人員要求較高

　　ERP成功實施對操作者、部門之間的協調配合程度的要求比較高，它要求不僅僅要懂得操作還要懂得原理，否則實施的過程中麻煩不斷。而ERP系統的發展歷程比較短，普及的程度也不夠，許多管理者甚至沒有ERP的概念，更談不上操作和應用了。ERP將管理與技術融為一體，這要求操作者不僅僅是個管理者還要是個技術員，而且培養出這樣的人才也需要花費大量的時間。

　　2.4農業企業基礎管理制度規范性不夠

　　科學的管理，要求農業企業標準化、規范化、精細化和個性化，是精細化管理實現的基礎，基礎設施管理制度不規范，它會影響到精細化管理的效率。

　　2.5實施ERP系統后期維護不足

　　許多農業企業在引進ERP后，前期沒有制定計劃和目標，導致后期發現團隊實施能力不足，特別是在系統的二次開發上。農業企業生產發展是一個動態化的過程，僅靠一次完整實施而達到一勞永逸的效果是不太現實的，這又使得ERP后期發展滯留，最終導致農業企業擯棄實施。

　　3ERP精細化管理問題的對策

　　3.1管理者轉變思想

　　ERP精細化管理要成功實施需要管理者有高度的思想上的覺悟，將管理不僅僅局限在傳統農業企業運營上。管理者不僅要轉變自己的思想同時還要培養整個農業企業的員工精細化的意識，只有各個部門協調一致，分工明確，才能使得精細化成本管理理念在農業企業中得到真正的應用。管理者需要將目標放長遠，從各個方面實現精細化管理，才能帶領農業企業在未來成長的路上越走越遠。

　　3.2建立精細化成本管理農業企業文化

　　環境決定一個人的成長，同樣農業企業文化氛圍也是農業企業成長的決定性因素，只有建立起良好的農業企業文化氛圍，農業企業才能在未來的路上越走越遠。建立起農業企業精細化管理文化首先需要培養精細化成本管理的思想，現有理念才能應用到實踐中。其次，要建立良好的激勵機制，諸如物質獎勵、精神鼓勵、調動積極性和懲罰措施，讓員工主動積極地參與到農業企業精細成本管理中，并在實踐中不斷進行改進和創新。

　　3.3加強對員工的后續教育

　　農業企業對實施ERP系統以及操作的關鍵人員，要在后期不斷的進行教育和培訓，以提高員工的整體素質，對于ERP這樣先進的管理系統，隨著時間的變更也會不斷更新，只有不斷學習才不會在操作和應用過程脫節，才不會造成資源浪費的現象。而且ERP運用需要熟練的技巧以及豐富的知識，只有全員的整體素質提高了才能使得ERP的管理發揮出最大的作用，從而降低管理成本。

　　3.4規范農業企業基礎管理制度

　　農業企業的基礎管理，是農業企業實施和管理的前提，只有堅實的基礎，農業企業可以在未來發展的舞臺上越走越遠。農業企業首先需要加強農業企業原始信息核算的管理，提高原始數據的準確性；再次是優化農業企業的規章制度，優化農業企業生產流程，加強全面成本預算的管理。

　　3.5成立實施ERP精細化的項目組

　　要成功實施和應用ERP系統，光依賴軟件公司從長期發展的角度來看，并不是一個明智的決定。只有在農業企業內部建立一個ERP執行和組織協調的ERP組織機構才能解決問題。在其領導之下，農業企業內的所有部門達成一致的目標，卻又各司其職，通過定期組織會議培訓，讓農業企業內部各部門不僅能夠了解ERP運行的情況，還能夠站在各自部門的角度提出一些專業性的意見。經驗一起分享，問題一起解決，只有這樣才能夠使得ERP系統運行起來，使得ERP精細化的管理成功地在農業企業內部實踐，提升農業企業的綜合競爭能力。

　　4小結

　　總之，ERP系統是農業企業實現精細化管理的最優策略，它對農業企業實施全方位的精細化進行管理，將生產工藝路線簡單化重復化，解決了傳統制造一手包攬的問題，降低了技術人員流失農業企業制造環節中斷的風險，也提高了工作效率。對外進行的市場分析調查，客商檔案的記錄，弱化了市場風險，降低了農業企業的管理成本。ERP系統從全方位的精細業務，降低生產管理成本。

企業成本管理論文15

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　　摘 要

　　成本費用是衡量企業內部運行效率的重要指標，在收入一定的情況下，它直接決定了公司的盈利水平。成本費用控制在促進企業提升經濟管理水平、降低生產經營中的勞動消耗方面起著十分重要的作用。本文分析了企業成本費用管理存在的主要問題，并對企業如何實施有效的成本費用控制提出對策建議，對企業提升經濟效益、增強企業自身競爭力具有借鑒意義。

　　關鍵詞

　　成本費用 制造費用 質量成本

　　在全球經濟一體化的大背景下，在市場經濟充分發展的年代，受國內經濟下行壓力和調整經濟結構等的影響，傳統的機械制造業進入了寒冬，市場加速萎縮，企業間的競爭異常激烈，企業經營每況愈下，大多數企業處在關門倒閉的邊緣。脫困減虧，如何脫困，怎樣減虧，是大多數企業面臨的問題。在目前大的經濟環境下，企業不僅要“開源”，更要“節流”。“開源”就是不斷拓展新的市場，爭取新的用戶；“節流”就是從企業內部成本費用管控入手，清倉挖潛，不斷降低產品的制造成本，不斷提升產品的競爭能力和盈利能力。下面談一下筆者對成本費用管理在企業經營管理中重要作用的一些認識。

　　一、成本費用管理對企業經營的重要作用

　　成本費用是衡量企業內部運行效率的重要指標，在收入一定的情況下，它直接決定了公司的盈利水平。成本費用控制在促進企業提升經濟管理水平、降低生產經營中的勞動消耗方面起著十分重要的作用。

　　主要表現在以下幾點：

　　第一，通過實施有效的成本費用控制，可以為企業帶來更高的經濟效益，同時增強企業自身競爭力。市場經濟條件下，企業要想增加收益就得降低生產成本，只有利潤提升才能使企業不斷發展壯大。而且，企業的成本高低還直接影響著產品的價格。只有在減少成本的情況下，才能降低產品的價格，企業的產品才能在市場競爭中具有優勢。

　　第二，實施成本費用控制可以在制度上有效地保證企業財務與各項物資的安全，減少不必要的損失。

　　第三，進行有效的成本控制，降低各種資源的消耗，不僅符合國家“節能減排”的產業政策，還能提升社會經濟效益。

　　二、企業成本費用管理存在的主要問題

　　（一）管理理念需要更新

　　企業沒有形成高度重視成本費用的企業理念。領導對成本費用的控制不夠重視，僅僅把成本費用管理看成是財務部門的工作，認為降低運營成本是企業高層管理人員的職責，和普通職工無關。一線工人只是被動地執行企業所制定的工作規范，成本意識淡薄，控制成本費用的積極性無法調動起來。

　　（二）原材料采購成本較高

　　由于公司主要從事非標產品的生產，屬于單件小批量生產模式。受產品品種結構等因素的影響，有的設備生產所用材料材質要求特殊，而且用量較少，使得部分原材料進貨渠道受限，只能從中間商處采購。直接從生產廠家進貨的品種較少，造成材料采購成本較高，影響了產品的成本；有些外購件因客戶指定供貨商，雖然價格偏高，但考慮合作關系不得不采購，這也是物資采購價格較高的原因之一。

　　（三）人工成本較高

　　生產單位輔助人員較多，生產單位從事一線的生產人員占比較低，激勵機制不到位，使得一線人員工作的熱情不高，勞動生產率較低，人工成本占比偏高。

　　（四）制造費用管理失控

　　由于沒有安裝相關計量儀表、器具，生產單位所用水、電、壓縮空氣、天然氣、暖氣沒有結算依據，只能靠人工估算，使得相關費用不能準確歸集到生產成本中去，造成產品實際成本不準確。

　　（五）技術創新不夠

　　滿足現狀，不注重新產品的開發，產品更新換代工作滯后，生產的產品都是“大路貨”，沒有核心技術，產品沒有競爭力。工程技術人員對新技術吸收、消化的能力不強，沒有勇于創新的精神，墨守成規。對舊的生產工藝沒有改進，使得生產過程中機、物、料消耗較多，人工成本較高。

　　（六）質量成本較高

　　由于技術不成熟及生產工藝落后、生產工人責任心不強等因素造成產品質量問題頻發，使得工廠內部質量損失增加，外部質量損失加大。

　　（七）預算執行不到位，期間費用較高

　　預算管理的理念淡薄，缺乏與預算管理考核相配套的科學管控制度和措施，日常工作中隨意性較大，使得期間費用管控的難度加大，造成企業期間費用居高不下。

　　三、加強成本費用管理的措施和建議

　　（一）領導重視，增強全員成本意識

　　有些領導認為企業的成本費用控制是財務部門的事，與別的部門無關。這種想法是錯誤的，這也是公司成本費用控制不見成效的原因之一。要做好成本費用管控工作，一是要轉變觀念。企業的成本費用控制是一項系統工程，涉及公司所有的部門，需要全體員工共同參與。

　　二是要得到公司高層領導的支持，在思想上高度統一，在人力、物力、財力上給以支持，保證公司各項成本費用管控文件、規章制度的順利實施。

　　三是宣貫和落實。充分利用公司電視臺、報紙、廣播站等宣傳工具，宣講降低成本費用的重要意義。制定獎懲政策，讓每個員工牢固樹立降本增效不僅對企業有利，還和個人的收入息息相關的觀念，在日常工作中從一點一滴做起，增強主人翁責任感。

　　（二）加強物資采購環節的控制，降低物資采購成本

　　（1）實施“貨比三家、招標采購、按質論價”的原則。對大宗物資采購，原則上從生產廠家直接采購；對稀缺物資可以從經銷商處采購，但一定要貨比三家；對超過采購限額的，一定要招標，經公司價格委員會審核后方能采購。

　　（2）物資采購應避免舍近求遠，非專用材料、備品備件或用戶指定的供應商等特殊情況以外。盡可能做到就近采購，以減少物資采購過程中發生的.運輸費用及損耗，降低采購成本。就近采購還有一個優點，如果外購產品出現質量問題，便于與供應商溝通，及時調換處理，以減少對產品生產周期的影響。

　　（3）加強對供應商的考核評估工作，減少一般型、杠桿型供應商，開發、扶持瓶頸型、戰略型供應商。加強與供應商建立戰略合作關系，讓供應商參與企業早期新產品的開發，以達到縮短產品開發周期、降低開發成本、改進和提升產品質量的目的。

　　（4）充分利用互聯網+的運營模式，利用互聯網電子商務平臺的優勢，降低采購成本和物流成本。

　　（5）探索全球采購模式。在全球經濟一體化的今天，國際運輸及物流成本越來越低廉，因此要創新采購模式，引進國外合格供應商，打破國內瓶頸型供應商的壟斷地位，變被動為主動，不斷降低采購成本，不斷提升產品質量。

　　（三）加強完善物資出庫及領料制度，把控機物料消耗額度

　　（1）實施限額領料單制度，嚴格按照工料計劃領料，及時辦理余料退庫手續。

　　（2）嚴格按照工料計劃表進行發料，除生產過程中因生產工藝發生變動等特殊情況，經公司生產副總審批可以補料外，其余情況一律不允許發料。

　　（3）加大修舊利廢和以舊換新工作力度，特別是各類機加工工具，要定期回收重復利用。電焊條的發放嚴格執行用焊條頭領用新焊條的制度，杜絕丟失和浪費。

　　（4）設立庫管處，將采購部原有的材料采購兼保管職能進行剝離，達到相互制約的作用，避免舞弊現象的發生。

　　（四）提升勞動生產率和工作效率，降低薪酬費用支出

　　（1）完善薪酬管理辦法。生產車間可以實行計件承包制，按質按量取酬；職能處室按與公司發展戰略的契合度分類，做到不同崗位，不同貢獻，不同薪酬。加大績效考核的比重，讓職工的薪酬與公司經營業績緊緊地掛在一起，充分調動廣大職工的工作熱情和主觀能動性。

　　（2）實行定崗定編，減少冗員。清理長期休假不在崗人員，杜絕吃空餉的情況。壓縮職能處室的人員數量，壓縮非生產一線員工數量。非公司總經理批準，生產一線職工不得轉崗到輔助崗位和管理崗位工作，使員工安心工作，避免技能人員流失。

　　（3）減少機構設置，將管理職能相近的處室進行合并，提升工作效率，減少人員配置，減少工資性費用支出。

　　（五）加強技術創新，降低材料消耗

　　（1）優化產品結構，對公司現有的產品逐一進行梳理，不斷完善，改進現有產品設計，在保證產品質量、性能的前提下，不斷降低材料費用占成本的比例。

　　（2）加強對新技術、新工藝的消化和吸收，改進和優化現有生產工藝流程，研究新材料和代用料在產品制造過程中的應用，減少產品制造過程中材料費用、人工成本的浪費。

　　（3）加強工料計劃的科學管理。充分利用現有庫存材料、原有工裝進行施工，使原材料能夠充分得到利用，減少庫存材料資金占用。

　　（六）完善質量管控相關制度的設立，減少公司內外部質量損失

　　（1）產品質量關系到企業的生存和發展，要想讓客戶滿意，必須拿出質量過得硬的產品。公司要完善質量獎懲機制，對長期為保障企業產品質量的單位和個人要給予獎勵；對忽視產品質量，給企業造成經濟損失和不良后果的要嚴肅處理，做到獎懲分明。

　　（2）加強對外購半成品、外協加工件的質量管控，定期對供應商進行質量考核，把質量達不到要求的供應商進行清理，如給企業相關產成品質量帶來不利影響的要運用法律手段進行索賠和追償。

　　（3）加強對制造工藝的改進工作，研討新工藝、新方法，并將其及時地運用在生產制造過程中，減少因工藝不成熟對產品質量的影響。

　　（4）加強員工隊伍的培訓工作，不斷提升員工的理論知識和工作技能，牢記質量是企業生命線這一信條，在日常工作中嚴把質量關。

　　（七）加強預算控制，降低期間費用

　　（1）加強對各部門費用的管理和考核。嚴格控制差旅費和辦公費、招待費支出，利用平衡積分卡模式對各單位進行考核，完善獎懲措施，對費用超預算的單位須總經理批準方能予以調整。

　　（2）加強對水、電、風、氣的管理，做好計量器具安裝工作，杜絕跑、冒、滴、漏現象的發生。

　　（3）加強企業籌融資工作，做好年度、月度資金計劃，合理分配和使用資金，減少應收賬款、存貨的資金占用，在保證公司資金正常運轉的同時，努力減少籌融資費用支出。

　　隨著我國經濟結構和產業結構調整的不斷深入，要想達到20xx年成為制造強國的奮斗目標，現有的產業需要不斷進行重組整合。企業要想在改革的大潮中站穩腳跟，不被淘汰，必須開源節流，加大對成本費用的管控力度，生產出質優價廉的產品，適應市場的需求，最終在激烈的生存之戰中取得勝利。

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企業成本管理論文[精]07-20

企業成本管理論文開題報告11-02

關于鐵路運輸企業成本管理的思考論文09-24

企業成本管理論文存在的問題及解決措施論文03-28

成本管理論文11-13

企業經濟管理論文：煤炭企業成本管理與控制09-23

民營企業成本管理的局限性與加強措施論文10-20

企業成本管理中成本會計新特點的應用論文02-23

如何管理企業的論文11-28