房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文（精選30篇）

　　在平平淡淡的日常中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。那么一般論文是怎么寫的呢？下面是小編為大家收集的房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文，歡迎閱讀與收藏！

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇1

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是一項全方位管理企業(yè)的復(fù)雜工程，對企業(yè)內(nèi)的每項支出和費(fèi)用都要嚴(yán)格的把控。

　　摘要:

　　目前，房價回歸理性導(dǎo)致行業(yè)銷售收入整體下滑，房地產(chǎn)企業(yè)若要保持穩(wěn)定利潤率，就須制定合理的成本管理體系。所以，科學(xué)合理的成本管理可以提升房地產(chǎn)企業(yè)爭奪市場的競爭力。本文據(jù)實總結(jié)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作中較為突出的幾個問題，粗淺的研究出相應(yīng)的解決對策，希望通過科學(xué)合理的成本管理可以有效的降低房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營成本，提高企業(yè)自身競爭力和風(fēng)險承受力。

　　關(guān)鍵詞:

　　房地產(chǎn)企業(yè);成本管理;突出問題

　　隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控和消費(fèi)者逐漸的理性購房，房地產(chǎn)企業(yè)的暴利時代早已過去，但是各項成本和費(fèi)用卻沒有絲毫的降低，拿地成本的居高不下也加劇了房地產(chǎn)的行業(yè)風(fēng)險，銷售空間達(dá)到基本飽和度導(dǎo)致銷售收入不斷下降。在收入水平下降的情況下仍想保持一定的利潤空間以維系企業(yè)正常發(fā)展，成本管理的工作就十分重要。顯然，過去的成本管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，所以說，房地產(chǎn)企業(yè)的高層管理的負(fù)責(zé)人必須高度重視控制成本的管理工作，在日后成本管理工作中遇到的問題加以分析和探究，研討對應(yīng)的解決方式和對策。不斷完善的成本管理是推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的工作重點(diǎn)，也是房地產(chǎn)行業(yè)整體穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的突出問題

　　(一)缺乏成本管理意識，前期調(diào)研工作不充分

　　房地產(chǎn)企業(yè)向來缺乏成本管理意識，導(dǎo)致其長期施行靜態(tài)成本管理模式，因此市場經(jīng)濟(jì)的變化導(dǎo)致成本管理工作在計劃和實施階段都會受到各種因素的影響，發(fā)生的成本波動較大，房地產(chǎn)企業(yè)的成本無法管控。即使在國家宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，很多企業(yè)還是無法意識到成本管理的重要性，所以在房地產(chǎn)企業(yè)項目前期的調(diào)研工作也不充分。房地產(chǎn)企業(yè)不同其他銷售行業(yè)。項目一旦確定，產(chǎn)品的位置也跟著固定，考慮到針對房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性(周期長、成本高、資金回籠時間長)，若是項目前期的工作倉促、不充分，僅僅套用上一項目的數(shù)據(jù)而沒有實地考察和分析總結(jié)，就無法準(zhǔn)確的考察土地實際價值，導(dǎo)致土地賬面價值與實際不符，虛高或是虛低都會給房地產(chǎn)企業(yè)帶來不良影響，由資金分配出現(xiàn)的問題而引起項目投資失敗、企業(yè)發(fā)生虧損都是得不償失的。

　　(二)項目規(guī)劃重視技術(shù)，忽視成本支出

　　為提高房地產(chǎn)企業(yè)的自身競爭力，有的房地產(chǎn)企業(yè)刻意追求高要求、高品質(zhì)的住房產(chǎn)品，一味要求最好的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和更高的安全系數(shù)，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的成本直線上升，卻從未考慮過消費(fèi)者實際的購房需求和能力。房地產(chǎn)企業(yè)的項目規(guī)劃做得草率，僅僅憑借主觀意識就決定方案的內(nèi)容，擁有強(qiáng)大技術(shù)支持的產(chǎn)品雖說是受市場所追捧，但是完全忽視商品房的建造成本，脫離了市場的實際需求，開發(fā)部和市場部相脫節(jié)，切斷房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品和市場需求的鏈接，對商品房的經(jīng)濟(jì)效益缺乏合理的評估，沒有結(jié)合不同品質(zhì)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)及時反饋給房地產(chǎn)企業(yè)和市場部，增加房地產(chǎn)企業(yè)樓房的建造成本，付出的成本得不到預(yù)想的回報。

　　(三)未建立成本信息動態(tài)鏈接，成本超支

　　鑒于房地產(chǎn)企業(yè)項目的耗時較長、支出涉及的范圍廣泛，而房地產(chǎn)企業(yè)一般沒有建立成本信息的鏈接，導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)有關(guān)成本支出的弊端，成本管理工作滯后性嚴(yán)重而使其不能在第一時間將弊端消除，在日后的成本管理工作中錯上加錯，加大了成本管理工作的困難程度，同時也增加了房地產(chǎn)企業(yè)項目成本超支的風(fēng)險。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)并沒有將成本管理的共組理念結(jié)合到企業(yè)的日常運(yùn)營中，導(dǎo)致對企業(yè)項目的價值評估和成本反饋嚴(yán)重不足，使得項目的實際價值和賬面價值不相符合，嚴(yán)重擾亂房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者的投資決策，阻礙了企業(yè)長期平穩(wěn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，不利于整體房地產(chǎn)行業(yè)的科學(xué)合理的健康發(fā)展。

　　(四)未進(jìn)行項目成本評估，缺少經(jīng)驗數(shù)據(jù)

　　項目成本評估是成本管理的重要工作，在項目竣工時可以為房地產(chǎn)企業(yè)積累成本管理實際的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為以后房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作提供有效參數(shù)。換句話說，由于影響成本的因素眾多，房地產(chǎn)企業(yè)實際發(fā)生的成本與預(yù)算成本存在很大的差異，但是很多房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本評估，使其在項目竣工時候卻沒有進(jìn)行后續(xù)有效的評估，無法積累真實有效的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，更加無法建立科學(xué)完善的成本數(shù)據(jù)信息庫。同時，不進(jìn)行項目成本評估還無法考核財務(wù)人員的工作情況，缺乏對成本管理工作的獎勵機(jī)制，極大降低了員工的工作熱忱，不利于團(tuán)結(jié)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，更加不利于企業(yè)的成本管理工作的順利進(jìn)行。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理問題的解決對策

　　(一)提高成本管理意識，加強(qiáng)前期調(diào)研工作

　　房地產(chǎn)企業(yè)若是要確保成本管理的有效控制，就必須加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)工作人員的成本管理進(jìn)行相關(guān)的宣傳和教育工作，加快轉(zhuǎn)變其固有的傳統(tǒng)成本管理理念，大力發(fā)展新觀念、新技術(shù)的成本管理思想，逐漸提高房地產(chǎn)企業(yè)人員成本管理的管控觀念。同時，對于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的新項目要在投資前期合理估算成本范圍。尤其是拿地的成本估算，必須由多個部門的相互配合、分析，如：地理位置建設(shè)成本、小區(qū)內(nèi)部景觀改造成本和垃圾處理等相關(guān)費(fèi)用。全方面估算拿地成本和后續(xù)支出成本，并建立科學(xué)合理的投資決策分析指標(biāo)，以此保證估算成本的準(zhǔn)確性，為項目投資提供完善的分析參考條件。充分保證房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作職能的有效發(fā)揮，促進(jìn)我國房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　(二)加強(qiáng)對項目計劃的全面制定

　　首先，要確定房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中的目標(biāo)人群和產(chǎn)品的規(guī)劃方案，并對此做深入的市場調(diào)研和市場競爭力的確認(rèn)。然后在確定的項目經(jīng)過再次的確定、判斷和調(diào)整優(yōu)化工作：房地產(chǎn)項目的確定是一項非常重要的決定，而且拿地的成本也在逐年上升，為了房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步提升其產(chǎn)品的利潤空間，在基礎(chǔ)保障設(shè)施和技術(shù)支持的支出以后，不斷減少成本支出，降低商品房的建造成本，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識，全面制定項目施工的工作計劃，在房地產(chǎn)企業(yè)投資建造過程中，嚴(yán)格把控成本支出明細(xì)，強(qiáng)化設(shè)計成本的管控工作，保證制定的項目計劃在成本管理中發(fā)揮自身的作用和影響。

　　(三)建立信息化成本管理系統(tǒng)，加強(qiáng)成本信息的動態(tài)鏈接

　　建立信息化成本管理系統(tǒng)是在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的流程上加強(qiáng)完善，而不是脫離目前的成本管理流程。信息化成本管理系統(tǒng)和成本管理工作是息息相關(guān)的，與其職責(zé)是相互匹配的，不僅要保持時效性，同時也要保證是否具有前瞻性。建立的信息化成本管理系統(tǒng)要操作簡單、易于上手，實際操作的原理清晰，確保房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部全體員工成本管理工作的順利進(jìn)行。同時，必須保證信息化成本管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)企業(yè)的全面推行，一旦運(yùn)用就要嚴(yán)格系統(tǒng)的要求來規(guī)范工作，拒絕一切流程之外的費(fèi)用支出和成本支出，除特殊情況須報備領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)審核和批準(zhǔn)之后方可支出。由此加強(qiáng)成本信息的動態(tài)鏈接，提高成本信息傳遞及時性，促進(jìn)房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人項目投資的決策更加科學(xué)合理。

　　(四)制定成本評估制度，積累成本評估的經(jīng)驗數(shù)據(jù)

　　房地產(chǎn)企業(yè)的成本評估工作需要各部門的相互協(xié)助和配合，特別是工程部門、設(shè)計部門和市場部門對成本的分析研究，市場變化是影響成本的重要因素。各部門通過對采集的成本信息加以匯總分析并上傳到企業(yè)成本管理系統(tǒng)，逐步精細(xì)化成本評估制度。再由歷年來累計的成本評估數(shù)據(jù)可以為以后的工作提供參考和借鑒，加強(qiáng)成本管控的力度，形成的歷史數(shù)據(jù)要分類保存，便于日后查詢對比工作。杜絕以往成本管理工作中出現(xiàn)的差錯，避免重蹈覆轍的損失，有效節(jié)約成本開支，提升房地產(chǎn)企業(yè)的凈利潤。所以說，制定成本評估制度是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要參考依據(jù)。

　　三、結(jié)束語

　　總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是一項全方位管理企業(yè)的復(fù)雜工程，對企業(yè)內(nèi)的每項支出和費(fèi)用都要嚴(yán)格的把控。發(fā)展趨于平緩的房地產(chǎn)企業(yè)在銷售收入不斷下降的經(jīng)濟(jì)市場重壓下，若要維持基本利潤保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展就必須控制企業(yè)內(nèi)部的成本支出，整改過去成本管理不合理的地方，建立房地產(chǎn)企業(yè)更加精細(xì)化、規(guī)范化和流程化的成本管理體系。在國家宏觀調(diào)控的市場背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要提高成本意識，加強(qiáng)成本管理工作的監(jiān)管力度，各部門協(xié)同財務(wù)部門做好成本管控工作。完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式的方案蓄勢待出。高管負(fù)責(zé)人和財務(wù)部門工作人員要對房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本估算合理的支出，不斷積累科學(xué)有效的數(shù)據(jù)經(jīng)驗，為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理打造堅實的基礎(chǔ)。只有在成本得到有效管控后，在不斷下行房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)市場中，房地產(chǎn)企業(yè)才能在保持利潤不虧損的情況下平穩(wěn)的渡過房地產(chǎn)行業(yè)艱難期。

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　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇2

　　我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的問題越來越多。行業(yè)之間的競爭與國家宏觀調(diào)控嚴(yán)重的制約了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。針對這種情況，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該注重內(nèi)部管理效果，提升成本管理水平，在降低成本投入的同時提升市場競爭力。對成本管理內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該注重的關(guān)鍵問題。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對自身的成本進(jìn)行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發(fā)展。同時國家宏觀調(diào)控力度的不斷加大也促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理，以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠適應(yīng)市場的變化發(fā)展。有效的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理水平提升，實現(xiàn)利益增長的重要措施。

　　1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要內(nèi)容

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)用是主要的構(gòu)成。關(guān)系到對土地使用權(quán)、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補(bǔ)償?shù)闹匾�支出。前期工程費(fèi)用主要是對施工用地進(jìn)行的設(shè)計規(guī)劃、勘察測繪等方面的費(fèi)用支出。建筑安裝工程費(fèi)是對施工單位支付的建筑安裝費(fèi)用，同時也是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保證園區(qū)道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設(shè)施費(fèi)用是對小區(qū)公共設(shè)施進(jìn)行的整修支出。開發(fā)間接費(fèi)用指直接組織&管理開發(fā)項目發(fā)生的費(fèi)用，包括工資、修理費(fèi)、工程借款利息和周轉(zhuǎn)房攤銷費(fèi)等。房地產(chǎn)開發(fā)費(fèi)用是指與項目建設(shè)無直接關(guān)系，不能計入某個特定開發(fā)項目成本的費(fèi)用。這些費(fèi)用在其發(fā)生的會計期間直接進(jìn)入當(dāng)期損益，包括管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。管理費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)公司的行政管理部門為組織，管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費(fèi)用。銷售費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為銷售產(chǎn)品或在提供勞務(wù)過程中所發(fā)生的費(fèi)用。財務(wù)費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費(fèi)用，包括利息凈支出和金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等。房地產(chǎn)開發(fā)稅金是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓、銷售、出租開發(fā)產(chǎn)品，提供售后物業(yè)服務(wù)、銷售材料、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和出租固定資產(chǎn)，應(yīng)按規(guī)定計算繳納營業(yè)稅、教育費(fèi)附加和土地增值稅等。

　　2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題分析

　　2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用

　　房地產(chǎn)行業(yè)屬于高利潤回報行業(yè)，資金較為集中。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)注重資金的儲備以及項目質(zhì)量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認(rèn)識。在房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中實行靜態(tài)成本管理方法，根據(jù)市場價格對項目成本進(jìn)行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及到的內(nèi)容較廣，在計劃設(shè)計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發(fā)生的成本變動主要受到市場經(jīng)濟(jì)影響。采取事后控制方式將會對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長產(chǎn)生不利的影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對成本管理的有效認(rèn)識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標(biāo)并不明確。造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盲目性發(fā)展。

　　2.2影響因素的復(fù)雜性使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理效果較差

　　房地產(chǎn)開發(fā)在設(shè)計過程中對施工技術(shù)等并不明確，產(chǎn)生的項目效果將會對工程造價受到嚴(yán)重的影響，制約經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。成本控制與經(jīng)濟(jì)效益是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最為注重的關(guān)鍵。在開發(fā)過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進(jìn)行工程建設(shè)施工，使工程質(zhì)量受到損害，同時還增加了項目建設(shè)的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴(yán)重的影響到了工程項目施工質(zhì)最。工程項目規(guī)模在擴(kuò)大的同時也增加了工程建設(shè)周期，造成工程合同不具備法律效應(yīng)，很難對成本進(jìn)行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應(yīng)的違法活動，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成不必要的損失。

　　3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理水平提升的重要措施

　　3.1完善成本管理體系促進(jìn)運(yùn)營效果的提升

　　成本管理體系的建立應(yīng)該與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況相適應(yīng)。根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實經(jīng)濟(jì)實力，設(shè)置專業(yè)管理部門對自身的成本管理實際情況進(jìn)行確認(rèn)，完善成本管理組織構(gòu)架建設(shè)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，使成本管理體系運(yùn)行效率不斷提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目建設(shè)發(fā)展階段應(yīng)該選擇合適的運(yùn)行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現(xiàn)資金的有效回籠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該注重運(yùn)營模式的創(chuàng)新，保證成本管理績效水平。

　　3.2全過程成本管理體系

　　全過程成本管理體系是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的重要保障。也是實現(xiàn)工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進(jìn)行事后成本核算，同時在工程項目建設(shè)前期以及建設(shè)過程中都要發(fā)揮重要的作用，實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標(biāo)的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環(huán)節(jié)都受到嚴(yán)格的監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題將會進(jìn)行責(zé)任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題的預(yù)警。全過程成本管理體系的運(yùn)行應(yīng)該根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營實際情況進(jìn)行及時的變動，實現(xiàn)目標(biāo)成本有效控制。這樣才會充分的發(fā)揮房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理作用，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長具有現(xiàn)實影響意義。

　　3.3工程項目建設(shè)過程中成本有效管理控制

　　在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理之前要充分的進(jìn)行市場調(diào)研工作，對工程項目進(jìn)行研究分析，及時的掌握市場的變化發(fā)展。成本管理設(shè)計階段要注重規(guī)劃方案的制定，只有保證設(shè)計質(zhì)最才能夠避免在實行過程中出現(xiàn)漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質(zhì)最成本控制這是房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。在招投標(biāo)的過程中成本管理發(fā)揮著重要的作用，根據(jù)招投標(biāo)管理技術(shù)要求，對資金等方面要進(jìn)行合理的配置，嚴(yán)格按照招投標(biāo)規(guī)定進(jìn)行專業(yè)技術(shù)審核評價，這樣才能夠保證工程建設(shè)的質(zhì)最以及成本管理支出。對工程合同條款要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應(yīng)該注重對現(xiàn)場費(fèi)用、回款等方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

　　4結(jié)束語

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭中保證自身的經(jīng)濟(jì)效益，需要實行科學(xué)合理的成本管理，提升自身的市場競爭力。房地產(chǎn)行業(yè)有序健康的發(fā)展也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得的關(guān)鍵。為了能夠充分的應(yīng)用市場資金，需要對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行創(chuàng)新，實現(xiàn)房價的理性提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過建立科學(xué)合理的成本管理體系，強(qiáng)化運(yùn)營模式創(chuàng)新，構(gòu)建合理的成本管理制度對項目實施全過程的成本管理控制，實現(xiàn)自身長效發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇3

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經(jīng)難以繼續(xù)，在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細(xì)的管理來完成對成本的控制，房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)成為其管理的核心，它制約著房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產(chǎn)管理中的突出問題，進(jìn)一步做到企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

　　房地產(chǎn)行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了很多問題，其中在成本管理方面出現(xiàn)更多的影響因素，房地產(chǎn)管理層要根據(jù)實際的問題，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)來不斷改正措施，這是推動房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是下一個時期房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對市場經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展起到相當(dāng)重要的作用。

　　―、當(dāng)前我國房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀

　　在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進(jìn)入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產(chǎn)管理工作與國外先進(jìn)國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有將成本管理作為企業(yè)內(nèi)部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經(jīng)營的需要而被動進(jìn)行的，嚴(yán)重缺乏主動性。許多企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認(rèn)識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產(chǎn)行業(yè)整體認(rèn)識缺失導(dǎo)致的，是一個行業(yè)綜合素質(zhì)不足的體現(xiàn)，能夠進(jìn)行科學(xué)有效的房地產(chǎn)管理，直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進(jìn)行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，一切企業(yè)往往只是側(cè)重于成本控制，而不對產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者需求進(jìn)行考量，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預(yù)測和預(yù)算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴(yán)肅性和科學(xué)性，造成實際工作中出現(xiàn)重重問題。

　　二、當(dāng)前房地產(chǎn)成本管理中的問題

　　（一）項目前期調(diào)研工作缺乏導(dǎo)玫成本浪費(fèi)

　　在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進(jìn)行項目規(guī)劃設(shè)計和拿地的時候，要充分進(jìn)行必不可少的房地產(chǎn)成本調(diào)研，充分結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調(diào)研工作如果不夠細(xì)致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。由于缺乏調(diào)研，在生產(chǎn)過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設(shè)備和人員，技術(shù)人員的現(xiàn)場工作缺乏準(zhǔn)確性，導(dǎo)致材料和各個方面的缺失，不但工程質(zhì)量沒有保證，而且還導(dǎo)致了大量的二次浪費(fèi)。

　　(二)信息反饋階段缺乏科學(xué)有效成本管理

　　在相關(guān)信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達(dá)到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產(chǎn)評估，使企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生嚴(yán)重的滯后，導(dǎo)致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預(yù)備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數(shù)量的現(xiàn)象普遍存在，在信息上的缺失還導(dǎo)致企業(yè)與整個市場實際脫軌,產(chǎn)生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。

　　(三)缺少足夠經(jīng)驗數(shù)據(jù)事后評估方面不足

　　房地產(chǎn)管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經(jīng)營行為進(jìn)行成本評估，對管理過程中出現(xiàn)的各個問題采取有效的解決階段，得到科學(xué)合理的經(jīng)驗。在這個過程中得出的數(shù)據(jù)作為事后項目研發(fā)的依據(jù)，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進(jìn)行科學(xué)的分析，從而造成房地產(chǎn)成本管理問題的出現(xiàn)。此外，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的獎勵機(jī)制，不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

　　三、房地產(chǎn)成本管理過程中出現(xiàn)問題的解決對策

　　(―)結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各個部口，對成本進(jìn)行合理調(diào)研評估

　　增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的配合，在項目進(jìn)行前期，各個部門要加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)最終盈利不僅僅是一個部門的職責(zé)，需要企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、市場、采購和銷售等各個部門進(jìn)行統(tǒng)一合作，對項目和市場進(jìn)行充分合理的調(diào)研，保證調(diào)研成果客觀準(zhǔn)確，為后期的成本預(yù)算打下基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，要制定出科學(xué)合理的方案，對市場實際需求和未來變化進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費(fèi)用、設(shè)計費(fèi)用和各項其他收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，進(jìn)行成本管理的有關(guān)部門根據(jù)實際工作準(zhǔn)則，整合各個部門的相關(guān)信息最后進(jìn)行市場評估，再完成科學(xué)的評估報告，制定出詳細(xì)科學(xué)的評估方案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層投資提供決策。

　　(二)科學(xué)運(yùn)用科學(xué)信息化管理系統(tǒng)，對成本進(jìn)行合理評估管理

　　在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產(chǎn)信息系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題，是房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點(diǎn)得到有效解決。在具體工作中，房地產(chǎn)企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將IT軟件引用到公司管理內(nèi)部，在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應(yīng)用用，房地產(chǎn)管理軟件要充分與企業(yè)內(nèi)部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內(nèi)部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產(chǎn)管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，財務(wù)人員通過軟件操作，能夠有效的達(dá)到各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進(jìn)行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際,在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的動態(tài)管控機(jī)制。

　　(三)充分做好成本管理事后評估，逐步積累有效的經(jīng)驗數(shù)據(jù)

　　在企業(yè)經(jīng)營成本管理過程中，不但要進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)的事前調(diào)研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經(jīng)營過程中的成本管理進(jìn)行綜合評估，總結(jié)工作經(jīng)驗并查找工作不足，進(jìn)行深入細(xì)致的分類總結(jié)和歸納，并形成財務(wù)管理檔案。在對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術(shù)和指標(biāo)等方面，為房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)科學(xué)合理發(fā)展提供可靠數(shù)據(jù)，對不同項目組產(chǎn)生的經(jīng)驗在進(jìn)行比對，找出其中的差異，這些數(shù)據(jù)在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細(xì)項的價格進(jìn)行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運(yùn)用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，科學(xué)合理對經(jīng)營過程進(jìn)行總結(jié)，在后續(xù)經(jīng)營中有針對性的開展工作。

　　四、結(jié)束語

　　在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部經(jīng)營成本管理是相當(dāng)必要的，經(jīng)營成本管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行把握，在前期階段，房地產(chǎn)企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進(jìn)行調(diào)研，做出科學(xué)合理評估，在施工階段要應(yīng)用房地產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經(jīng)驗和存在問題進(jìn)行準(zhǔn)確總結(jié)，形成有效的經(jīng)驗,為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇4

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本管理缺乏先進(jìn)的成本管理方法，沒有系統(tǒng)的成本管理體系，導(dǎo)致房地產(chǎn)成本管理效果不佳。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)成本管理意識、增強(qiáng)先進(jìn)成本管理技術(shù)的運(yùn)用、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的運(yùn)用，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)是復(fù)雜且綜合性強(qiáng)的一種經(jīng)濟(jì)活動，在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)的進(jìn)程當(dāng)中，因為成本管理體系不成熟，最終導(dǎo)致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進(jìn)步與發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境正一步步走向成熟，房地產(chǎn)企業(yè)將成本管理作為企業(yè)發(fā)展的新的利潤增長點(diǎn)，是房地產(chǎn)企業(yè)在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關(guān)鍵措施。現(xiàn)如今，買方市場在市場中的比例較高，對于房地產(chǎn)企業(yè)的競爭，每一個細(xì)化市場中都很激烈，但是大多數(shù)生產(chǎn)的都是相同質(zhì)量的產(chǎn)品，大同小異。如果房地產(chǎn)企業(yè)比競爭對手具有更大成本優(yōu)勢，那么它將具有更強(qiáng)的核心競爭力。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)實行成本管理的意義

　　所謂房地產(chǎn)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中而花費(fèi)的各項耗費(fèi)之和，其中主要包括前期工程費(fèi)、土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、貸款利息、管理費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、稅費(fèi)以及其他費(fèi)用。成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程中是一項重要工作，是一個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的系統(tǒng)工程。一個企業(yè)成本管理的領(lǐng)先是企業(yè)在日漸激烈競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，更多的企業(yè)不斷打響開源節(jié)流、降低支出的口號。事實上，任何企業(yè)無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預(yù)算控制管理這一項工作。從長遠(yuǎn)看，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有效的成本控制管理是企業(yè)必須重視的問題。由于成本管理指標(biāo)是一種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本指數(shù)顯示房地產(chǎn)商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進(jìn)生產(chǎn)管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，所以房地產(chǎn)企業(yè)實行成本預(yù)算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問題

　　1.對成本管理意識較弱

　　目前，只有小部分房地產(chǎn)企業(yè)達(dá)到了全要素、全方位的成本管理，其余大部分房地產(chǎn)企業(yè)都沒有實現(xiàn)成本的有效管理。一些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計階段的成本管理是重點(diǎn)，其他階段對成本管理影響很小，部分房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為只有原材料和設(shè)備的提供才是成本管理的關(guān)鍵，這種觀點(diǎn)是不全面的。成本管理已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本管理的中樞，應(yīng)當(dāng)將成本控制放在與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益對等的位置上，對于項目的開發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確成本核算對象，并對其進(jìn)行全面、科學(xué)、合理地分析。領(lǐng)導(dǎo)要明確成本控制的目標(biāo)，堅持培養(yǎng)成本控制人員的專業(yè)性。如今房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)道路愈來愈精細(xì)化了，只有更精細(xì)的企業(yè)成本管理理念，才能促進(jìn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

　　2.缺乏先進(jìn)的成本管理方法

　　目標(biāo)成本法、定額法是主要的成本管理方法，是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的傳統(tǒng)方法。由于這種方法報告的時效性相對滯后，所以這種核算方法無法充分發(fā)揮成本管理的作用。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理理念，以節(jié)約并降低成本、節(jié)省用度為標(biāo)準(zhǔn)，以成本節(jié)省為主導(dǎo)的傳統(tǒng)成本管理方法，不便于合理計算成本，不利于全面分析房地產(chǎn)企業(yè)在特定產(chǎn)品、間接費(fèi)用分配的精確性和合理性，使用單一的成本計算分配標(biāo)準(zhǔn)，會間接導(dǎo)致成本分配信息失真，成本信息精確度降低，損傷房地產(chǎn)公司為未來業(yè)績支出一些短期看起來成本高昂費(fèi)用的積極性，從而影響房地產(chǎn)公司的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。生產(chǎn)管理缺乏全面考慮，沒有真正形成系統(tǒng)的成本管理方法，不利于對成本的宏觀調(diào)控。

　　3，沒有完善的成本管理制度體系

　　盡管一些房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立了相對完整的成本管理系統(tǒng)，但是，沒有真正考核工作效果，或者只是注重處罰，不注重獎勵或獎勵力度不夠，嚴(yán)重打擊職工的積極性，損害了職工的利益，也給企業(yè)帶來間接影響。企業(yè)能否有效地將權(quán)利與責(zé)任相結(jié)合，是每一個員工所關(guān)心的。房地產(chǎn)行業(yè)是資本密集型行業(yè)，是一個涉及大量資本運(yùn)營的發(fā)展過程，是一個資金運(yùn)營成本較高的產(chǎn)業(yè)。雖然大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都很重視成本管理，但因為管理經(jīng)驗不足，沒能及時在公司內(nèi)部建立起標(biāo)準(zhǔn)的成本管理系統(tǒng)，包含規(guī)章制度、崗位職責(zé)和掌控流程等，許多房地產(chǎn)企業(yè)也沒有設(shè)立專門的成本管理部門。

　　三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的策略

　　1.樹立房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的意識

　　大多數(shù)員工應(yīng)當(dāng)樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業(yè)知識水平，使其全面參與到房地產(chǎn)管理工作中。加強(qiáng)成本管理，充分認(rèn)識成本和收入之間的緊密聯(lián)系，貫通技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，加強(qiáng)宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產(chǎn)企業(yè)管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機(jī)制，達(dá)成自主管理，從而有效降低成本。

　　2.加強(qiáng)成本管理技術(shù)運(yùn)用

　　全面了解公司的成本結(jié)構(gòu)和管理，提高其競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中，間接成本占很大一部分，它的結(jié)構(gòu)和歸屬性徹底變化，在生產(chǎn)過程之外也產(chǎn)生很多費(fèi)用，它以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，完全轉(zhuǎn)變了房地產(chǎn)企業(yè)的“工作流程”，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部客戶之間的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)要協(xié)調(diào)各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，對房地產(chǎn)企業(yè)的需求、材料的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的操作形成連續(xù)，同步“工作流程”。通過作業(yè)分析，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化改造，消除所有不能增加價值的作業(yè)，選擇成本較低的作業(yè)，真正做到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)作業(yè)改進(jìn)，提高作業(yè)效率。通過流程優(yōu)化重組，結(jié)束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的整體優(yōu)化，建立房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。

　　3，加強(qiáng)全面預(yù)算管理

　　先進(jìn)的信息技術(shù)現(xiàn)已被廣泛用于房地產(chǎn)企業(yè)管理領(lǐng)域。房地產(chǎn)企業(yè)是一個投資大、高風(fēng)險、長周期的行業(yè)，大部分都采用成本高、效率低的經(jīng)營方式，為了改變這種經(jīng)營方式，企業(yè)必須擴(kuò)展實時跟蹤信息管理系統(tǒng)，為每個房地產(chǎn)企業(yè)提供準(zhǔn)確、有效路徑和有利信息。另外合理、全面的預(yù)算管理能夠進(jìn)一步提升房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力和水準(zhǔn)，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金聚集型行業(yè)，資本成本高，當(dāng)設(shè)定的預(yù)算方向可以反映為股東所創(chuàng)造的超過資本本金的價位時，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行有效預(yù)算管理就顯得尤為重要，針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，每一個房地產(chǎn)企業(yè)都需要根據(jù)自身特點(diǎn)做出符合企業(yè)實際經(jīng)營情況的全面預(yù)算。建立與房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)相一致的預(yù)算指標(biāo)，主要體現(xiàn)為高度集中的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，要有一個準(zhǔn)確定位的成本管理責(zé)任。預(yù)算的編制一定要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和策略編寫，組織各部門編制預(yù)算。預(yù)算經(jīng)審批后，為了確保預(yù)算的執(zhí)行體系全面具體，要將其落實到各個部門、各個崗位上，所有執(zhí)行人員必須認(rèn)真負(fù)責(zé)。成本管理主要做的是管理，不僅要做項目成本管理，建立起良好的成本概念，也要加強(qiáng)績效考核。由于建立成本控制是每個人的責(zé)任，因此，每個級別的組織都需要人員參與、合作，每個人都應(yīng)參與活動和評估，對不合理的需要、不規(guī)則的設(shè)計等不同節(jié)點(diǎn)的控制，都是保證項目成本控制順利實現(xiàn)的重要條件。成本控制是通過項目載體，以及實現(xiàn)過程中涉及到所有相關(guān)部門來得以實現(xiàn)最終控制，這是相互匹配的問題，通過有效合作，將項目進(jìn)度管理、成本管理和基金管理有機(jī)地結(jié)合起來，實現(xiàn)利益最大化，提供良好的風(fēng)險預(yù)警。

　　4.建立先進(jìn)的成本管理體系

　　目前，對影響成本管理的房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理體系的建立是以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，采用系統(tǒng)管理的方法，確定定額管理的全過程，把所有產(chǎn)品的買賣情況作為投資和開發(fā)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)策略，進(jìn)行成本動因分析，鼓勵經(jīng)營人員把主要精力放在能源管理、備件管理、工模具管理、外圍工程管理等方面，明確各個崗位成本核算員工的具體職責(zé)，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的全面覆蓋，為房地產(chǎn)企業(yè)工序成本不斷降低提供制度保障。要制定目標(biāo)成本的考核機(jī)制與管理辦法，做到目標(biāo)明確、責(zé)任明確，以此確保成本的可控性。建立行之有效的各種機(jī)制，借助房地產(chǎn)企業(yè)的^管理系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高房地產(chǎn)作業(yè)成本法的運(yùn)用效率，降低實施難度，減少管理成本，增加企業(yè)的整體效益。

　　綜上所述，企業(yè)要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)水平來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，提高房地產(chǎn)市場占有率。執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部成本管理控制，有效降低房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，激勵房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)節(jié)能降耗，明確目標(biāo)成本的制定與責(zé)任體系，建立行之有效的各種機(jī)制，以保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇5

　　市場經(jīng)濟(jì)條件下，房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標(biāo)是獲取高額利潤，使自身價值最大化因此成本管理越來越受到重視。但目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作存在著許多弊端成本管理的方法比較落后。本文對成本管理中存在問題進(jìn)行了分析的同時提出了相應(yīng)的對策，以幫助房地產(chǎn)企業(yè)解決其成本管理中的問題，強(qiáng)化成本管理制度從而在競爭中獲得優(yōu)勢使自身得到發(fā)展。

　　我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的環(huán)境下，獲得最大利潤是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標(biāo)，價值最大化、增加股東財富，如何維持并擴(kuò)大房地產(chǎn)企業(yè)利潤已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)獲得生存與發(fā)展所必需考慮的問題，加大成本管理工作，提高成本管理質(zhì)量，降低房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營成本是房地產(chǎn)企業(yè)獲得高額利潤的關(guān)鍵問題，當(dāng)前市場競爭激烈，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營成本過高會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品市場萎縮、利潤下降，最終會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)不能繼續(xù)生存。因此，成本管理工作對房地產(chǎn)企業(yè)的生死存亡是至關(guān)重要的，房地產(chǎn)企業(yè)要在日常的運(yùn)營中十分重視成本管理，建立成本管理戰(zhàn)略，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡大限度地降低房地產(chǎn)企業(yè)成本。但我國的市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還沒有建立起現(xiàn)代的房地產(chǎn)企業(yè)管理制度，這也導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理工作中存在著諸多弊端。

　　一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題

　　1、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理意識落后

　　我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識:都把成本管理看成是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門的工作，降低房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營成本是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的職責(zé)，普通員工無關(guān)�，F(xiàn)代的管理人為，只有充分地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發(fā)揮其自身作用，對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作是有極大益處的。

　　2、成本管理觀念落后

　　許多房地產(chǎn)企業(yè)管理者對成本管理的認(rèn)識僅限于局限，認(rèn)為降低成本只存在于房屋建造過程中，全面成本管理的理念根本沒有樹立。另外，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理也僅限于降低生產(chǎn)成本，沒有考慮到成本的效益問題只是單純地求得成本的降低不能應(yīng)用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現(xiàn)更大的效益。

　　3、成本管理方法落后

　　盡管少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)采用了一些先進(jìn)的成本管理方法，并取得了很好的成績，但是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統(tǒng)的方法。很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法使用的是大規(guī)模制造性的房地產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)下，這些成本核算方法比較準(zhǔn)確地反映了房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的成本，但目前市場變化很快，消費(fèi)者的偏好又各不相同，單件小批生產(chǎn)已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)獲得市場、消費(fèi)者青睞的手段，只有不斷地迎合消費(fèi)者的口味，房地產(chǎn)企業(yè)才能擴(kuò)大市場，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)組織還是比較粗放的。

　　4、成本管理戰(zhàn)略企業(yè)自身總體戰(zhàn)略差異性大

　　現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略理論認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略主要可分為以下三個成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略相融合和相匹配，而目前我國的大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，其成本戰(zhàn)略僅僅是著眼于降低成本，而沒有將其與房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，在一定程度上可能會對房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。

　　5、開發(fā)商內(nèi)部財務(wù)管理太重

　　對大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管理僅僅涉及到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，很少有房地產(chǎn)企業(yè)將上游供應(yīng)商和下游銷售商之間的業(yè)務(wù)往來納入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中去，現(xiàn)代社會的信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，房地產(chǎn)企業(yè)間的聯(lián)系也更為緊密和方便，房地產(chǎn)企業(yè)在與其他房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)往來過程中的成本在房地產(chǎn)企業(yè)的總成本中也占有很大的比例，因此，也應(yīng)將外部的成本納入到房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理中進(jìn)行全面的分析與管理，以從更大程度上降低房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營成本。

　　二、提高成本管理工作對策

　　1、建立房地產(chǎn)戰(zhàn)略成本管理制度

　　利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細(xì)、充分地分析房地產(chǎn)企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)，加大房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，了解房地產(chǎn)企業(yè)所處行業(yè)的整體競爭情況，從而對房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有充分的認(rèn)識，在對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上，對整個市場的競爭情況和房地產(chǎn)企業(yè)競爭對手進(jìn)行價值鏈分析，達(dá)到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

　　2、更新先進(jìn)管理理念，加強(qiáng)成本管理

　　在房地產(chǎn)企業(yè)中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細(xì)考察房地產(chǎn)企業(yè)成本發(fā)生過程和環(huán)節(jié)，針對每一項成本支出，都應(yīng)該有詳細(xì)的成本管理方法和成本管理責(zé)任制度將成本管理責(zé)任落實到具體的責(zé)任人促使房地產(chǎn)企業(yè)所有員工都參與到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中來“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內(nèi)的組織體系。對各責(zé)任單位進(jìn)行嚴(yán)格考核，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全體員工的成本管理意識”。建立房地產(chǎn)企業(yè)全過程的成本管理制度，將傳統(tǒng)的只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購、產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)階段，向后延伸至產(chǎn)品銷售階段和售后服務(wù)階段，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理包括了對土地成本、建材采購成本、產(chǎn)品設(shè)計成本、制造成本和營銷、消費(fèi)者服務(wù)成本的管理。

　　3、采取一定的措施保證成本信息的準(zhǔn)確性

　　建立良好的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度，使房地產(chǎn)企業(yè)各項成本費(fèi)用的支出都能夠及時準(zhǔn)確地得到反映采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應(yīng)的會計資料以合適信息，提高房地產(chǎn)企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務(wù)于房地產(chǎn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略決策。加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項成本都能夠得到及時準(zhǔn)確地反饋，以利于戰(zhàn)略決策。

　　4、借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，引入先進(jìn)的成本管理方法

　　目前國際上比較先進(jìn)的成本管理方法是作業(yè)成本法，它適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境、同時也滿足了顧客日益多樣化的產(chǎn)品需求。在價值鏈理論的指導(dǎo)下，順應(yīng)顧客的需求，改造房地產(chǎn)企業(yè)的“作業(yè)”流程，協(xié)調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系，從而形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地降低房地產(chǎn)企業(yè)的外部成本；從房地產(chǎn)企業(yè)的整體出發(fā)協(xié)調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系合理地安排各項作業(yè)，避免不必要的成本的發(fā)生口。整合作業(yè)流程，減少分工，在分析房地產(chǎn)企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的情況下，確定房地產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，撤銷、改善部分作業(yè)流程，降低成本，獲得成本優(yōu)勢。

　　三、結(jié)語

　　我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)只有獲得更大的利潤，才能在競爭中球的發(fā)展，這就要求房產(chǎn)企業(yè)要建立一個良好的內(nèi)部管理制度才能適應(yīng)市場的發(fā)展，而良好的成本管理制度是房地產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、獲取高額利潤的前提條件。我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，還有許多的弊端需要革除，只有持續(xù)地改進(jìn)自己成本管理工作，以先進(jìn)的成本理念來指導(dǎo)自己的成本管理工作，建立戰(zhàn)略成本制度，房地產(chǎn)企業(yè)才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展，才能在激烈的競爭中擁有優(yōu)勢，獲取高額收益。我國房地產(chǎn)企業(yè)必須在日常的成本管理工作中樹立戰(zhàn)略成本觀念，盡一切努力來避免不必要的成本發(fā)生，以最大限度地降低成本，在競爭中獲勝，使房地產(chǎn)企業(yè)得到更進(jìn)一步的發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇6

　　摘 要： 在房地產(chǎn)開發(fā)中，成本管理屬于核心環(huán)節(jié)，因此需要結(jié)合市場變化來增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。本文對房地產(chǎn)成本管理存在的突出問題進(jìn)行分析，提出了房地產(chǎn)成本管理的對策，為提升房地產(chǎn)成本管理的有效性打下良好的基礎(chǔ)。

　　一、前言

　　作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)同人民的生活質(zhì)量、生活水平密切相關(guān)。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展速度逐步加快，在投機(jī)性需求以及剛性需求的重大沖擊下，房價不斷上漲，整體呈現(xiàn)出居高不下的態(tài)勢。但受國家宏觀政策發(fā)展更加精準(zhǔn)以及政府限購政策等的影響，房地產(chǎn)行業(yè)日漸降溫。之前，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率比較高，并沒有真正體現(xiàn)成本管理的價值；目前，房地產(chǎn)市場的價格以及銷售量逐漸降低，開發(fā)成本呈現(xiàn)出節(jié)節(jié)攀升的態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入微利化時代。房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識到房地產(chǎn)成本管理的重要作用，對房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展具有非常大的影響。

　　二、房地產(chǎn)成本管理中的突出問題

　�。ㄒ唬┓康禺a(chǎn)企業(yè)拿地拓展中的成本問題

　　作為開發(fā)房地產(chǎn)的始端，拿地拓展工作非常重要。成本管理工作人員需要結(jié)合土地屬性、招拍條件開展成本信息的調(diào)研工作，通過粗略性成本測算，確定該項目的投資價值，投資預(yù)估后盈利情況以及現(xiàn)金流等。前期成本調(diào)研存在著嚴(yán)重的形式化或者是不充分。在投資研究時，往往直接套用原有的項目成本數(shù)據(jù)，并沒有發(fā)現(xiàn)土地成本背后蘊(yùn)藏的信息。同時，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏合理化的投資體系與評估體系，可行性測算過于簡單，主要關(guān)注土地屬性內(nèi)容、項目盈利內(nèi)容、項目市場前景等，并沒有構(gòu)建有效、合理的投資評估體系。

　�。ǘ�）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃設(shè)計中的成本問題

　　房地產(chǎn)企業(yè)項目拿地后，需要做好市場定位工作、規(guī)劃審批以及概念設(shè)計等，有效控制成本管理中存在的問題。房地產(chǎn)行業(yè)的工程設(shè)計中普遍重視產(chǎn)品的性能，忽視了工程設(shè)計的經(jīng)濟(jì)合理性，提升設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)或者是安全系數(shù)，并沒有考慮經(jīng)濟(jì)合理性，這對項目成本的有效控制造成了非常大的影響。房地產(chǎn)的品質(zhì)要求與部件選擇方面，需要結(jié)合設(shè)計與設(shè)計結(jié)果做好成本測算，確定成本指標(biāo)，結(jié)合成本數(shù)據(jù)來提出合理化的成本建議。

　�。ㄈ�）房地產(chǎn)企業(yè)施工階段的成本問題

　　做好前期準(zhǔn)備工作后，房地產(chǎn)企業(yè)正式進(jìn)入房地產(chǎn)施工建設(shè)工作。房地產(chǎn)企業(yè)在施工建設(shè)時，考慮到建設(shè)過程具有復(fù)雜性以及房地產(chǎn)管理屬于粗放型，這就使得房地產(chǎn)設(shè)計變更監(jiān)控與工程簽證控制的力度不足，無法將成本有效地控制在成本指標(biāo)合理化的范圍內(nèi)。同時，由于無法及時反饋施工建設(shè)的動態(tài)成本，會極大地影響房地產(chǎn)成本管理的及時性。只有及時掌握成本管理的動態(tài)，才能采取有效的補(bǔ)救措施，實現(xiàn)統(tǒng)籌控制。若是已經(jīng)出現(xiàn)成本指標(biāo)超標(biāo)問題，無法有效調(diào)整建設(shè)成本，動態(tài)性成本管理就達(dá)不到理想的效果。

　　三、房地產(chǎn)成本管理的應(yīng)對策略

　　（一）做好房地產(chǎn)拿地拓展階段的成本控制工作

　　拿地成本對房地產(chǎn)項目具有非常大的影響，考慮到目前成本管理存在的問題。房地產(chǎn)公司的相關(guān)工作部門需要構(gòu)建協(xié)同工作機(jī)制，開展實地成本的調(diào)研工作，編制出更加合理、更加全面的成本測算方案，或者可以構(gòu)建聯(lián)合性科研小組，進(jìn)行協(xié)同性成本調(diào)研工作。在拿地過程中需要重視成本估算工作，成本管理工作人員、設(shè)計工作人員、市場工作人員等構(gòu)建聯(lián)合調(diào)研工作小組，更加全面、綜合性掌握調(diào)研項目的成本問題，只有這樣，才能為后期進(jìn)行準(zhǔn)確成本估算打下堅實基礎(chǔ)。此外，結(jié)合公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)的實際情況制定合理化投資決策體系。投資決策指標(biāo)包含凈利潤率、投資利潤率、投資的回收期等，優(yōu)秀的投資決策體系能夠提升房地產(chǎn)拿地的合理性與規(guī)劃性。因此，企業(yè)可以結(jié)合實際需求組建專門化機(jī)構(gòu)，制定可行性方案。成本控制機(jī)構(gòu)的成員除了由工程造價師、土地開發(fā)工作人員、房地產(chǎn)設(shè)計工作人員等組成，還應(yīng)聘請高校專家給予指導(dǎo)，結(jié)合該機(jī)構(gòu)的研究數(shù)據(jù)能更好地掌握項目資金情況，同時銀行也能夠了解企業(yè)的清償情況，考慮貸款的安全原則，確定合理化貸款數(shù)量。房地產(chǎn)公司可以根據(jù)數(shù)據(jù)更加合理地安排資金，這樣能夠規(guī)避資金的不合理使用，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂。

　　（二）構(gòu)建合理化的招標(biāo)、投標(biāo)成本管理方式

　　房地產(chǎn)企業(yè)要緊抓合同簽訂的機(jī)會，采取有效的預(yù)防措施、解決方法等解決工程量清單中存在的不完善部分或者是不準(zhǔn)確部分，采取專用性合同條款對現(xiàn)場簽證進(jìn)行約定。合同履行時，人工價格、材料價格、機(jī)械市場價格等方面的變化都可能造成合同價格發(fā)生變化，因此要通過調(diào)整工程量費(fèi)用來制定解決方案，諸如合約中約定一般情況下措施費(fèi)用不調(diào)整，工程量增減一定程度再進(jìn)行調(diào)整、根據(jù)分部分項工程量清單報價乘以一定系數(shù)進(jìn)行調(diào)整等，明確合同價款中蘊(yùn)藏的風(fēng)險范圍、價款可調(diào)整范圍。此外，還需要做好風(fēng)險費(fèi)用計算方法約定，可以采取絕對值法，根據(jù)約定風(fēng)險來不斷調(diào)整費(fèi)用，詳細(xì)調(diào)整物價波動范圍與調(diào)價規(guī)則對施工合同的影響。若是由于非承包方因為工期延長產(chǎn)生設(shè)備、人工等市場價格變化，那么也需要在合同中解決這些問題。一般來看，合同約定市場調(diào)整方法，若是工程延后則需要做好價格波動說明，避免出現(xiàn)爭議。

　�。ㄈ�）構(gòu)建科學(xué)的房地產(chǎn)施工工作方案

　　房地產(chǎn)施工建設(shè)時期，建設(shè)成本所占比例非常大，直接成本所占比例達(dá)到95%，一旦出現(xiàn)細(xì)微化成本調(diào)整或者是細(xì)微化成本失控，可能產(chǎn)生非常大的成本變動。房地產(chǎn)企業(yè)需要嚴(yán)格控制工程簽證變更工作以及設(shè)計變更工作，盡可能減少成本的執(zhí)行差異，做好簽證與設(shè)計變更方面分類工作，結(jié)合實際情況開展針對性處理方式。在構(gòu)建工程簽證相關(guān)管理工作制度時，需要明確工程工作部門、造價工作部門等相關(guān)工作人員的職責(zé)分工，為簽證質(zhì)量提供保障，同時也能有效規(guī)避不實簽證或虛假簽證。重視成本管理的信息化系統(tǒng)建設(shè)工作，構(gòu)建動態(tài)性成本管控體系。同時，還需要保證信息化系統(tǒng)與企業(yè)成本管理流程之間保持一致，成本管理操作界面與操作原理需要保持簡單便捷，嚴(yán)格執(zhí)行各項程序，提升成本管理的有效性。施工方案不僅影響施工質(zhì)量，還對工程造價具有非常大的影響。采取差異性項目施工方案，施工機(jī)具也存在差異，工期也有所差別，工程造價也有所不同。因此，需要重視施工方案的優(yōu)化工作，盡可能降低成本，做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，合理地控制支出，嚴(yán)格控制各個施工階段，提升工程造價控制的有效性。

　　四、結(jié)語

　　房地產(chǎn)行業(yè)屬于我國基礎(chǔ)性行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平對人們的社會生產(chǎn)以及日常生活都具有非常大的影響，同人民群眾的利益密切相關(guān)。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展速度逐漸加快，社會各界愈發(fā)關(guān)注成本問題，房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著成本管理挑戰(zhàn)，對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帶來了非常大的影響。房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中，需要創(chuàng)新工作方式，采取有效的對策來解決成本管理的突出問題，有效地滿足市場發(fā)展的實際需求。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇7

　　成本管理與控制是企業(yè)管理中的一個重要工作，同樣對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說成本控制也是必不可少的。雖然現(xiàn)在很多公司已經(jīng)注意到成本管理的重要性，并開始進(jìn)行企業(yè)的成本管理。但是大多數(shù)企業(yè)的成本管理仍然處于初級階段，多數(shù)房地產(chǎn)公司僅僅從支出的角度進(jìn)行管理，企圖通過控制并降低大額支出的成本來進(jìn)行管理。但結(jié)果卻往往差強(qiáng)人意，在一番辛苦之后，卻發(fā)現(xiàn)成本并沒有節(jié)省下來。企業(yè)的成本管理是全方位的，需要隨著環(huán)境的變化不斷變化適應(yīng)的。企業(yè)成本管理需要從公司經(jīng)營、項目運(yùn)行的角度，全方位立體化的進(jìn)行綜合管理，才能真正有效的進(jìn)行成本管理。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本管理的內(nèi)容

　　1.房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本構(gòu)成。房地產(chǎn)作為我國支柱性產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營受到多方面的因素控制，造成了其成本影響因素也比較復(fù)雜，根據(jù)影響因素的情況可以分為內(nèi)部影響因素和外部影響因素，這些影響因素涉及到環(huán)境、經(jīng)營、技術(shù)、管理等各個方面。

　　1.1土地成本：土地成本是房產(chǎn)經(jīng)營成本的主要方面，主要包括國有土地使用全轉(zhuǎn)讓金，土地拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、耕地占用費(fèi)用有關(guān)地上、地下附著物拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、安置動遷用房支出等費(fèi)用，這些費(fèi)用的投入比例一般都比較大，往往會造成開發(fā)商資金壓力，這就需要企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，做好這方面的控制，將這種壓力降低到最低限度。

　　1.2前期成本：在房產(chǎn)開發(fā)之前，需要對項目進(jìn)行可行性研究、規(guī)劃、設(shè)計、地質(zhì)勘査、測繪等工作，這些都需要進(jìn)行前期投入，當(dāng)這些問題都解決后，還需要進(jìn)行市政公共基礎(chǔ)配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用評估，這是房產(chǎn)開發(fā)必須考慮的費(fèi)用。

　　1.3建筑安裝工程成本：在建筑安裝施工中，如果需要承包給承包單位，這時就需要支付給承包單位建筑安裝工程費(fèi)和以自營方式發(fā)生的建筑安裝工程費(fèi)，這些費(fèi)用一般根據(jù)市場競爭體制計算得到，在一定的建筑結(jié)構(gòu)特征下，這些費(fèi)用的支出比較固定，很少有變化。

　　1.4公共配套設(shè)施成本：房產(chǎn)開發(fā)不僅僅是建筑施工這么簡單，在房產(chǎn)開發(fā)施工中往往涉及到房產(chǎn)周圍的道路、供水、給電、排水管網(wǎng)等施工，這些都屬于公共配套設(shè)施成本。

　　1.5財務(wù)成本：財務(wù)成本主要是企業(yè)為了籌集資金所支付的費(fèi)用，一般包括企業(yè)經(jīng)營管理過程中的利息凈支出、匯兌凈損失、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，以及企業(yè)籌集資金中產(chǎn)生的其他費(fèi)用。對于開發(fā)商來說，這些費(fèi)用是影響投資成敗的關(guān)鍵，只要融資的成本低于銷售利潤，就會適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)自有資金所帶來的壓力。

　　2.房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容。為了保證房產(chǎn)企業(yè)能夠正常的進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)，防止管理不當(dāng)造成資金緊張等各種問題，這就需要房產(chǎn)企業(yè)在以下幾個方面進(jìn)行項目成本控制：

　　2.1項目策劃階段：在項目的策劃階段，開發(fā)商應(yīng)該著重考慮到投資環(huán)境，考慮到投資產(chǎn)品的市場價值，對與項目的工程類型與規(guī)模、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、交通條件、市政配套情況等都要了解清楚，并在開發(fā)階段將成本結(jié)合起來，對與可能發(fā)生的項目成本起到總體控制的作用。

　　根據(jù)項目決策階段的工作性質(zhì)，可以認(rèn)為房產(chǎn)開發(fā)投資策劃階段是具有智力化或知識密集性的。在這個階段，往往出現(xiàn)的成本費(fèi)用是機(jī)會分析費(fèi)、市場調(diào)查分析費(fèi)、可行性研究費(fèi)用等，這個階段不會出現(xiàn)土地成本費(fèi)用，可見對于投資策劃階段的控制結(jié)果對房產(chǎn)開發(fā)項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃，策劃的好壞將直接影響到整個成本控制。

　　2.2前期工作階段：當(dāng)對項目開發(fā)做出可行性研究和調(diào)研以后#方可進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，這個時期的工作將涉及到與房產(chǎn)開發(fā)有關(guān)的各種合同，因此管理人員應(yīng)該做好投資成本管理，保證投測成本管理成為這個階段的重點(diǎn)工作，開發(fā)商要通過招標(biāo)方式選擇合適的設(shè)計單位，保證設(shè)計單位在設(shè)計之前對施工現(xiàn)場進(jìn)行詳細(xì)的勘察，并制定詳細(xì)的設(shè)計目標(biāo)，確保成本能有效的管理。設(shè)計單位應(yīng)該重視設(shè)計方案的選擇，保證提供多種設(shè)計方案，并由房產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行選擇，在運(yùn)用適當(dāng)技術(shù)設(shè)計手段的情況下對方案進(jìn)行合理優(yōu)化，達(dá)到成本控制的目的。在圖紙設(shè)計階段要保證限額能夠順利完成，主要是在批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書以及投資估算進(jìn)行控制，保證施工圖在設(shè)計中不能隨意更改，保證總投資限額不被突破。

　　2.3工程建設(shè)階段：工程建設(shè)階段應(yīng)該將計劃限額作為工程成本管理的目標(biāo)值，在工程施工階段將實際值和目標(biāo)值進(jìn)行合理的對比，找出其偏差并分析出現(xiàn)這種偏差的原因，并采取有效的措施進(jìn)行控制，確保工程成本控制目標(biāo)得以實現(xiàn)。

　　在工程開工以后，開發(fā)商應(yīng)該監(jiān)督承包單位嚴(yán)格按照工程合同進(jìn)行施工，并審核施工單位提交的申請支付表，綜合評定施工單位工作完成情況，在審核過程中應(yīng)該注意保留金的扣除以及退還預(yù)付款；開發(fā)商應(yīng)該定期制定最終成本估價報告書，保證工程中出現(xiàn)的各種影響投資的問題得以消除；為了保證成本控制目標(biāo)得以實現(xiàn)，應(yīng)該在施工階段嚴(yán)格控制設(shè)計變更，對于施工人員引起的工作變更，應(yīng)該做好控制；當(dāng)出現(xiàn)了工程索賠問題，應(yīng)該嚴(yán)格按照簽訂的合同進(jìn)行索賠要求的反駁，防止承包商不能正確履行合同而提出索賠要求；當(dāng)工程竣工以后#應(yīng)該及時要求承包單位提供工程竣工報告，并根據(jù)竣工工程星認(rèn)真核算支付金額。

　　2.4租售階段：在房產(chǎn)租售階段進(jìn)行成本管理主要是管理房產(chǎn)的銷售費(fèi)用支出，因為在競爭日益劇烈的房產(chǎn)市場中，房產(chǎn)開發(fā)的銷售費(fèi)用呈逐漸上升的趨勢，一般在費(fèi)用數(shù)額較大的情況下，對房產(chǎn)開發(fā)的利潤直接影響很大，這就需要管理人員控制好銷售成本，并做好銷售策劃，保證銷售費(fèi)用成本管理的目的。

　　二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理措施

　　1.建立有效的成本管理構(gòu)架及運(yùn)營模式。為了保證房產(chǎn)開發(fā)成本能夠順利進(jìn)行管理，房產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的情況建立相應(yīng)的成本組織構(gòu)架與運(yùn)營模式，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行合理的控制，讓關(guān)鍵流程有專業(yè)部門、專業(yè)崗位完成，減少管理層級，提成管理的效果。

　　2.建立全過程的目標(biāo)成本管理制度。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該在投資估算的基礎(chǔ)上由成本管理部門主導(dǎo)編制項目開發(fā)的目標(biāo)成本，作為項目開發(fā)的成本控制基線。目標(biāo)成本編制完成后提交公司決策層討論確定后，由成本管理部門編制目標(biāo)成本控制責(zé)任書#將項目的成本目標(biāo)分解到各職能部門，作為各責(zé)任部門作業(yè)的指導(dǎo)指標(biāo)。

　　房地產(chǎn)項目竣工后，企業(yè)內(nèi)部成本管理部門及財務(wù)成本核算部門應(yīng)組建成本評估小組，對成本完成結(jié)果及時進(jìn)行分析、考核，以便總結(jié)經(jīng)驗，提高成本管理水平。

　　三、結(jié)語

　　房地產(chǎn)項目的成本管理是一個復(fù)雜的、動態(tài)的系統(tǒng)工程，貫穿于項目策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、物管等全過程，所以必須樹立全成本價值觀念。該過程要面向整個項目周期，不應(yīng)僅僅停留在項目開發(fā)階段，在項目開發(fā)完畢并交付業(yè)主使用后，成本也還在發(fā)生（如維護(hù)、保修、運(yùn)營），甚至還有法律風(fēng)險。所以對中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，必須建立健全的成本控制體系，包括組織保障體系及制度保障體系；要充分認(rèn)識到項目的各個開發(fā)階段與成本控制的關(guān)系。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇8

　　1、當(dāng)下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用管理現(xiàn)狀

　　1.1成本管理水平粗放，沒有形成系統(tǒng)的成本費(fèi)用管控組織體系

　　首先，缺少系統(tǒng)的組織架構(gòu)支撐成本費(fèi)用管理，成本管理意識欠缺。許多中小地產(chǎn)公司成本管理工作開始之前沒有專職部門負(fù)責(zé)成本管理工作，有的地產(chǎn)公司由財務(wù)部“兼顧”成本管理，有的地產(chǎn)公司將成本簡單定義為“工程造價成本”由工程造價（或者叫成控）部門負(fù)責(zé)。在組織架構(gòu)上這些地產(chǎn)公司難以滿足“項目全成本”管理要求，成本費(fèi)用管理上還沒有脫離“財務(wù)成本”、“工程造價成本”概念，沒有真正理解項目全過程、全成本管理思想，沒有形成系統(tǒng)的成本費(fèi)用管理組織體系。

　　其次成本費(fèi)用管理經(jīng)驗與方法難沉淀與復(fù)制。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特性和固定性使得每開發(fā)一個新項目都要重頭開始，原有項目的成本管理經(jīng)驗、手段與方法不一定完全適用新項目，加上人員的流動使得成本管理難度加大、效率低下。

　　1.2合同管理不到位，變更難控制

　　首先，合同管理不規(guī)范。合同的規(guī)范管理包括合理的簽訂合同和合同的分類授權(quán)與審批。有些地產(chǎn)公司喜歡簽大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地產(chǎn)公司簽訂合同與工程造價成本預(yù)算科目脫節(jié)，沒有把項目造價成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合起來。簽訂合同時只圖方便、省事，不為以后的成本管控、成本費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計著想。合同實際執(zhí)行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金額、成本費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準(zhǔn)確、不及時甚至難以統(tǒng)計。

　　其次，合同的分類授權(quán)與審批機(jī)制缺乏或不合理。合同的分類不同、金額不同，其負(fù)責(zé)的部門不同、授權(quán)不同，合同的分類授權(quán)審批應(yīng)隨著房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)、地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和國家相關(guān)政策的變化作相應(yīng)修改完善。在這點(diǎn)上，不同的地產(chǎn)公司是參差不齊，中小地產(chǎn)公司更是做的不到位。

　　1.3資金管控缺乏手段與方法

　　資金是企業(yè)的血液，是房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)開發(fā)項目各個環(huán)節(jié)資金流入、流出的的統(tǒng)籌規(guī)劃和運(yùn)用。地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理以財務(wù)管理為中心，而財務(wù)管理又以資金管理為核心。目前地產(chǎn)企業(yè)資金管理的主要問題是：第一，雖然編制了資金預(yù)算，但普遍存在資金預(yù)算與項目開發(fā)預(yù)算、工程造價預(yù)算、營銷策劃預(yù)算、合同管理融合的深度不夠，在很多細(xì)節(jié)問題上沒有考慮到，編制預(yù)算時沒有吸收相關(guān)部門、專業(yè)人士的合理意見抑或是財務(wù)部門獨(dú)立編制，資金管控出現(xiàn)意外時調(diào)控不力、缺乏剛性和執(zhí)行力；第二，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)不具備通過發(fā)行企業(yè)債券、股票方式籌措資金，很多中小地產(chǎn)企業(yè)甚至通過小貸公司、擔(dān)保公司或民間融資，融資渠道單一、資金成本相當(dāng)高，個別地產(chǎn)企業(yè)還出現(xiàn)了資金鏈斷裂、項目難以為繼帶來嚴(yán)重的社會問題。

　　2、提升房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理質(zhì)量的有效途徑

　　2.1完善對工程成本管理工作的全程監(jiān)控

　　為了進(jìn)一步提升工程成本管理水平，降低資源的浪費(fèi)，必須要加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)對工程造價管理工作的全面監(jiān)控，并對建設(shè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧，合理分配。首先，要加強(qiáng)工程初步預(yù)算和施工預(yù)算的工作，制定出詳細(xì)的資金、建筑材料以及人力等資源的利用計劃，實現(xiàn)資源的合理利用。其次，在工程建設(shè)的決策階段，要重點(diǎn)重視對工程建設(shè)投資估算工作，并對項目的可行性報告進(jìn)行重點(diǎn)評估，針對其中有爭議性的項目廣開言路，吸取各方面的意見。最后，要對工程項目中的投資預(yù)算、施工預(yù)算、工程結(jié)算以及竣工結(jié)算等進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一管理，有效推進(jìn)工程造價體系的改革與發(fā)展，實現(xiàn)各個工作環(huán)節(jié)的平穩(wěn)接軌。

　　2.2建立現(xiàn)實的工程成本管理咨詢市場

　　高效的工程造價管理效率需要建立自主經(jīng)營的合伙制和有效責(zé)任制等多種組織形式相結(jié)合的工程造價咨詢市場，進(jìn)一步完善造價管理體系。建成現(xiàn)實的工程造價管理咨詢市場之后，工程造價的實際流程需要進(jìn)入該市場，并受市場監(jiān)督體制的監(jiān)督和制約。因此，市場監(jiān)督制度的監(jiān)督范圍需要進(jìn)一步擴(kuò)大，政府應(yīng)該致力于完善現(xiàn)有的市場監(jiān)督機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)的不自律行為時采取強(qiáng)硬手段給予相應(yīng)的處罰措施，增強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控能力，并保證工作的準(zhǔn)確性、透明性和公正性。因此，有形的工程管理造價咨詢市場為工程企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，并在一定程度上減小了不正當(dāng)競爭給企業(yè)帶來的風(fēng)險。

　　2.3逐步完善工程成本管理的制度

　　完善的工程成本管理制度是保證房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)工作順利進(jìn)行的有力保障。在現(xiàn)有的市場發(fā)展條件和經(jīng)濟(jì)體制之下，企業(yè)必須完善相關(guān)工程成本管理制度，加強(qiáng)對工程成本管理中各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，制定明確的企業(yè)規(guī)章制度規(guī)范工作人員的管理行為，保障成本管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，并落實資金日報制度，出現(xiàn)賬目問題及時進(jìn)行核查，爭取在當(dāng)天內(nèi)得到解決。

　　2.4提升財會人員的職業(yè)素質(zhì)

　　財會人員作為企業(yè)工程造價管理的實際操作者，其工作能力和個人素質(zhì)直接關(guān)系著企業(yè)工程造價控制效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)必須加強(qiáng)對從業(yè)人員工作能力、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)以及個人思想品質(zhì)的考核，提高準(zhǔn)入門檻，對應(yīng)聘者的教育經(jīng)歷、工作背景、個人犯罪經(jīng)歷等進(jìn)行嚴(yán)格審查，為企業(yè)篩選高素質(zhì)的專業(yè)人才。同時企業(yè)應(yīng)該定期對造價工程師進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并建立嚴(yán)格的定期考核制度，打造一支高水平的工程造價管理隊伍。

　　結(jié)語

　　工程成本管理是企業(yè)日常工作的關(guān)鍵內(nèi)容，企業(yè)管理人員加強(qiáng)對工程成本管理的監(jiān)管，了解市場環(huán)境的變化情況，完善相關(guān)工程成本管理制度，提高會計人員的職業(yè)素質(zhì)。企業(yè)必須嚴(yán)格審核各項成本管理數(shù)據(jù)，及時處理存在的各種問題，從而更好提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇9

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)開始越來越受到重視，房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理也變得非常重要。房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品有著一次性、多變性與不確定性的特點(diǎn)，其特定開發(fā)項目適用于一次性設(shè)計，而一些環(huán)境與項目的設(shè)計相對較為多變。要想降低開發(fā)項目成本，就要對造價成本進(jìn)行管理與控制，使得房地產(chǎn)項目的開發(fā)質(zhì)量不斷提升，為人民提供更為優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境。

　　房地產(chǎn)幵發(fā)項目的成本管理直接決定了其發(fā)展方向與長久性，其對成本進(jìn)行控制是為了在工程質(zhì)量良好、開發(fā)期限可以保證的前提下，保證所完成建筑產(chǎn)品成本的合理性，要對項目進(jìn)行全過程管理、全方位的控制，將多種可以對成本進(jìn)行干擾的因素排除，要將激勵競爭機(jī)制建立起來，全員簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書，實行獎懲制度，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟(jì)效益的良好發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理主要分為以下四個階段：

　　一、策劃準(zhǔn)備階段

　　策劃準(zhǔn)備階段的成本管理與控制決定著開發(fā)項目經(jīng)濟(jì)效益的成敗。相關(guān)調(diào)查表示：每個項目的策劃對成本和效益都有著35%的影響，策劃階段的成本管理是對項目進(jìn)行地段地塊的選擇和建設(shè)方案的設(shè)計。要對地價與出讓金進(jìn)行了解，對拆遷等補(bǔ)償費(fèi)用的髙低進(jìn)行比較，配套設(shè)施的費(fèi)用要明確。然后經(jīng)過與銷售價格的平衡，選擇出最好的地塊。確定建設(shè)方案，在建設(shè)地點(diǎn)選擇完畢以后，方案的建設(shè)對開發(fā)的成本和效益非常重要，利用建設(shè)方案進(jìn)行招標(biāo)。開發(fā)商要對區(qū)域總體設(shè)計進(jìn)行招標(biāo)，對建筑設(shè)計進(jìn)行招標(biāo)，對投資進(jìn)行估算。組成評審專家組對方案進(jìn)行評定，專家組包括技術(shù)專家和經(jīng)濟(jì)專家。業(yè)主所選定的必須是技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最佳的中標(biāo)方案。如果選擇的是技術(shù)指標(biāo)最佳而經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較差的方案，就要釆取有效的措施對其進(jìn)行優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)學(xué)家要對投標(biāo)人評標(biāo)時的投資估算進(jìn)行審計與評估，保證投資估算的真實度與可靠度，減少實施中標(biāo)方案時估算值突破情況的發(fā)生。

　　二、設(shè)計定型階段

　　在設(shè)計定型階段中，對成本的管理與控制，是利用策劃批準(zhǔn)的方案，對初步的設(shè)計進(jìn)行整理與擴(kuò)大。相關(guān)調(diào)查表示，設(shè)計定型階段的工作效率直接影響了項目成本的管理，所以，加強(qiáng)對該階段工作的管理是非常重要的。因此，設(shè)計者或設(shè)計團(tuán)體必須是設(shè)計水平與專業(yè)水平較髙、具有豐富的實踐經(jīng)驗、較強(qiáng)責(zé)任心的人或團(tuán)體。在設(shè)計開展之前，業(yè)主與設(shè)計委托者雙方必須簽訂委托書與設(shè)計合同，合同條款要包括技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與監(jiān)督配合等，要對設(shè)計在實際運(yùn)用中所達(dá)到的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，要有獎勵或懲罰的考核制度。在設(shè)計開展以后，業(yè)主應(yīng)利用專業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員對設(shè)計進(jìn)行全過程跟蹤。在對初步設(shè)計進(jìn)行擴(kuò)大時，要與設(shè)計人員對技術(shù)方案進(jìn)行研討，如建筑的基礎(chǔ)類型、管道的選型等，對信息要大量搜集，對設(shè)計人員進(jìn)行市場行情的反饋，使其可以在項目中運(yùn)用新型技術(shù)與材料。這樣建筑產(chǎn)品的檔次也就得以提髙，工程成本也可以有效降低。造價人員要對技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較，使得成本的髙低顯露出來，更好的為業(yè)主的決策進(jìn)行參謀。在這個階段有兩個誤醫(yī)，必須都對其進(jìn)行防治：第一個誤區(qū)是對設(shè)計人員有著完全依靠的行為，從不對設(shè)計進(jìn)行過問；第二個誤區(qū)是對技術(shù)方案沒有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估、成本的分析。要利用經(jīng)濟(jì)專家和造價師對設(shè)計院出示的設(shè)計概算進(jìn)行審計評估，保證其真實性與可靠性，要查找出超出投資估算的原因。如果是技術(shù)方案原因，應(yīng)在施工設(shè)計的時候?qū)ζ溥M(jìn)行優(yōu)化，對設(shè)計人員優(yōu)化設(shè)計方案工作進(jìn)行配合。業(yè)主方的專業(yè)人員在施工設(shè)計應(yīng)該對技術(shù)方案設(shè)計進(jìn)行督促，并對設(shè)計計算的結(jié)果進(jìn)行了解，對單項設(shè)計加以重視，注意其經(jīng)濟(jì)性，對配筋數(shù)量隨意加大進(jìn)行預(yù)防。以期在設(shè)計階段強(qiáng)化開發(fā)項目成本管理，從而有效降低工程成本。

　　三、施工實施階段

　　施工實施是設(shè)計階段成本管理的繼續(xù)，主要的特征是以下幾點(diǎn)：

　　1.較強(qiáng)的針對性

　　施工階段成本管理對象很明確，完成特定的產(chǎn)品所需成本，但是目前還存在很大的風(fēng)險，不確定性較強(qiáng)。

　　2.三個基本要素、一個指標(biāo)這個過程指標(biāo)的組成是利用三個基本要素與一個指標(biāo)完成的，要素是：項目成本、項目工期、項目質(zhì)量；指標(biāo)就是項目的安全性，必須將二者進(jìn)行統(tǒng)一，使之可以相互影響與促進(jìn)。

　　3.利益主體

　　施工實施階段會涉及到很多利益主體，這些利益主體是承包商、供應(yīng)商等，整個施工過程的完成都是由他們的合作來進(jìn)行的。在對設(shè)計進(jìn)行確定以后，施工任務(wù)的完成多采用以下兩種方法：招標(biāo)發(fā)包法，承包商通過中標(biāo)獲得施工任務(wù)并將其完成；自營施工法，在選擇施工材料時，要選擇質(zhì)量較好且價格較低的，要對不同廠家的材料進(jìn)行比對。

　　施工結(jié)束以后，要對工程竣工的決算和財務(wù)決算進(jìn)行編制，其對成本控制是非常重要的。利用竣工決算對成本目標(biāo)制定與貫徹情況進(jìn)行考査，査看其是否有偏差�？偨Y(jié)經(jīng)驗、得出教訓(xùn)，使企業(yè)管理的水平得到提高，成本控制能力得到加強(qiáng)。

　　四、保修服務(wù)階段

　　這個階段成本是由施工質(zhì)量決定的，所以要將工程質(zhì)量工作做好，降低保修費(fèi)用。要將商品房的使用說明書和保修書做好，將開發(fā)商與物業(yè)管理、用戶等在保修時應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與費(fèi)用分清，為開發(fā)商減少不必要的保修支出。

　　在選擇物業(yè)管理公司時，要對其業(yè)務(wù)水平的髙低、管理素質(zhì)的情況進(jìn)行了解，選擇業(yè)務(wù)水平較高、管理素質(zhì)良好的公司來對項目的業(yè)務(wù)管理工作進(jìn)行承擔(dān)，可以使開發(fā)商的信譽(yù)得到有效提髙。

　　五、結(jié)語

　　總而言之，房地產(chǎn)開發(fā)項目對成本進(jìn)行全面地管理與控制，是綜合地管理與控制，但對經(jīng)濟(jì)造價進(jìn)行單一的管理不能達(dá)到項目成本控制的目的，因而其管理過程應(yīng)該是動態(tài)的。利用各種手段將不確定的因素進(jìn)行優(yōu)化，成為了特定因素，從而更好的對成本進(jìn)行了控制和管理，促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇10

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系的現(xiàn)狀

　　作為房地產(chǎn)企業(yè)近幾年為了能夠獲得更多的利潤，使企業(yè)得到更好的發(fā)展，都在積極的尋求發(fā)展之路。根據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)顯示，2012年上市房地產(chǎn)企業(yè)的期間費(fèi)用率的前十均值達(dá)到5。4%，銷售費(fèi)用率達(dá)到2。2%，管理費(fèi)用率達(dá)到2。4%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)62。5%，由此看來在房地產(chǎn)企業(yè)中實行全面成本管理具有重要的意義。為了使成本管理取得更好的成績，各房地產(chǎn)企業(yè)都在積極的構(gòu)建全面成本管理休系。雖然說全面成本管理休系的構(gòu)建在整個房地產(chǎn)企業(yè)開展得如火如荼，但是這并不意味著休系的建設(shè)卓有成效，在建設(shè)的過稈中，很多房地產(chǎn)企業(yè)在全面成本管理休系的建設(shè)上都存在一些問題，比如沒能很好的做到體系化，管理缺乏手段與方法等，這些問題嚴(yán)重的阻礙了全面成本管理體系在房地產(chǎn)企業(yè)的實行，同時也阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)更好的發(fā)展�？傮w來說，我國房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理休系的現(xiàn)狀是有建設(shè)，也有問題。

　　二、房地產(chǎn)全面成本管理體系的構(gòu)建及其問題解決

　�。ㄒ唬┤珕T成本管理

　　實行全員成本管理應(yīng)從以下幾個方面人手：第一，把捤全員成本管理的核心。全員成本管理的核心就是將成本管理的目標(biāo)和仟務(wù)落實到每個部門單位、工作小組及個人身上，使其與成本管理直接產(chǎn)牛聯(lián)系，將成本管理的考核指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，形成核算、責(zé)仟、利益緊密結(jié)合的全員成本管理系統(tǒng)；第二，提高全員成本意識以及相應(yīng)的素質(zhì)。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有較強(qiáng)的成本意識，認(rèn)識到成本管理意味著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，要將節(jié)約成本的意識落實日常的工作中，其次還要加強(qiáng)對下層工作人員成本意識的培養(yǎng)，并且進(jìn)行監(jiān)督以保證全休的工作人員都能將成本管理放在心中。

　　（二）全過程成本管理

　　與其他行業(yè)有所不同的是，房地產(chǎn)企業(yè)的成本較大，因此每一處的節(jié)約都會產(chǎn)牛較大的經(jīng)濟(jì)效益。全過稈成本管理的實施應(yīng)從以下幾個方面著手：

　　第一，重視成本的事前管理。成本的事前管理是全過稈管理的前提，對于全過稈成本管理具有導(dǎo)向性，做好房地產(chǎn)企業(yè)成本的事前管理可以將成本的浪費(fèi)消滅于萌芽之中。所謂的事前管理就是預(yù)測和計劃工作，也就是在房地產(chǎn)企業(yè)的成本形成之前，根據(jù)公司的基本情況，運(yùn)用科學(xué)的手段計算出公司運(yùn)營可能需要的成本，并就相應(yīng)的情況制定出較為詳細(xì)的成本計劃，將詳細(xì)的成本計劃當(dāng)作企業(yè)正常運(yùn)行的參照。此后企業(yè)需要做的就是做好項目的選擇工作，在進(jìn)行項目的選擇時要實行三個重要的步驟：

　　選擇項目的定價。在選擇項目時要注意項目的定價與成本計劃是否符合；了解房地產(chǎn)企業(yè)所選項目的投資預(yù)案，并對其進(jìn)行詳細(xì)調(diào)杳；根據(jù)投資的預(yù)案杳找、收集相關(guān)的資料以及信息以便日后項目建設(shè)工作的開展。

　　第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常為三件事：實施方案的選擇、融資成本的控制、項目實施和控制。

　　1、實施方案的選擇

　　在完成前期的淮備工作之后，作為房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是選擇合適的實施方案。在選擇方案時，作為房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮很多的因素，尤其是成本問題，因此房地產(chǎn)企業(yè)往往會采取一些方法對備選的實施方案進(jìn)行分析以尋找合適的實施方案。常用的分析方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、回收期法等；

　　2、融資成本的控制

　　在選擇好實施的方案之后，房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是進(jìn)行融資。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說方案的實施資金過大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)的承擔(dān)能力，因此為了使方案能夠得到很好的實施，企業(yè)唯一的方法就是進(jìn)行融資。在進(jìn)行融資時，為了做好融資成本的控制工作，房地產(chǎn)企業(yè)在對融資進(jìn)行決策時要充分的考慮其風(fēng)險，對相應(yīng)的情況進(jìn)行分析，考慮風(fēng)險的稈度是否在企業(yè)的承擔(dān)能力之內(nèi)，合理的安排自投資金和借人資金的比例，一定稈度上降低融資的成本。

　　3、項目實施和控制

　　項目開發(fā)中房地產(chǎn)企業(yè)的投資較大，并且該項資金的投人較長難以在短時間內(nèi)收到經(jīng)濟(jì)效益，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對開發(fā)項目的實施階段的管理和控制工作，這對于實現(xiàn)房地產(chǎn)商人預(yù)計的開發(fā)效益有重要的意義。在該階段中，房地產(chǎn)企業(yè)監(jiān)管部門要控制好投資、營運(yùn)、利潤、質(zhì)量、成本、開盤、銷售、創(chuàng)新這八個環(huán)節(jié)，以助于實現(xiàn)全過稈成本管理的目的。

　　第三，成本的事后管理。在房地產(chǎn)建設(shè)完成之后，剩下的便是銷售環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中，房地產(chǎn)企業(yè)同樣要做好成本管理工作。要根據(jù)產(chǎn)品的建設(shè)成本、設(shè)計成本以及售后的維修成本來制定銷售的價格。此外在銷售中也要做到減少非行業(yè)運(yùn)行成本的浪費(fèi)，即銷售中因為銷售需要而消耗的成本。此外還要注意收集顧客對于產(chǎn)品的反饋信息，做好開發(fā)產(chǎn)品事后成本管理工作，考核成本計劃的實際完成情況，針對相應(yīng)的情況對相應(yīng)的人員實行獎罰制度。

　�。ㄈ�）全方位成本管理

　　所謂的全方位成本管理即進(jìn)行市場、技術(shù)、人力資源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要環(huán)節(jié)之一。

　　第一，在市場競爭和市場壓力之下考慮成本管理。在進(jìn)行成本管理時，不能單純的思考如何進(jìn)行成本節(jié)約，而要將成本管理放在市場這個大背景之下進(jìn)行考慮。根據(jù)市場規(guī)律制定相應(yīng)的成本目標(biāo)以及管理計劃，找到房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本的途徑，還要根據(jù)市場的需求對成本管理的方法進(jìn)行規(guī)范，制定符合市場的成本管理制度。將企業(yè)成本管理放在市場大環(huán)境下有利于企業(yè)的盈利經(jīng)營以及企業(yè)適應(yīng)市場競爭的環(huán)境，使企業(yè)在市場競爭111占據(jù)較大的優(yōu)勢；

　　第二，認(rèn)識到技術(shù)對于成本管理的重要性。在房地產(chǎn)企業(yè)的實際運(yùn)行中，很多成本浪費(fèi)的主要原因還是技術(shù)的缺乏，往往技術(shù)的不足便需要從其他方面來進(jìn)行補(bǔ)充，從而導(dǎo)致成本增大，因此要做好技術(shù)的引進(jìn)和學(xué)習(xí)，做到從技術(shù)上最大限度的減少成本。針對目前房地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)不足的問題，筆者認(rèn)為可以從以下幾個途徑進(jìn)行解決，首先工作人員要加強(qiáng)技術(shù)的學(xué)習(xí)；其次企業(yè)應(yīng)該要加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度。

　　第三，重視人力資源的投人。房地產(chǎn)企業(yè)要重視人力資源的投入和價值的分析，使企業(yè)的人力資源能夠得到充分的發(fā)揮，從而做到從人力資源上節(jié)約成本，對企業(yè)內(nèi)部的賦閑人員進(jìn)行精簡，保證人力資源上的成本管理取得實效。

　�。ㄋ模┤�環(huán)節(jié)成本管理

　　房地產(chǎn)行業(yè)的全環(huán)節(jié)成本管理指的是預(yù)算、計劃、控制、核算、分析和考核等各個環(huán)節(jié)，全面成本管理就需要從各個環(huán)節(jié)全面開展成本的管理工作，只有這樣才能做到節(jié)約成本。

　　第一，做好成本預(yù)測。在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行設(shè)計、建設(shè)、銷售等工作之前，就應(yīng)該要做好相應(yīng)的成本預(yù)測工作。在進(jìn)行預(yù)測時，要緊密的結(jié)合企業(yè)與市場的實際情況，客觀進(jìn)行評價，合理的進(jìn)行預(yù)測。成本的預(yù)測可以使企業(yè)對于未來的發(fā)展和企業(yè)的實際運(yùn)行做到心中有數(shù)，使未來工作的進(jìn)行有參照。

　　第二，做好成本計劃。在進(jìn)行成本預(yù)測之后，作為企業(yè)應(yīng)該要及時的進(jìn)行成本的計劃，根據(jù)成本的計劃做好各方面工作的成本計劃，這樣便于各方面工作的開展，使其工作有依據(jù)進(jìn)行，以免出現(xiàn)工作成本過大的狀況，做到提高房地產(chǎn)質(zhì)量、降低成本輸入、增大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　第三，做好成本控制及核算工作。在房地產(chǎn)企業(yè)各方面工作進(jìn)行的時候，作為企業(yè)方面應(yīng)該要適時的進(jìn)行成本的控制、認(rèn)真的核算，保證各項工作的成本在計劃成本的上下進(jìn)行波動，不會出現(xiàn)超計劃過多的狀況。對于每一項耗費(fèi)要進(jìn)行逐個的核算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正。第四，認(rèn)真進(jìn)行成本分析和考核工作。成本分析是在建設(shè)后根據(jù)相關(guān)的成本核算資料對整個建設(shè)中成本的波動情況進(jìn)行分析，找出波動的原因進(jìn)行及時的總結(jié)，以便于后續(xù)的成本管理工作，推動全面成本管理工作的開展。

　　三、結(jié)束語

　　對成本進(jìn)行有效的管理能夠在很大的程度上為房地產(chǎn)企業(yè)贏得利潤，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系具有重要的意義，房地產(chǎn)企業(yè)從全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理著手進(jìn)行體系的建設(shè)，不斷的完善了全面成本管理體系，從而推動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇11

　　一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

　　我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程系多維化管理過程，需要綜合全團(tuán)隊成本管理理論、縱橫向成本管理理論等內(nèi)容予以支撐，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)項目的全面成本管理。多數(shù)企業(yè)尚未意識到成本管理全面性的重要意義，仍然依賴傳統(tǒng)成本管理方法治理企業(yè)項目，使得企業(yè)或多或少暴露出以下一些問題：

　　1.成本管理體系有待進(jìn)一步健全

　　企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目時將焦點(diǎn)聚集在了項目投建期間的成本核算，而忽視了各環(huán)節(jié)不同時點(diǎn)的成本管理全過程，這就使得企業(yè)在項目成本管理過程中難度不斷加大，成本控制的效果也不甚明顯。各部門在成本控制問題上缺乏有效溝通，成本管理體制中權(quán)責(zé)的劃分不夠明晰，一旦發(fā)生成本超標(biāo)等事件，各部門及人員相互推諉責(zé)任的情況也時有發(fā)生。

　　2.缺乏詳盡的項目可行性分析

　　部分房地產(chǎn)企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略與其實際開發(fā)的項目缺乏銜接性，盲目追逐超額利潤而忽視自身實際的資金能力與可用資源，尚未全面評價項目可行性前就對項目成本做出項目預(yù)算或成本估算，使得成本控制過程顯得過于隨意，成本管理精確性也有所不足，在一定程度上造成資源浪費(fèi)。3.成本管理過程連貫性不足不能點(diǎn)面結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程應(yīng)是一個點(diǎn)面結(jié)合縱向橫向相結(jié)合的連貫性過程，部分企業(yè)忽視了項目要素及風(fēng)險管理，還有些企業(yè)則對人力資源及項目周期管理的重視程度不足。只重視點(diǎn)的管理而沒有真正意識到成本管理鏈條的重要性，即成本管理不夠全面。4.反饋效率有待提升形式主義在房地產(chǎn)企業(yè)成本核算部門中表現(xiàn)的較為普遍，多數(shù)企業(yè)尚未形成完善的成本分析體系，且未對項目后期所反饋出來的問題進(jìn)行及時的反饋、分析和總結(jié)。核算與管理方法因循守舊，項目組不能具體問題具體分析，成本管理質(zhì)量不足效率不高，這又直接導(dǎo)致了企業(yè)項目工期加長，進(jìn)而造成了不必要的項目成本。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的“5W1H”分析法

　　關(guān)于項目成本管理的理論有項目全生命周期成本管理理論、項目全風(fēng)險成本管理理論、項目進(jìn)度、質(zhì)量與成本之間的協(xié)調(diào)理論等。但成本管理方法論中較為普遍的模式是“5W1H”分析法，房地產(chǎn)企業(yè)在立項、施工、竣工結(jié)算等各操作步驟中都要可以分解為這“5W1H”。在房地產(chǎn)領(lǐng)域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生的所有成本都要有依據(jù)，成本明細(xì)賬應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄成本動因，以作為成本控制考評體系的重要組成部分，為市場選擇補(bǔ)充信息庫；What(成本的明細(xì)組成項目)。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理內(nèi)容包含成本控制目標(biāo)考核、成本核算對象、成本公攤項目等；Where(成本管理需要在哪些節(jié)點(diǎn)上展開)。具體節(jié)點(diǎn)如合同節(jié)點(diǎn)、圖紙變更設(shè)計節(jié)點(diǎn)、產(chǎn)值拆分節(jié)點(diǎn)、成本產(chǎn)生節(jié)點(diǎn)等，只有切實把握好成本控制的節(jié)點(diǎn)，才能恰到好處地實施成本控制措施；When(成本管理進(jìn)行的時間或時點(diǎn))。即有關(guān)制單時間、合同時間的管理；Who(具體由誰管理成本)。要確定由誰管理成本，就要先明確票據(jù)與合同的相互的管理職責(zé)，建立明晰的權(quán)責(zé)體制，將績效考評與崗位責(zé)任制密切結(jié)合。此外“，1H”指的是How(即成本該如何管理)�？偟膩碚f，企業(yè)應(yīng)切實遵照法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，合理安排崗位分工，完善績效考評體制，進(jìn)一步規(guī)劃信息化成本管理流程。這一“5W1H”方法貫穿于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的每個環(huán)節(jié)。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理優(yōu)化措施分析

　　1.進(jìn)一步完善房地產(chǎn)項目成本管理責(zé)任體制

　　可考評性和可預(yù)測性好是成本管理責(zé)任制的兩大主要特征，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)而準(zhǔn)確地劃分具體成本管理責(zé)任中心、部門及個人，以切實落實好開發(fā)項目的權(quán)責(zé)匹配制度，確保各責(zé)任中心對其各自責(zé)任成本中的可控成本負(fù)有自始至終不可推卸的責(zé)任。具體來說，可將房地產(chǎn)開發(fā)項目各個階段可能發(fā)生的成本與費(fèi)用具體分配到各有關(guān)責(zé)任部門及個人，將項目成本歸集到各成本責(zé)任中心，所涵蓋的責(zé)任范圍以責(zé)任中心的可控成本為依據(jù)，確保項目成本能得到各有關(guān)責(zé)任部門或人員的負(fù)責(zé)與監(jiān)控。細(xì)分成本責(zé)任至具體的責(zé)任落實單位，使房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)層層分解至具體部門及個人，有利于成本管理的有效展開。

　　2.切實做好開發(fā)項目成本管理績效考評工作

　　全面成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，全面成本管理過程中一個不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是對各有關(guān)責(zé)任部門及個人的成本管理績效進(jìn)行科學(xué)評估與考核，只有考核與管理密切結(jié)合，才能真正激發(fā)員工進(jìn)行成本管理的積極性，使其為企業(yè)成本管理工作作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理績效考評工作的開展不僅能為項目下一步驟的項目成本管理決策提供直接有效的依據(jù)，更能督促有關(guān)責(zé)任部門及人員及時反饋其在成本管理中遇到的問題或可能面臨的困難，及時總結(jié)項目成本管理措施的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，將卓有成效的成本管理經(jīng)驗推而廣之，持續(xù)豐富房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理方法體系。為確保成本管理績效考評的合理與公平，企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定考評方法，使項目組全員都能切實從中獲得激勵或吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以期最終有效提升開發(fā)項目的整體經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

　　3.積極開展項目督察以確保成本管理措施持續(xù)有效

　　對房地產(chǎn)開發(fā)項目所涉及的各項活動進(jìn)行實時督察是確保項目成本處于預(yù)期合理范圍內(nèi)的必要手段。不能僅關(guān)注項目所涉各項成本發(fā)生的結(jié)果，而要實時督察成本發(fā)生的過程，以使成本管理處于一種實時動態(tài)控制之中。尤其要注意項目施工中發(fā)生的各項成本費(fèi)用，這是整個成本管理的核心所在。只有項目成本切實得到動態(tài)控制才能順利實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理的全面控制。

　　4.提升員工綜合素養(yǎng)強(qiáng)化成本管理理念

　　房地產(chǎn)企業(yè)項目的高效益與員工的良好的管理經(jīng)驗與綜合素養(yǎng)緊密相關(guān)，高層戰(zhàn)略制定者的成本管理知識尤為關(guān)鍵。為培育員工良好的職業(yè)素養(yǎng)，提升企業(yè)綜合競爭軟實力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極加強(qiáng)有關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引入新的行之有效的理念與方法，提升其成本管理技能強(qiáng)化其成本管理理念，科學(xué)安排項目計劃、建設(shè)及運(yùn)營。

　　5.進(jìn)一步充實項目成本管理方法

　　技術(shù)分析方法的欠缺使得現(xiàn)有的一些成本管理理論與實踐相互脫節(jié)。為切實提升成本管理水平，使這些方法理論真正發(fā)揮實效，企業(yè)有必要認(rèn)證好主要施工方案，通過嘗試新方法、新工藝等，做到在技術(shù)上控制好項目投資的成本。信息技術(shù)和成本模型的發(fā)展為成本管理人員進(jìn)行決策提供了參考，但現(xiàn)存的模型與方法不一定符合工程預(yù)期，這時就要依靠成本管理工作人員自身的經(jīng)驗來對其進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇12

　　目前，房地產(chǎn)已經(jīng)成為全國性話題，其成本管理也引起了越來越多的關(guān)注，在競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)無論是用何種競爭手段，控制成本都是最基礎(chǔ)的保證，做好房地產(chǎn)成本管理關(guān)系到企業(yè)的市場競爭，同時也為房地產(chǎn)企業(yè)提供了可靠的基礎(chǔ)，這樣才能更好地保證在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本構(gòu)成研究

　　房地產(chǎn)開發(fā)成本管理，首先應(yīng)當(dāng)先弄清房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的基本構(gòu)成。所謂房地產(chǎn)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售房地產(chǎn)產(chǎn)品而花費(fèi)的各項耗費(fèi)之和，其中主要包括以下幾個方面：前期工程費(fèi)、土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、貸款利息、管理費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、稅費(fèi)以及其他費(fèi)用。

　　前期工程費(fèi)包括市場調(diào)查費(fèi)、房屋開發(fā)設(shè)計費(fèi)、地質(zhì)勘察費(fèi)、環(huán)境影響評價可行性研究費(fèi)、土地開發(fā)等相關(guān)費(fèi)用；土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)包括兩個方面：一是國家作為土地所有者向開發(fā)商收取的一定年限的土地使用費(fèi)用；二是給予被拆除房屋所有人和使用人的補(bǔ)償；基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)包括項目建筑區(qū)內(nèi)供電、供水、綠化、道路、排污、環(huán)衛(wèi)、通訊等支出；管理費(fèi)包括人員的辦公費(fèi)、工資福利、差旅費(fèi)等；公共配套設(shè)施費(fèi)指建筑區(qū)內(nèi)不能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施產(chǎn)生的支出；建筑安裝工程費(fèi)是指土建、裝飾、安裝等工程費(fèi)，以及在房屋建造過程中建造的房屋周邊的綠化、水池、圍墻等附屬工程所發(fā)生的費(fèi)用。

　　二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理普遍存在的問題

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)初期預(yù)算應(yīng)該在制定合同之前就進(jìn)行，其開發(fā)與運(yùn)營是在合同的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。然而，開發(fā)商在進(jìn)行決策過程中，對于成本的控制沒有明確的方向，對建設(shè)資本的投入以及后期的銷售，往往只考慮相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在控制成本上沒有給予相應(yīng)的重視，也沒有專門的人員資本，如此以往，往往就不能使企業(yè)的預(yù)算達(dá)到最好效果，其根本原因就是成本控制的缺失。

　　1、任意設(shè)立成本核算對象。對于成本控制來說，做好成本核算工作有著重要的意義，成本核算對象是控制成本的重要內(nèi)容。對于項目的開發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)明確成本的核算對象，并對其進(jìn)行全面、科學(xué)、合理地分析。但是，目前我國多數(shù)企業(yè)在成本核算過程中的目標(biāo)往往都不是很明確，只是隨意的設(shè)立成本核算對象，從而影響了成本的控制，造成了一定程度的混亂。

　　2、對成本進(jìn)行隨意分?jǐn)偦蛭催M(jìn)行分?jǐn)�。在房地產(chǎn)項目進(jìn)行的過程中，眾所周知，成本的分?jǐn)倢Τ杀镜目刂仆ǔＳ兄�很大的幫助，成本的分�(jǐn)偸浅杀究刂频闹饕�途徑，合理的成本分�(jǐn)偪梢酝ㄟ^控制項目成本達(dá)到增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。但是，目前我國一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對分?jǐn)偟牟糠譀]有認(rèn)真審核，在分?jǐn)偝杀具^程中過于隨意，從而出現(xiàn)在項目后期企業(yè)成本控制過程中不能進(jìn)行合理分配的情況，這不僅會影響到項目的順利進(jìn)行，也會影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　3、工程實物工作量與財務(wù)成本結(jié)算不一致。在自建或者購買商品房、拆遷用房時，由于管理上的混亂，使成本管理不具有可靠性，成本核算不真實，如拆遷差價中的調(diào)房收入直接沖減拆遷成本等，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部劃賬面或調(diào)撥與實物的數(shù)量嚴(yán)重不符現(xiàn)象。

　　4、獲取工程成本核算的依據(jù)不及時。獲取施工企業(yè)開具的發(fā)票是房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行工程成本的核算基礎(chǔ)和前提。施工承包單位必須納稅后才可以開出發(fā)票，然而一些房地產(chǎn)企業(yè)在完工后不能及時付清工程款，施工單位就不給開具發(fā)票。由于不能及時取得正式發(fā)票，導(dǎo)致成本核算真實性受到影響，在此種情況下，成本核算的意義不大，長此以往，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營決策也會帶來影響。

　　三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

　　1、建立成本管理構(gòu)架。為了加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)所處階段和發(fā)展情況建立起成本管理構(gòu)架。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，為了使組織構(gòu)架更加合理化和高效化，關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡量由專業(yè)人員完成。從成本管理考慮，如果企業(yè)在同一地區(qū)同時開發(fā)多個項目，可以各個項目成立單獨(dú)的項目管理部門，即采用矩陣制運(yùn)營，在成本管理方面，成本管理人員一方面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個項目之間的工作，一方面負(fù)責(zé)各個項目的成本管理；如果企業(yè)只是開發(fā)一個項目，所有部門應(yīng)當(dāng)接受單一指令，即采用職能制運(yùn)營模式；如果企業(yè)在不同地區(qū)同時開發(fā)幾個項目，各分公司獨(dú)立管理成本，即采用分公司運(yùn)營模式，項目完工時組織匯總。

　　2、建立目標(biāo)成本管理制度。投資估算應(yīng)在項目策劃階段就進(jìn)行編制，它是房地產(chǎn)企業(yè)決策的依據(jù)。大型房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)都在制定投資估算基礎(chǔ)上編制項目目標(biāo)成本，并且為了防止出現(xiàn)目標(biāo)成本失控的現(xiàn)象，企業(yè)在項目生產(chǎn)銷售過程中將目標(biāo)成本與實際成本隨時進(jìn)行對比。所謂目標(biāo)成本，主要由以下幾個方面組成：準(zhǔn)備費(fèi)、土地價款、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝費(fèi)、管理費(fèi)、間接費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)以及財務(wù)費(fèi)組成。以上各項費(fèi)用可以指定成本科目，房地產(chǎn)企業(yè)在日常運(yùn)行過程中發(fā)生的任何一筆費(fèi)用都需要?dú)w類到相應(yīng)科目中去。根據(jù)科目成本制定出目標(biāo)成本后交予公司的決策層進(jìn)行審核，通過后，將項目的目標(biāo)成本分解到各職能部門，制定出目標(biāo)成本控制書。成本部門需要負(fù)責(zé)檢查各部門項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況，同時需要負(fù)責(zé)成本責(zé)任制度的制定、修改和指導(dǎo)工作，對出問題人員，及時提出警告。在項目竣工后，需要統(tǒng)計目標(biāo)成本與實際成本的偏差，主要由成本管理部門和財務(wù)核算部門進(jìn)行核算，從而分析出造成目標(biāo)沒有實現(xiàn)的原因，并提出修改方案。

　　3、建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。由于設(shè)計師或者設(shè)計單位不同，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，某項目同一分項或同一部位的設(shè)計發(fā)生變化，致使設(shè)計和材料的選擇也隨之改變，這就需要大量的人力和物力，在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)過程中不斷對材料進(jìn)行重新采購。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展到一定階段，可以對不同住宅的建筑方法、裝修標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)性能以及安裝材料的檔次等作出具體要求，即根據(jù)市場建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，但是在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)需要符合、滿足我國強(qiáng)制性設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

　　4、企業(yè)內(nèi)部貫徹全面預(yù)算管理理念。預(yù)算的編制一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和策略編寫，可以組織各部門編制預(yù)算。預(yù)算經(jīng)審批后，為了確保預(yù)算的執(zhí)行體系全面具體，要將其落實到各個部門、各個崗位上，所有執(zhí)行人員必須認(rèn)真負(fù)責(zé)。在編制預(yù)算的時候，要本著實事求是的原則，通過分散預(yù)算來保證年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度預(yù)算，與此同時，為了保證預(yù)算的可行性，需按照“分級編制、上下結(jié)合、逐級匯總”的程序來編制預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各個部門需要定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況，將其中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行研究分析，迅速將其解決。

　　四、結(jié)束語

　　綜上所述，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視項目的成本控制，應(yīng)當(dāng)將成本控制放在與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益對等的位置上，領(lǐng)導(dǎo)也要明確成本控制的目標(biāo)，要堅持培養(yǎng)成本控制人員的專業(yè)性，在實際操作上真正有所改變。減少一些不切實際的工作，明確目標(biāo)，加強(qiáng)成本控制的思想建設(shè)，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇13

　　摘要：房地產(chǎn)行業(yè)具有投資成本大、周期長的特點(diǎn)，而且在成本管理控制中會受到多因素的影響，所以必須首先建立相對全面的成本管理系統(tǒng)理念，只有對其形成較為全面的把握，充分了解影響成本管理的各種因素，合理的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，才能使房地產(chǎn)企業(yè)能夠走上可持續(xù)發(fā)展道路。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；房地產(chǎn)開發(fā)

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)

　　房地產(chǎn)企業(yè)既是房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，也是房地產(chǎn)商品的經(jīng)營者。它具有如下特征：1.資金密集。因為一個房地產(chǎn)項目的投建就是一種投資行為，因此要求企業(yè)高度集中控制資金。2.管理密集。房地產(chǎn)的開發(fā)中可以整合和協(xié)調(diào)各種資源來用于自己的項目開發(fā)建設(shè)，在建設(shè)環(huán)節(jié)可結(jié)合的社會資源包括項目評估公司、策劃代理公司、設(shè)計公司、建筑公司、裝飾公司和午夜管理公司等。3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、建設(shè)周期長。房地產(chǎn)項目的開發(fā)設(shè)計投資評估、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理等多個環(huán)節(jié)，其中每部分都互為制約，所以要更為注重過程控制。4.投資風(fēng)險大。房地產(chǎn)項目作為投資項目，投資數(shù)額巨大，在激烈的市場競爭中，當(dāng)他們在未知結(jié)果中尋求利益的時，會受到市場和政策等諸多因素的影響，風(fēng)險不可謂不高，所以在成本管理中更應(yīng)加強(qiáng)前期對風(fēng)險的預(yù)測預(yù)控和規(guī)避。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的現(xiàn)存問題

　　1.成本管理理念不夠全面

　　當(dāng)前，影響成本管理的因素主要包括：土地成本和資金成本受國家的政策影響大、建筑原材料受市場變化波動大、房地產(chǎn)購買力不穩(wěn)定、房地產(chǎn)企業(yè)管理水平差距大等。

　　2.成本控制體系不健全

　　房地產(chǎn)項目在開發(fā)建設(shè)中的環(huán)節(jié)有：策劃準(zhǔn)備→設(shè)計定型→組織施工→竣工驗收。成本控制管理，除了建設(shè)費(fèi)用貫穿整個過程，還涉及竣工后的銷售成本的支出。而當(dāng)前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有健全的成本管理控制體系，一些企業(yè)的體系建立也不夠合理，導(dǎo)致企業(yè)多陷入成本管理與實際支出脫節(jié)的現(xiàn)狀。

　　3.成本控制管理只停留在表面功夫

　　在房地產(chǎn)市場競爭日益白熱化的新形勢下，多數(shù)企業(yè)都開始注重成本管理，并設(shè)置了專門的職能部門，如成本控制部或?qū)徲嫴浚�但由于前期管理的不到位，造成過程中失控或事后算賬的行為，讓這些看似專業(yè)的職能部門只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很難收到管理實效。而那些擁有較為規(guī)范的成本預(yù)算和成本控制制度的房地產(chǎn)企業(yè)，因為成本預(yù)測、成本決策和成本控制制度沒能及時跟上，而少了有效解決復(fù)雜問題的有力措施，也讓成本控制管理工作收效甚微。

　　三、有效改善企業(yè)成本管理問題的對策

　　1.施工前的控制對策

　　首先，投資決策控制。企業(yè)前期規(guī)劃部門要研究政策盡量為企業(yè)爭取利益，工程、預(yù)算部門則應(yīng)與其配合對過程成本做出合理預(yù)測，以便服務(wù)于決策層的投資決策。其次，利用公開招標(biāo)方式選擇承包團(tuán)隊�！拔逋ㄒ黄健币惨�如此，目的就是確保工程質(zhì)量、降低費(fèi)用、縮短工期。第三，嚴(yán)格控制圖紙設(shè)計審核。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立專門的工程設(shè)計管理部來細(xì)化設(shè)計規(guī)范要求、審核設(shè)計方案和施工圖紙，全面評估工程項目的結(jié)構(gòu)形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計的合理性和安全性等。

　　2.施工中的控制對策

　　首先，嚴(yán)把施工單位資質(zhì)關(guān)，實地考察不能省。它是決定工程造價控制成敗的關(guān)鍵，信譽(yù)好、資金雄厚、技術(shù)過硬的企業(yè)是首選。其次，審好合同，降低索賠。第三，抓好現(xiàn)場管理，減少浪費(fèi)。第四，基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用支出盡量節(jié)約，建設(shè)前要對項目實際情況了解透徹，施工單位的選擇采用招標(biāo)方式選定。第五，公共配套設(shè)施建設(shè)要合理，應(yīng)根據(jù)消費(fèi)市場的需求和市場定位來確定配套設(shè)施的檔次，原則上項目不設(shè)置與周邊雷同的配套設(shè)施。

　　3.后期的控制對策

　　一項工程的竣工并不表示成本控制的結(jié)束，相關(guān)人員要站好最后一班崗，后期涉及的成本控制內(nèi)容包括：一，已結(jié)算工程需全部達(dá)到設(shè)計圖紙和合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并具備竣工驗收合格手續(xù)，對甩項部分應(yīng)標(biāo)注在驗收單中，并在結(jié)算時扣除該部分費(fèi)用；二，對工程洽商簽證及預(yù)算增減賬進(jìn)行最后清理，重視材料價差和竣工調(diào)價的相應(yīng)審計；三，通過結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、設(shè)計和獎懲機(jī)制來減少結(jié)算中可能出現(xiàn)主觀失誤或漏洞的發(fā)生。這樣一方面能提高結(jié)算質(zhì)量，另一方面也能有效控制工程成本支出。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]蘇蓉.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理思考[J].中國市場，2015，（17）.

　　[2]張錦萍.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理觀念的創(chuàng)新[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2015，（10）.

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇14

　　房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)是復(fù)雜且綜合性強(qiáng)的一種經(jīng)濟(jì)活動，在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)的進(jìn)程當(dāng)中，因為成本管理體系不成熟，最終導(dǎo)致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進(jìn)步與發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境正一步步走向成熟，房地產(chǎn)企業(yè)將成本管理作為企業(yè)發(fā)展的新的利潤增長點(diǎn)，是房地產(chǎn)企業(yè)在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關(guān)鍵措施。如果房地產(chǎn)企業(yè)比競爭對手具有更大成本優(yōu)勢，那么它將具有更強(qiáng)的核心競爭力。

　　一、引言。

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)盈利空間逐步縮小，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。房地產(chǎn)企業(yè)是國家重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門，其成本管理的好壞已成為衡量企業(yè)管理水平和市場競爭力的重要標(biāo)志。加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，必須轉(zhuǎn)變成本管理理念，完善目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)工程成本控制，實行全面預(yù)算管理，才能降低經(jīng)營成本，滿足市場需求，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場競爭力。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)實行成本管理的意義。

　　所謂房地產(chǎn)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中而花費(fèi)的各項耗費(fèi)之和，其中主要包括前期工程費(fèi)、土地征用及拆迀補(bǔ)償費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、貸款利息、管理費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、稅費(fèi)以及其他費(fèi)用。成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程中是一項重要工作，是一個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的系統(tǒng)工程。一個企業(yè)成本管理的領(lǐng)先是企業(yè)在日漸激烈競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，更多的企業(yè)不斷打響開源節(jié)流、降低支出的口號。

　　事實上，任何企業(yè)無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預(yù)算控制管理這一項工作。從長遠(yuǎn)看，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有效的成本控制管理是企業(yè)必須重視的問題。由于成本管理指標(biāo)是一種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本指數(shù)顯示房地產(chǎn)商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進(jìn)生產(chǎn)管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，所以房地產(chǎn)企業(yè)實行成本預(yù)算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題。

　　1、成本管理體系缺乏全面的、全方位的控制。

　　從價值鏈的角度來看，企業(yè)沒有對房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)行深入分析，僅僅局限于對實際發(fā)生成本的控制，把開發(fā)項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發(fā)成本的消耗，忽視了對影響開發(fā)成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進(jìn)行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點(diǎn)，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進(jìn)行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補(bǔ)成本控制造成的一些漏洞。

　　2、成本控制管理忽視重點(diǎn)成本控制。

　　只重視土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)等“顯性成本”的控制，忽視項目開發(fā)進(jìn)度控制、項目資金收支計劃管理、規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預(yù)控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發(fā)工程費(fèi)用階段。通常只關(guān)注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、合約等前期運(yùn)營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費(fèi)用開支當(dāng)作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)受到很大影響，導(dǎo)致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發(fā)風(fēng)險。

　　3、未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合。

　　在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。

　　四、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的策略。

　　1、加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理。

　　大多數(shù)員工應(yīng)當(dāng)樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業(yè)知識水平，使其全面參與到房地產(chǎn)管理工作中。加強(qiáng)成本管理，充分認(rèn)識成本和收入之間的緊密聯(lián)系，貫通技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，加強(qiáng)宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產(chǎn)企業(yè)管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機(jī)制，達(dá)成自主管理，從而有效降低成本。

　　2、加強(qiáng)成本管理技術(shù)運(yùn)用。

　　全面了解公司的成本結(jié)構(gòu)和管理，提高其競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中，間接成本占很大一部分，它的結(jié)構(gòu)和歸屬性徹底變化，在生產(chǎn)過程之外也產(chǎn)生很多費(fèi)用，它以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，完全轉(zhuǎn)變了房地產(chǎn)企業(yè)的“工作流程”，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部客戶之間的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)要協(xié)調(diào)各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，對房地產(chǎn)企業(yè)的需求、材料的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的操作形成連續(xù)，同步“工作流程”。

　　通過作業(yè)分析，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化改造，消除所有不能增加價值的作業(yè)，選擇成本較低的作業(yè)，真正做到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)作業(yè)改進(jìn)，提高作業(yè)效率。通過流程優(yōu)化重組，結(jié)束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的整體優(yōu)化，建立房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。

　　五、結(jié)語。

　　綜上所述，企業(yè)要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)水平來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，提高房地產(chǎn)市場占有率。執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部成本管理控制，有效降低房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，激勵房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)節(jié)能降耗，明確目標(biāo)成本的制定與責(zé)任體系，建立行之有效的各種機(jī)制，以保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇15

　　一、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本構(gòu)成

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),涉稅的范圍很廣,目前的稅制中涉及房地產(chǎn)企業(yè)的稅項主要有十種，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)生命周期劃分為三大類：

　　(一) 取得房地產(chǎn)項目繳納的稅種

　　1、 契稅：國家在土地、房屋權(quán)屬轉(zhuǎn)移時，按照當(dāng)事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權(quán)屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。

　　2、 耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農(nóng)業(yè)建設(shè)的單位或個人所征收的一種稅收。

　　(二) 轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)繳納的稅種

　　1、營業(yè)稅：提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和銷售不動產(chǎn)的單位和個人，就其取得的營業(yè)收入額(銷售額)征收的一種流轉(zhuǎn)稅。房地產(chǎn)企業(yè)繳納營業(yè)稅主要是，建筑業(yè)和銷售不動產(chǎn)。

　　2、 城市維護(hù)建設(shè)稅：對繳納增值稅、消費(fèi)稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強(qiáng)城市維護(hù)建設(shè)、擴(kuò)大城市維護(hù)建設(shè)資金來源。

　　3、 教育費(fèi)附加：對繳納增值稅、消費(fèi)稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加費(fèi)。其作用是發(fā)展地方性教育事業(yè)，擴(kuò)大地方教育經(jīng)費(fèi)的資金來源

　　4、土地增值稅：對轉(zhuǎn)讓國有土地使用權(quán)、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)所取得的增值額征收的一種稅。

　　5、 企業(yè)所得稅：以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得為計稅依據(jù)而征收的一種稅，它是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)國家普遍開征的一個重要稅種。

　　6、 印花稅：對經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)濟(jì)交往中書立、領(lǐng)受、使用稅法規(guī)定應(yīng)稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產(chǎn)企業(yè)訂立的各種經(jīng)濟(jì)合同、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)(如房產(chǎn)證)、營業(yè)賬簿、權(quán)利、許可證照等，都需繳納印花稅。

　　(三) 持有階段繳納的稅種

　　1、房產(chǎn)稅：以房產(chǎn)為征稅對象，按照房產(chǎn)的計稅價值或房產(chǎn)租金收入向房產(chǎn)所有人或經(jīng)營管理人等征收的一種財產(chǎn)稅。

　　2、城鎮(zhèn)土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮(zhèn)、工礦區(qū)范圍內(nèi)使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據(jù)，依照規(guī)定由土地所在地的稅務(wù)機(jī)關(guān)征收的一種稅。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理遵循的原則

　　(一) 合法性原則

　　我國是法治社會，在房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理中一定要遵守國家權(quán)力機(jī)關(guān)和行政機(jī)關(guān)制定的各項有關(guān)稅務(wù)方面的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度等，否則就不是進(jìn)行稅負(fù)成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。

　　(二) 前瞻性原則

　　企業(yè)的納稅行為具有滯后性，因此在進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理時要進(jìn)行事前的籌劃。比如說開展一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，首先應(yīng)該想到它涉及的納稅環(huán)節(jié)，稅種，有無稅收優(yōu)惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。

　　(三) 全局性原則

　　房地產(chǎn)企業(yè)稅收成本管理要綜合考慮企業(yè)的整體利益，任何事物都有兩面性，當(dāng)我們選擇最低稅負(fù)方案時，勢必要為該方案付出額外的費(fèi)用。因此不能只考慮方案的本身，而應(yīng)從企業(yè)的整體出發(fā)，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。

　　(四) 有效性原則

　　目前，房地產(chǎn)企業(yè)針對稅負(fù)成本管理的人才相對較少，要保證房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理有效進(jìn)行，需要任用高素質(zhì)的稅收管理人才，他們既要懂稅務(wù)，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計出有效的稅負(fù)成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產(chǎn)企業(yè)降低稅負(fù)，節(jié)約成本的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

　　三、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理的的有效方法稅務(wù)籌劃

　　(一)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目一般建設(shè)周期長，需要資金量大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)籌資方式主要有權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩種。對于權(quán)益性籌資的優(yōu)勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業(yè)的償債能力，但權(quán)益性籌資的缺點(diǎn)也是相當(dāng)明顯，容易分散房地產(chǎn)企業(yè)的控制權(quán);對于債務(wù)性籌資的優(yōu)勢是資金成本低，不分散公司的控制權(quán)，而且利息還具的抵稅的作用，但債務(wù)性籌資的缺點(diǎn)也不容小覷，需要到期償債，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)的籌資稅務(wù)籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應(yīng)綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。

　　(二)房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

　　在房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃主要有

　　1、減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)

　　對于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的稅種大部分來自于流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，例如對于房屋交易，就是以轉(zhuǎn)讓收入作為依據(jù)，計算繳納營業(yè)稅，交了營業(yè)稅就必定會涉及到城市維護(hù)建設(shè)稅及教育費(fèi)附加。如果房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)與個人，企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)上的次數(shù)越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產(chǎn)交易過程中要盡量減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

　　2、收入分解法

　　房地產(chǎn)企業(yè)的交易不僅是轉(zhuǎn)讓不動產(chǎn)，還可提供其它應(yīng)稅勞務(wù)，其適用的稅率是不同的。例如，房地產(chǎn)公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費(fèi)用及裝修利潤在內(nèi)。如果不進(jìn)行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業(yè)稅稅率。但是進(jìn)行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨(dú)開發(fā)票，這部分收入適用的稅率為3%的營業(yè)稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的稅負(fù)成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應(yīng)用前要設(shè)立兩家以上公司，一家為房地產(chǎn)開發(fā)公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達(dá)到節(jié)約稅負(fù)的目的。

　　(三)房地產(chǎn)企業(yè)持有期間的稅務(wù)籌劃

　　房地產(chǎn)企業(yè)在持有期間主要涉及的稅種是房產(chǎn)稅，房產(chǎn)稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據(jù)是房產(chǎn)原值，從租計征的依據(jù)是租金收入。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產(chǎn)原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產(chǎn)稅。如果是這種情況，改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)則不失為一種好的稅務(wù)籌劃方法。例如，把房屋出租的業(yè)務(wù)改變?yōu)槌邪鼧I(yè)務(wù)。以自己的名義辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證等，然后承包出去，收取管理費(fèi)。這樣房產(chǎn)稅就可從價計征，應(yīng)該繳的營業(yè)稅，城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加也可避免交納。

　　總之，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理，進(jìn)行有效的稅務(wù)籌劃，可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本，提高效益，在日益低迷的房地產(chǎn)行業(yè)中，走出自已特色，走出自己的風(fēng)采。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇16

　　成本管理是眾多企業(yè)極為關(guān)注的課題，因為這會對企業(yè)日后的經(jīng)營方向及對策有著莫大的關(guān)系，而房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理就是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展有著極其深遠(yuǎn)的作用。

　　前言

　　企業(yè)財務(wù)成本管理根本目的是幫助企業(yè)降低成本、提高獲利能力。企業(yè)財務(wù)成本管理的水平直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平，企業(yè)的核心競爭力與財務(wù)成本管理有著重要的關(guān)系。房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展壯大，關(guān)鍵在于設(shè)計出能夠滿足市場需要或提供優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，也只有這樣，才能更好地滿足消費(fèi)需求、贏得客戶、占領(lǐng)市場，并在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　1企業(yè)要實行成本管理的意義

　　1.1成本管理是保護(hù)股東權(quán)益的重要手段

　　企業(yè)發(fā)展的最大目的是獲取最大利潤，這也是所有股東投資的目的。沒有人會希望自己的投資付之東流，這就要求企業(yè)精打細(xì)算，通過一系列的成本控制手段，能夠降低經(jīng)營成本，減少很多不必要的費(fèi)用支出，這樣既能合理使用資金又可以提高企業(yè)的利潤水平，為企業(yè)未來發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)，使企業(yè)價值實現(xiàn)了最大化。從另一方講也是股東一個更好的回報。

　　1.2成本分析是成本控制的基礎(chǔ)

　　古諺語提到“種瓜得瓜種豆得豆”，有付出才有回報。企業(yè)同樣如此，成本是企業(yè)產(chǎn)生利潤的必要條件。成本管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，展示的是企業(yè)所有成本的形成發(fā)展。要進(jìn)行成本的分析，找出成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，沒有成本管理提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是無法完成的。

　　1.3成本管理是提高企業(yè)競爭力的有力保證

　　成本管理不是讓企業(yè)只關(guān)注自己的短期付出，而是以長遠(yuǎn)的目光看待付出的成本對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的影響。這就形成了戰(zhàn)略成本的概念。所謂戰(zhàn)略成本就是企業(yè)對自身情況進(jìn)行系統(tǒng)的評估，通過制定一系列的包括產(chǎn)並鏈分析、原材料加工及銷售控制等手段，從企業(yè)整體對成本進(jìn)行合理的消化和控制，以保證企業(yè)的短期利益與長期利益的共贏以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理將使企業(yè)既能“節(jié)流”更能“開源”。這樣的企業(yè)才更具生命力。放眼當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)，都是通過完善的管理制度，實現(xiàn)自身基礎(chǔ)的穩(wěn)固和發(fā)展的穩(wěn)健。反觀一些微小私人企業(yè)，成本管控意識不強(qiáng)，遇到不景氣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，則無法依靠管理制度合理調(diào)整，最終成為淘汰者。

　　2房地產(chǎn)項目成本管理的幾個階段

　　2.1項目投資階段的成本管理

　　對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，項目投資是成本管理的首要環(huán)節(jié)。每個房地產(chǎn)公司在投資之前都會有一系列的分析，既包括企業(yè)自身的因素，例如企業(yè)自身的投資能力、實施能力等等同時也需要對項目自身進(jìn)行分析，例如項目開發(fā)的必要性、優(yōu)越性、項目的利潤回報率等等。另外，還有一個因素是不得不考慮的，那就是當(dāng)?shù)卣�府的相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策，選擇建設(shè)符合大眾要求和市場要求的房地產(chǎn)項目籌劃階段的成本控制，也是我們通常所說的項目決策階段的成本控制，此階段的工作需要大量的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)才能獲得更全面投資評估。這一階段的成本控制水平會直接影響項目的最終回報情況。這就類似于做一件事情先要找對方向，如果方向錯了，之后投入的越多損失越大。這一階段項目決策需要各部門人員的共同分析，房地產(chǎn)開發(fā)商要從項目投資的客觀環(huán)境、工程項目的類型和規(guī)模、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、原材料市場供應(yīng)狀況和投資產(chǎn)品的市場價值等進(jìn)行考察；企業(yè)策劃人員要對消費(fèi)者的需求、市場銷售預(yù)期、產(chǎn)品利潤空間等因素進(jìn)行調(diào)查和分析；數(shù)據(jù)分析人員要立足于科學(xué)的數(shù)據(jù)、資料分析方法，對房地產(chǎn)項目的投資規(guī)模進(jìn)行合理估算；房地產(chǎn)項目的決策者最終要通過建設(shè)項目的市場需求、財務(wù)評價、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方案、潛在風(fēng)險等因素制定科學(xué)的項目決策方案，最終決定房地產(chǎn)項目的可行性；項目決定實施后，項目造價人員還要對房地產(chǎn)建設(shè)項目的工程造價進(jìn)行準(zhǔn)確估算。這就進(jìn)入項目規(guī)劃設(shè)計階段的成本管理。

　　2.2項目規(guī)劃設(shè)計階段的成本管理

　　項目規(guī)劃設(shè)計階段是對投資項目進(jìn)行必要的設(shè)計，以確保后期項目的順利施行。此階段的成本管理主要目的是降低規(guī)劃設(shè)計階段的企業(yè)成本，包括設(shè)計規(guī)劃人員的人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備維護(hù)費(fèi)，另外還可以降低工程項目建設(shè)所需要的設(shè)備、原材料、安裝費(fèi)、施工費(fèi)等。此階段一般是房地產(chǎn)公司自行設(shè)計，考慮到個人容易受思維定勢的影響，適當(dāng)?shù)囊�入招�?biāo)制度是一個不錯的選擇，這樣可以得到最優(yōu)化的設(shè)計規(guī)劃方案，同時可以極大程度的節(jié)約房地產(chǎn)公司的企業(yè)成本。項目設(shè)計階段的成本控制是房地產(chǎn)工程項目建設(shè)成本控制的關(guān)鍵，必須要合理科學(xué)的進(jìn)行項目設(shè)計，否則就會造成投資成本過高、建設(shè)周期更長、回收資金更慢，最終影響項目工程的經(jīng)濟(jì)效益最大化。所以，房地產(chǎn)開發(fā)商都會對項目設(shè)計進(jìn)行周密細(xì)致的分析，確保成本管理有效實現(xiàn)。

　　2.3項目施工階段的成本管理

　　房地產(chǎn)項目的施工階段其實就是項目投資的實施階段。這個階段的復(fù)雜性超過其他的幾個環(huán)節(jié)，是最為復(fù)雜的環(huán)節(jié)。這個階段既要對質(zhì)量把好關(guān)又要盡可能的節(jié)約工程成本，找到兩方面的平衡點(diǎn)。質(zhì)量好、成本少這是兩個相互矛盾的方面。雙方的統(tǒng)一方面是能保證按時按質(zhì)的完成。在保證質(zhì)量的同時降低人力、財力及物力的支出。通過對大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)的研究，施工過程中的成本控制措施一般從以下幾個方面進(jìn)行分析：

　　2.3.1企業(yè)在施工前，要審查好施工組織設(shè)計

　　這項工作看似對成本管理沒有什么幫助，其實不然。因為施工組織設(shè)計體現(xiàn)了承包方和發(fā)包方相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，同時也是雙方處理分歧的依據(jù)。施工組織設(shè)計一般都會包含項目質(zhì)量、施工進(jìn)度、建設(shè)成本控制目標(biāo)、處理工程變更、經(jīng)濟(jì)索賠等問題和矛盾處理方式、工程款的支付與管理等等，這些方面如果可以約定好，對后期的工程施工會起到極大的推動作用，避免出現(xiàn)問題相互推諉扯皮的情況出現(xiàn)。這從某種意義上講是對施工工程成本進(jìn)行了管理。

　　2.3.2物資采購方面要做到比價

　　物資采購對工程的成本及質(zhì)量有相當(dāng)大的影響作用。物資采購過程對質(zhì)量、價格、服務(wù)信譽(yù)等方面進(jìn)行把關(guān)，同時對不同的供應(yīng)商進(jìn)行此價。這樣才能做到物美價廉，保證質(zhì)量的同時降低成本。

　　2.3.3嚴(yán)格管理工程變更

　　工程出現(xiàn)變更必然會造成預(yù)算成本的增加，所以應(yīng)盡可能的避免工程變更，這就要求前期嚴(yán)格審核成本計劃和工作流程圖，管理好設(shè)計圖紙和施工圖紙。

　　2.3.4加強(qiáng)管理相關(guān)合同，做到有章可循

　　這樣可以避免以后的工程索賠等經(jīng)濟(jì)糾紛等隱患的出現(xiàn)。這樣也可以為項目結(jié)算階段的成本管理提供相關(guān)的保障。

　　2.4引入價值鏈管理理念，樹立房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想

　　房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，項目實施離不開資金流轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)項目開發(fā)過程中，資金預(yù)算往往根據(jù)工程預(yù)算結(jié)合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)安排使用計劃，在實際操作中還會脫離預(yù)算被動支付，超預(yù)算付款經(jīng)常發(fā)生。引入價值鏈管理，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高對消費(fèi)者（業(yè)主）提供滿意的產(chǎn)品和售后服務(wù)質(zhì)量，將圍繞項目開發(fā)的上下游相關(guān)單位都納入管理和服務(wù)的對象，制定和提供與企業(yè)品牌和項目開發(fā)策略相匹配的相關(guān)的管理、技術(shù)、質(zhì)量、安全等標(biāo)準(zhǔn)，確保項目周期內(nèi)任何一個階段、任何一個單位都能采用統(tǒng)一的管理、技術(shù)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行并得到有效控制，最終滿足消費(fèi)者的需求。

　　3結(jié)語

　　綜上所述，成本管理對于企業(yè)而言有著非常重大的意義，為了保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)決策的科學(xué)化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇17

　　如今房地產(chǎn)企業(yè)已逐漸成熟，房地產(chǎn)市場逐漸規(guī)范，競爭依然激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的利潤，就要有效控制成本，科學(xué)地進(jìn)行成本管理。本文首先簡要介紹了房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成，然后指出目前房地產(chǎn)成本管理中存在的問題，最后著重提出科學(xué)進(jìn)行成本管理的方法。

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成

　　房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費(fèi)用。通常包括土地使用權(quán)出讓金、土地征收及拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、管理銷售費(fèi)用及開發(fā)期間稅費(fèi)等。

　　目前，房地產(chǎn)市場競爭激烈，國家也不斷整頓規(guī)范房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理顯得尤為重要，只有控制好成本，才有進(jìn)一步取得利潤的空間。

　　二、房地產(chǎn)成本管理中存在的問題

　�。ㄒ唬┤狈ο到y(tǒng)的成本管理體系

　　由于房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，策劃、施工和運(yùn)行各階段參與者只負(fù)責(zé)本階段的成本管理，不能形成良好的溝通與交接，造成脫節(jié)，不利于項目總周期的成本管理。另外，房地產(chǎn)項目涉及人員多，面臨的不確定性大，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏規(guī)范的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、控制流程等，在各細(xì)節(jié)方面不能有效地進(jìn)行成本管理，需要在進(jìn)程、人員、設(shè)施等方面建立系統(tǒng)的成本管理體系。

　�。ǘ�）忽視前期策劃和設(shè)計階段的成本控制

　　很多房地產(chǎn)企業(yè)為了加快項目開工，簡化甚至忽略項目前期策劃工作，或者僅僅為了降低設(shè)計費(fèi)用，直接采用報價最低的設(shè)計方案，這些都會導(dǎo)致無法彌補(bǔ)的損失。雖然項目的前期費(fèi)用投人較少，但項目前期策劃決定著整個項目的方向，對工程壽命期的影響最大，項目前期策劃階段的失誤，往往會導(dǎo)致工程運(yùn)行費(fèi)用高、建設(shè)過程中不斷變動等問題。而采用報價最低的設(shè)計方案，在施工過程中可能會出現(xiàn)設(shè)計方案不可行而不斷修改的現(xiàn)象，反而增加了設(shè)計成本。

　�。ㄈ�）成本管理有待信息化

　　目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本沒有成熟的信息化管理系統(tǒng)，信息往往滯后、遺漏、失真，影響企業(yè)決策。項目各階段的信息、各利益相關(guān)方的要求不能進(jìn)行整合，項目負(fù)責(zé)人只能根據(jù)書面或口頭信息進(jìn)行決策，導(dǎo)致成本增加、風(fēng)險加大等諸多問題。

　�。ㄋ模┻^度強(qiáng)調(diào)成本管理忽視工程質(zhì)量

　　部分房地產(chǎn)企業(yè)一味地追求降低成本而偷工減料，敷衍質(zhì)檢，降低了工程質(zhì)量。上�！吧徎ê优暇霸贰毙�區(qū)一住宅樓倒塌便與開發(fā)商盲目追趕工期、降低成本有關(guān)系，其主要負(fù)責(zé)人被判3-5年有期徒刑，不僅該住宅樓的業(yè)主要求索賠，其他住宅樓的業(yè)主也要求退房退款�？梢�，如果盲目地追求降低成本而忽視工程質(zhì)量，反而會增加后期維護(hù)或賠償費(fèi)用，得不償失。

　　三、科學(xué)進(jìn)行成本管理的對策

　　（一）健全成本管理體系

　　成本管理體系應(yīng)確立項目流程，在各流程的結(jié)點(diǎn)明確負(fù)責(zé)人的交接工作，比如要求負(fù)責(zé)人說明該流程具體成本、目標(biāo)完成情況、接下來需要注意的地方等。成本管理體系應(yīng)包括成本核算體系，對成本進(jìn)行預(yù)算、控制、核算、分析及考核，對項目全周期成本進(jìn)行動態(tài)控制，保證成本管理的及時性及精確性，便于負(fù)責(zé)人決策，提髙企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，還應(yīng)包括成本責(zé)任體系，明確各階段工程內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)部門，并要求負(fù)責(zé)人就項目執(zhí)行或總結(jié)情況進(jìn)行及時反饋；建立考核指標(biāo)及評價機(jī)制，及時記錄考核情況并嚴(yán)格執(zhí)行獎懲機(jī)制。另外，成本管理體系還要做到統(tǒng)籌成本、進(jìn)度、質(zhì)量的關(guān)系，忽視任一因素都會影響項目的執(zhí)行情況。

　　（二）完善各階段成本控制

　　項目的每個階段都對項目成本產(chǎn)生影響，因此要完善項目各階段成本控制工作。在前期策劃階段，要做好市場調(diào)査，了解市場供求情況；做好項目構(gòu)思與規(guī)劃，包括確立建筑密度、容積率、綠地率等；確立項目目標(biāo)，進(jìn)行項目定位，初步確立成本目標(biāo)。在設(shè)計階段，由于設(shè)計方案的質(zhì)量決定了后期的成本、費(fèi)用、工期、質(zhì)量等的髙低，因此要重視設(shè)計方案的選擇，不僅要考慮設(shè)計費(fèi)用，還要綜合項目總的投資預(yù)算進(jìn)行選擇。

　　施工階段是項目投資最大、工期最長的階段，由于設(shè)計方案已定，企業(yè)往往不能通過減少或改變施工量來降低成本，企業(yè)要做的成本管理工作主要有：1.廣泛了解市場行情，在保證材料滿足建筑要求的條件下盡量降低采購成本；1按照成本管理體系的規(guī)劃對成本進(jìn)行控制；3，嚴(yán)格控制合同變更，減少項目修改或返工的次數(shù)；4.嚴(yán)格審核工程索賠，加強(qiáng)預(yù)見性，減少索賠發(fā)生。

　　項目運(yùn)行階段要進(jìn)行項目的銷售，要結(jié)合項目的規(guī)模、市場定位、競爭對手情況選擇銷售形式、確定銷售費(fèi)用，銷售費(fèi)用與項目將來的銷售情況密切相關(guān)，房地產(chǎn)企業(yè)要做好銷售費(fèi)用的管理控制。

　�。ㄈ�）提高成本管理信息化水平

　　提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的信息化水平就是要建立成本管理系統(tǒng)，它本質(zhì)上是成本管理核算體系的軟件表現(xiàn)形式。成本管理系統(tǒng)用于核算項目成本，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的結(jié)合；整合成本信息，反映目標(biāo)成本與實際成本的差異，為項目負(fù)責(zé)人提供決策依據(jù)，保證決策的及時性及科學(xué)性，提髙項目的競爭力。

　�。ㄋ模┖侠斫档唾Y金成本

　　合理利用多種融資渠道，加強(qiáng)財務(wù)杠桿的作用；充分利用稅收優(yōu)惠，制定合理避稅措施，可減少稅費(fèi)以降低成本；嚴(yán)格按照成本計劃撥付資金，對計劃中未提及的撥款要求，要嚴(yán)格審査，再做出撥款與否的決定；盡快回收應(yīng)收賬款，保證現(xiàn)金流，提髙資金利用率及流動比率等財務(wù)指標(biāo)；同時，提升企業(yè)品牌，擴(kuò)大影響力，與政蒔、銀行等金融機(jī)構(gòu)建立良好關(guān)系，也有利于企業(yè)的融資及項目的批準(zhǔn)與實施，在一定程度上也降低了項目開發(fā)的資金成本。

　　四、總結(jié)

　　房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理涉及項目的各個階段及各個人員，要建立成本管理體系，完善各階段的成本管理控制，提髙成本管理人員的綜合素質(zhì)，建立人員考評及獎懲機(jī)制，全員、全過程的管理才是成本管理的關(guān)鍵。此外，規(guī)范項目建設(shè)流程、提髙成本管理信息化水平、降低資金成本等也能加強(qiáng)成本管理。只有加強(qiáng)房地產(chǎn)項目的成本管理，才能提髙企業(yè)的競爭力，使企業(yè)處于不敗之地。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇18

　　自2010年國家對房地產(chǎn)行業(yè)實施了新一輪調(diào)控開始,房地產(chǎn)市場出現(xiàn)房價下跌,成交量萎縮等現(xiàn)象,企業(yè)也隨之陷入資金壓力大的困境,為此房地產(chǎn)企業(yè)必須全面分析、掌握社會市場的動態(tài)發(fā)展,及時進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整,以提高自身的應(yīng)變和競爭能力。實施和加強(qiáng)項目成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)提高生存能力的關(guān)鍵措施之一。

　　1.房地產(chǎn)項目成本管理

　　房地產(chǎn)項目開發(fā)成本也就是直接成本,它包括土地費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)期間稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等[1]。其他費(fèi)用主要是指管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及銷售費(fèi)用三項。項目成本管理是指根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和項目的具體要求,在項目實施過程中,對項目成本進(jìn)行有效組織、控制、分析和考核等管理活動,以達(dá)到強(qiáng)化運(yùn)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平[2]。

　　2.房地產(chǎn)項目成本管理方法

　　2.1以開發(fā)業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的項目成本管理方法

　　以開發(fā)業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的房地產(chǎn)項目成本管理首先通過招拍掛等途徑拿到項目開發(fā)所需的土地;其次進(jìn)行市場調(diào)研、項目定位、規(guī)劃設(shè)計等的基礎(chǔ)上編制成本計劃工作;然后是在估算造價成本,管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等三大費(fèi)用及其它花費(fèi)的基礎(chǔ)上編制項目成本預(yù)算;最后再分解成本指標(biāo)至各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制考核。這種成本管理方法的主要落腳點(diǎn)是建安工程費(fèi)用的控制,關(guān)鍵點(diǎn)是設(shè)計階段的造價控制(見圖1)。

　　以開發(fā)業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的房地產(chǎn)成本管理方法存在以下幾方面缺點(diǎn):1)土地成本難以納入成本管理,在實際操作中土地成本多被忽略出成本管理;2)售價與市場脫節(jié),由于這種方法首先確定的是成本因素,因而在確定項目銷售價格時往往參考成本因素的多,參考市場因素少,比較容易形成售價與市場脫節(jié)的尷尬現(xiàn)象,最終使整個項目利潤難以保證。

　　2.2 以市場為導(dǎo)向的項目成本管理方法

　　以市場為導(dǎo)向的項目成本管理方法,就是指房地產(chǎn)開發(fā)公司先根據(jù)市場需求定位擬開發(fā)的產(chǎn)品,確定產(chǎn)品銷售價格,再分解成具體的土地、造價及其它費(fèi)用成本計劃,在開發(fā)過程中以此為參考,形成成本預(yù)算,通過貫徹執(zhí)行,達(dá)到項目成本管理目標(biāo)的經(jīng)營活動(見圖2)。

　　以市場為導(dǎo)向的房地產(chǎn)項目成本管理方法具有以下幾個優(yōu)點(diǎn):①將項目成本中占較大比重的土地成本納入整個成本管理之中,力求成本管理沒漏洞;②以市場為導(dǎo)向,尤其是以市場可接受的售價為導(dǎo)向,確定產(chǎn)品定位,市場對成本管理的指導(dǎo)作用更積極;③反推倒算更容易讓全員形成成本管理控制的理念。

　　3.以市場為導(dǎo)向的項目成本管理方法的實施

　　3.1市場導(dǎo)向下項目成本管理應(yīng)遵循的原則

　　全過程全員控制原則、動態(tài)控制原則、目標(biāo)控制原則、制度和組織保障原則是成本管理過程中經(jīng)常遵循的原則,除此之外還有2個原則比較重要:

　　3.1.1成本和品質(zhì)兼顧的原則

　　過渡的提高項目品質(zhì)會造成不必要的投入。所以在項目定位時不能過渡突出品質(zhì),忽視市場現(xiàn)狀。設(shè)計階段,要秉承項目是產(chǎn)品,不是藝術(shù)品的理念,做到品質(zhì)適度和可實施性。同時避免過渡節(jié)儉而影響品質(zhì),從而影響銷售,加大維護(hù)成本,甚至返工,實際增加了成本。

　　3.1.2工期安排兼顧成本的原則

　　成本和工期是相互制約和影響的關(guān)系,工期越短,單位時間內(nèi)的投入越大,成本必然加大;工期越長,人力成本、財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用都會增加,也導(dǎo)致項目成本增加。因此項目實施過程中要安排合理的工期。

　　3.2市場導(dǎo)向下項目成本管理的做法

　　3.2.1 項目定位階段

　　本階段解決的主要問題是產(chǎn)品定位和價格定位,企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向,確定擬開發(fā)的項目定位,并通過預(yù)測產(chǎn)品市場價格,測算顧客愿意接受的價格,再根據(jù)項目開發(fā)面積確定目標(biāo)銷售收入。目標(biāo)利潤的確定可采以下方法:用先進(jìn)企業(yè)或企業(yè)歷史最高水平的銷售利潤率乘以預(yù)測的銷售收入;用先進(jìn)的資產(chǎn)利潤率乘以預(yù)計的資產(chǎn)平均占用額;用先進(jìn)的成本利潤率乘以預(yù)計的成本總額[3]。

　　3.2.2計劃成本分解階段

　　該階段是以售價為基礎(chǔ),分解目標(biāo)利潤、稅費(fèi)、三項費(fèi)用(管理、銷售、財務(wù))、報建報批相關(guān)費(fèi)用,反推出土地成本、建安費(fèi)用等成本,并編制成項目成本計劃。

　　3.2.3土地獲取

　　依據(jù)項目定位和計劃土地成本,尋找兩者結(jié)合的最佳平衡點(diǎn)。土地的價格在開發(fā)成本中所占的比重較大,因此土地價格和獲取方式對項目達(dá)到成本管理目標(biāo)至關(guān)重要。

　　3.2.4施工圖設(shè)計和會審

　　設(shè)計階段的造價控制是建安成本控制的關(guān)鍵,所以在這一階段要對建筑設(shè)計方案、結(jié)構(gòu)形式、地基處理、戶型結(jié)構(gòu)進(jìn)行反復(fù)論證會審,以求獲得最佳方案,將工程造價控制在項目的成本計劃目標(biāo)之內(nèi)。

　　3.2.5 編制項目成本預(yù)算

　　在正式施工圖出來之后,就可以編制項目的成本預(yù)算,可以較詳細(xì)的列出項目建設(shè)施工階段、銷售階段所發(fā)生的所有成本。項目成本預(yù)算相對項目成本計劃操作性、指導(dǎo)性更強(qiáng),也以此制定項目成本管理的考核措施。

　　3.2.6項目建設(shè)階段

　　項目建設(shè)階段的工程成本控制主要集中在招投標(biāo)、合同簽署、工程變更和竣工結(jié)算四個方面。通過招投標(biāo)盡量降低工程造價、縮短工期,保證工程質(zhì)量。簽訂規(guī)范、細(xì)致、嚴(yán)密的合同文本是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中建設(shè)施工階段的一個重點(diǎn)。

　　3.2.7 其次還有前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的其它費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用的控制。

　　4.結(jié)語

　　總之,房地產(chǎn)項目中的成本控制是整個管理的核心任務(wù),通過成本控制手段的加強(qiáng),能夠減少甚至杜絕房地產(chǎn)企業(yè)中的資金浪費(fèi)現(xiàn)象,對促進(jìn)社會與經(jīng)濟(jì)資源的節(jié)約意義重大。以市場為導(dǎo)向的房地產(chǎn)項目成本管理方法是一種管理上的創(chuàng)新,以期房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步適應(yīng)調(diào)控的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,增強(qiáng)市場生存能力。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇19

　　房地產(chǎn)行業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中必不可少的一個行業(yè)，也是與人們生活質(zhì)量與水平密切相關(guān)的行業(yè)之一，更是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)。按照當(dāng)前的情況來說，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展非常迅速，而且房價的一路走高，使得政府分布了許多限制房價的政策，這對于房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益起到了限制作用，也使得房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展面臨著一些困難。房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間不斷縮小，但與經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的風(fēng)險卻沒有減少。在行業(yè)競爭不斷激烈的今天，房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)自身競爭實力的提高，就要對財務(wù)成本進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)財務(wù)成本管理的力度，從源頭上進(jìn)行資金的合理利用。因此，筆者選擇房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題及對策作為研究對象是有一定的社會經(jīng)濟(jì)意義的。

　　1 房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題分析

　　在我國社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，不同房地產(chǎn)行業(yè)公司之間的競爭程度也提高，在這些房地產(chǎn)公司之之中，如何加強(qiáng)成本管理與控制是企業(yè)管理的重要組成部分。但是，我國的許多房地位企業(yè)還存在成本管理力度不足以及管理方式粗放的問題，這引起了房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)人士的高度重視。下面，我們就來對房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在問題進(jìn)行簡要的分析：

　　1.1 財務(wù)成本管理重視力度不足

　　我國的一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者沒有給予財務(wù)成本管理工作重視，管理意識較低，沒有利用正確的態(tài)度來對待財務(wù)成本管理問題。雖然一些房地產(chǎn)企業(yè)管理關(guān)注的財務(wù)成本管理，但沒有重視財務(wù)成本管理的實際實施。按照相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，建筑企業(yè)大部分的財務(wù)成本管理工作都發(fā)生在建筑工程的設(shè)計階段，但實際上財務(wù)人員對于建筑工程的施工成本控制管理工作沒有進(jìn)行落實。還有一些財務(wù)人員認(rèn)為只有建筑施工的材料以及機(jī)械設(shè)備才是財務(wù)成本管理的重點(diǎn)，所以對其它建筑方面的成本管理工作力度不足。房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)部門以及財務(wù)工作人員沒有對財務(wù)成本管理工作給予重視，這也就使得房地位企業(yè)的財務(wù)成本管理工作受到多種因素的限制。因此，只有房地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及財務(wù)成本管理相關(guān)部門的工作人員加強(qiáng)對財務(wù)成本管理工作的重視，才能使財務(wù)成本管理工作合理性得到提高。

　　1.2 財務(wù)成本管理體系不健全

　　一部分房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系不健全，使得企業(yè)現(xiàn)存在的管理制度與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與方向不盡相符，這對于房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作的具體實施有著阻礙作有和，許多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理制度都不盡健全，這是一個企業(yè)的財務(wù)成本管理粗放的重要原因。對于那些具有較全面的財務(wù)管理制度的房地產(chǎn)企業(yè)，其制度大多流于形式，沒有對企業(yè)的成本管理工作起到保障作用。導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理制度不健全的原因有很多，首先，企業(yè)每一個崗位的責(zé)任不明確，科學(xué)度較低，財務(wù)管理與成本管理的責(zé)任不明，獎懲力度不足，都會影響到成本管理工作者的積極性，影響成本管理的質(zhì)量。其次，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的方法過于傳統(tǒng)，不能跟上時代的步伐，使得房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理效率下降。

　　1.3 建筑工程的預(yù)結(jié)算管理不足

　　工程預(yù)結(jié)算對于房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作有著直接的影響，工程預(yù)結(jié)算工作的不足會影響到房地產(chǎn)財務(wù)成本管理。首先，工程的預(yù)結(jié)算定額的更新速度較慢，傳統(tǒng)的換算法已經(jīng)不能對工程的預(yù)結(jié)算工作的真實性與準(zhǔn)確性進(jìn)行保證，繁瑣的計算會影響到建筑工程的速度與效率。另外，綜合管理在工程項目管理中的不足，會得建筑的施工與設(shè)計等不同的單位之間很難得到有效的溝通與統(tǒng)一的管理，這就使得工程管理缺少全面性，使預(yù)結(jié)算款大幅度提升，影響到房地產(chǎn)企業(yè)的資金安全。更有一些人員在工程預(yù)結(jié)算問題上弄虛作假，使預(yù)算高出實際花費(fèi)很多，不利于房地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展。

　　2 房地產(chǎn)財務(wù)成本管理對策分析

　　面對房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的許多問題，房地產(chǎn)企業(yè)的管理越來越意識到企業(yè)成本管理問題是何等重要。下面，我們就來對房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的對策進(jìn)行分析：

　　2.1 建立健全財務(wù)成本管理體系

　　加強(qiáng)房地產(chǎn)財務(wù)成本管理體系的建立與健全，對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展來講是極為重要的。加強(qiáng)預(yù)算的考核與分析，重視預(yù)算的編制與執(zhí)行，建立全面的預(yù)算體制是加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的重要內(nèi)容。首先，要加強(qiáng)三級責(zé)任中心在企業(yè)內(nèi)部的建立，就是在企業(yè)內(nèi)部建立起成本中心與投資中心、利潤中心，建立起財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算、資金預(yù)算的工作，確立內(nèi)部的年度以及季度成本管理目標(biāo)。對于已經(jīng)完成的工作與正在完成中的計劃要進(jìn)行分層審批與執(zhí)行，加強(qiáng)財務(wù)成本管理體系的精細(xì)化。其次，在進(jìn)行預(yù)算的編制之時，企業(yè)內(nèi)部的上級與下級要進(jìn)行積極的溝通，將每一個責(zé)任中心的職責(zé)進(jìn)行明確，制定完善的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部要以月度為單位進(jìn)行分析，以季度為單位進(jìn)行成本管理考核，以年度為單位進(jìn)行成本管理的總結(jié)。只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理問題才能得到解決。

　　2.2 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金管理體系的建立

　　資金管理體系的建立與健全對于房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作效率的促進(jìn)作用，加強(qiáng)資金的預(yù)算管理以及信息化管理，對資金進(jìn)行科學(xué)合理的籌集以及日常管理是資金管理體系的重要內(nèi)容。在進(jìn)行資金的預(yù)算管理以及信息化管理之時，企業(yè)的財務(wù)成本管理工作人員要對企業(yè)內(nèi)資金的收支以及納入情況進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，將每日的現(xiàn)金流量以及月迤邐的資金預(yù)算進(jìn)行核對，將日常管理工作與年度財務(wù)管理工作進(jìn)行結(jié)合。另外，房地產(chǎn)財務(wù)管理工作者應(yīng)該以網(wǎng)上電子銀行以及相關(guān)的財務(wù)核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立起一個符合企業(yè)財務(wù)管理工作實際的資金預(yù)算控制與結(jié)算控制、決策控制，使房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作的全程預(yù)警體系。

　　2.3 對企業(yè)的財務(wù)管理體系進(jìn)行升級

　　加強(qiáng)財務(wù)管理制度的改革和推廣，是對企業(yè)財務(wù)會計制度和財務(wù)費(fèi)用審計制度的提高。第一，房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)該對財務(wù)成本管理每一個層次的人員進(jìn)行授權(quán)，只有財務(wù)成本管理相關(guān)具有合理的權(quán)利，才能對成本費(fèi)用的支付以及資金合同的評審進(jìn)行合理飄轉(zhuǎn)。第二，要對每一個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的記錄與科學(xué)的收集，使成本管理人員的結(jié)賬以及報表編制工作具有統(tǒng)一的規(guī)范，保證成本會計的科目設(shè)置與造價會計的科目設(shè)置相一致。第三，要將全面的預(yù)算體系與核算體系進(jìn)行結(jié)合，使每一個會計主體得到統(tǒng)一，完善成本管理核算系統(tǒng)。優(yōu)化和企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)升級是房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理解決的關(guān)鍵，也是關(guān)鍵一環(huán)。

　　3 結(jié) 語

　　綜上所述，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展是社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，加強(qiáng)對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，對提高社會和公共生活滿意度的發(fā)展具有重要作用，房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作是房地產(chǎn)管理工作的重要內(nèi)容，筆者從房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在問題進(jìn)行分析，提出幾點(diǎn)優(yōu)化對策。希望以此引起房地產(chǎn)企業(yè)管理者對于財務(wù)成本管理工作的重視，加強(qiáng)成本管理力度，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理質(zhì)量提高，為房地產(chǎn)財務(wù)安全提供一個有力的保障，為社會和諧發(fā)展服務(wù)。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2] 余玉欽。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題及策略[J]新西部（下旬。理論版），2011,（3）。

　　[3] 王其霞。淺析房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010,（19）。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇20

　　受越來越復(fù)雜的社會發(fā)展環(huán)境和越來越激烈的房地產(chǎn)市場競爭的影響，成本管理的相關(guān)工作也不斷被重視，而傳統(tǒng)的成本管理方式和思想已經(jīng)無法滿足相關(guān)企業(yè)的發(fā)展要求，因而目標(biāo)成本管理的方式在各個行業(yè)的管理中得到了一定的應(yīng)用和認(rèn)可。雖然在具體的實施過程中存在著較多需要改進(jìn)的地方，但取得的成本管理效果還是很明顯的。文章通過對目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念和功能以及在房地產(chǎn)項目中存在的問題進(jìn)行分析探究，并結(jié)合實際情況提出相應(yīng)的管理方法和對策來進(jìn)行完善，從而更好地促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平的提高，并創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)體制的不斷變化，房地產(chǎn)企業(yè)與人們的生產(chǎn)生活密切相關(guān)，在社會經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要的地位，并得到了越來越廣泛的關(guān)注，而有效地目標(biāo)成本管理工作對于企業(yè)的發(fā)展來說非常的重要，并在一定程度上可以為相關(guān)的企業(yè)帶來相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，并促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　1房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理

　　1.1目標(biāo)成本管理的本質(zhì)與概念在房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)過程中，目標(biāo)成本管理工作發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，并在滿足企業(yè)利益目標(biāo)和方案決策要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實際情況，有效把控企業(yè)項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業(yè)項目的發(fā)展過程中，目標(biāo)成本的管理工作對企業(yè)成本管理的主動性進(jìn)行了充分的發(fā)揮，并在對目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建的同時，對合作方和企業(yè)內(nèi)部的成本控制積極性進(jìn)行了一定程度的調(diào)動，從而有效地對企業(yè)項目的事前和事后管理工作進(jìn)行充分的落實，并在一定程度上減少了房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭壓力。對相應(yīng)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并采取有效的管理措施。比如相關(guān)的合約管理、設(shè)計管理以及施工結(jié)算管理等，以此來提高目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)效益。

　　1.2目標(biāo)成本管理的相關(guān)功能

　　第一，目標(biāo)成本管理具有一定的控制功能，在房地產(chǎn)項目的各個發(fā)展階段，將目標(biāo)成本與動態(tài)成本進(jìn)行有效比較，并根據(jù)相關(guān)情況制定相應(yīng)的成本控制范圍。充分準(zhǔn)確地了解到房地產(chǎn)項目的目標(biāo)財務(wù)情況與實際的運(yùn)營情況以及項目經(jīng)營情況與相應(yīng)的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點(diǎn)以及促使中高層領(lǐng)導(dǎo)的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標(biāo)成本管理具有一定的規(guī)劃功能，并有利于相關(guān)企業(yè)更好地對成本進(jìn)行分配，同時對企業(yè)的方案以及相關(guān)計劃的制定都提供了一定的規(guī)劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學(xué)性；第三，目標(biāo)成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業(yè)項目的成本配置提供了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和限制，減少了不必要的成本浪費(fèi)，使全員參與到各個項目管理中去，進(jìn)而對項目發(fā)展的各個階段進(jìn)行嚴(yán)格合理的監(jiān)管，起到了一定的約束作用；第四，目標(biāo)成本項目的管理工作，在具體的項目發(fā)展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關(guān)項目的收益情況產(chǎn)生了直接的影響，同時將目標(biāo)成本管理工作與工作人員的利益相聯(lián)系，從而激勵相關(guān)人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發(fā)揮，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)總體管理水平的提升，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的問題

　　由于房地產(chǎn)市場的持續(xù)發(fā)展，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理水平也在不斷的發(fā)展。但據(jù)目前情況了解到，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理過程中，相應(yīng)的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)著重要的地位，但部分企業(yè)存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經(jīng)濟(jì)等不良現(xiàn)象，從而使得成本管理的水平無法滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，阻礙相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展。然而’在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，主要存在這樣一些問題：

　　（1）缺乏全過程和全費(fèi)用的成本管理意識。據(jù)目前情況了解，很多房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)，沒有設(shè)立專門的管理部門來對成本管理工作進(jìn)行有效地開展，甚至出現(xiàn)相關(guān)部門代替的局面，并且沒有合理的進(jìn)行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產(chǎn)項目各個階段的工作規(guī)劃相脫離的現(xiàn)象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進(jìn)而影響整個項目成本管理工作充分發(fā)揮其自身的性能。

　　(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調(diào)査與探究現(xiàn)象。成本調(diào)研工作對于房地產(chǎn)項目前期的投資決策有著非常關(guān)鍵的作用，但部分企業(yè)由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調(diào)研工作比較忽視，并以項目原因的數(shù)據(jù)作為成本管理的依據(jù)，而沒有對工程的實際成本情況進(jìn)行考察，從而使得預(yù)算的結(jié)果與實際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。

　�。�3）在房地產(chǎn)項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)管理的需求。同時，在房地產(chǎn)項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進(jìn)行充分的考察，過多地在意技術(shù)的管理，忽視相關(guān)經(jīng)濟(jì)的合理性，從而造成了成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。且由于相關(guān)成本信息無法對相關(guān)項目的實際成本情況進(jìn)行準(zhǔn)確反映，故而對房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。

　�。�4）在房地產(chǎn)相關(guān)的成本管理工作中，沒有對相關(guān)成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的積累，從而造成實際的結(jié)算成本與施工階段的目標(biāo)成本之間存在較大的差異，造成相應(yīng)的損失浪費(fèi)、無效地投資以及成本超標(biāo)等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，并及時地發(fā)現(xiàn)和解決項目的超支和浪費(fèi)的風(fēng)險因素，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進(jìn)展，影響了成本管理工作的有效性。

　　3房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理的優(yōu)化措施

　�、胖匾暷繕�(biāo)成本管理的調(diào)研階段和制定階段，從而有效地對目標(biāo)成本進(jìn)行進(jìn)行預(yù)測和估算，并根據(jù)相關(guān)的調(diào)研情況對相關(guān)的方案設(shè)計工作以及目標(biāo)成本進(jìn)行考察和修訂，減少目標(biāo)成本與實際成本之間的差異，進(jìn)而有效地減少成本超支和成本浪費(fèi)的不良情況。

　　（2）在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，對制定好的目標(biāo)成本進(jìn)行嚴(yán)格的落實，并在具體的招標(biāo)過程中，將目標(biāo)成本與投標(biāo)的價格進(jìn)行對照分析，根據(jù)具體情況來優(yōu)化設(shè)計的方案，有效保證目標(biāo)成本低于項目的總價，從而更好地保證相關(guān)項目的順利進(jìn)行。在這個過程中要及時地根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的變化和相關(guān)政策的改變等各種因素進(jìn)行及時的匯報和采取相關(guān)措施，有效減低開發(fā)項目風(fēng)險并為目標(biāo)成本的充分落實提供保證。

　�。�3）在對房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化的過程中，構(gòu)建信息化平臺和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)是非常有必要的。這樣不僅可以及時地發(fā)現(xiàn)操作過程中的所產(chǎn)生的疏忽以及其他人為因素所造成的成本信息偏差和錯誤的現(xiàn)象，同時，可及時采取相應(yīng)的方法對其進(jìn)行補(bǔ)救。另外，還可通過對信息平臺與數(shù)據(jù)庫的分析，更為準(zhǔn)確地了解到相關(guān)成本管理的情況，從而使得相關(guān)人員可有效控制項目風(fēng)險，提高目標(biāo)成本管理水平。然而，由于信息平臺與數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建是一項長期的工作任務(wù)，且需要及時給予落實，相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)也需要及時的更新。

　�。�4）在完善目標(biāo)成本管理工作的同時，加強(qiáng)對相關(guān)管理人員的培訓(xùn)以及企業(yè)文化的創(chuàng)建。目標(biāo)成本管理工作的要求非常高，不僅要求相關(guān)人員操作規(guī)范，充分掌握相關(guān)技術(shù)，還要具備對成本管理工作相關(guān)知識有一定程度的了解。由于目標(biāo)成本管理工作非常復(fù)雜，且相關(guān)人員的流動性大，因而加強(qiáng)建設(shè)人力資源并完善相關(guān)目標(biāo)成本的管理制度，可有效避免各種因素造成的成本管理工作的失誤。另外，創(chuàng)建企業(yè)文化并對相關(guān)人員的責(zé)任感和成本管理意識予以加強(qiáng)，在一定程度上能有效提高房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)管理水平，從而推動相關(guān)企業(yè)的順利發(fā)展。

　　4結(jié)語

　　房地產(chǎn)企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況在不斷的穩(wěn)定，相關(guān)的成本管理工作也越來越精細(xì)化。同時，有效的目標(biāo)成本管理體系，不僅保證了房地產(chǎn)企業(yè)項目的順利進(jìn)行，也對有效地控制成本和提高經(jīng)濟(jì)利益提供了保證。但就目前情況了解，在具體的目標(biāo)成本管理工作中還是存在著一定的缺陷，帶來了不利的影響。因此，需要不斷地探索實踐，并采取有效措施加以改進(jìn)，推動目標(biāo)成本管理水平的提升，從而更好地促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速健康發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇21

　　成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理工作的中的重要環(huán)節(jié)，也是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤重要管理手段。在快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)條件下，房地產(chǎn)將運(yùn)用全成本管理思路，以便適應(yīng)市場的快速發(fā)展。全成本管理需對管理職權(quán)、管理專業(yè)能力進(jìn)行全面控制。僅靠成本財務(wù)數(shù)據(jù)不能起到成本監(jiān)督作用。但是，隨著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法滿足日常的要求，同時還應(yīng)加強(qiáng)信息化平臺建設(shè)。加強(qiáng)成本管理，是房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　1房地產(chǎn)全成本管理重要作用

　　首先，成本管理是房地產(chǎn)生存的核心，有效的成本管理可以提高企業(yè)總體管理水平。成本管理是指在房地產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中進(jìn)行的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的統(tǒng)稱，成本控制主要包括成本預(yù)算、成本決算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，要做好成本事前控制，利潤的保證，它對于控制房地產(chǎn)成本、減少各項費(fèi)用、提高財務(wù)核算水平、完善成本管理起到非要重要作用。

　　其次，全成本管理可以提高財務(wù)核算信息的準(zhǔn)確性。通過全成本數(shù)據(jù)歸集整理，將數(shù)據(jù)建立信息平臺，在平臺中數(shù)據(jù)共享，有利于成本數(shù)據(jù)的及時有效分析出關(guān)鍵指標(biāo)。建立和完善成本核算基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格遵守成本開支范圍，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發(fā)成本及費(fèi)用，及時、準(zhǔn)確、完整地提供成本核算資料，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，以便尋求降低成本的途徑。

　　最后，加強(qiáng)目標(biāo)成本管理是實現(xiàn)全成本管理的關(guān)鍵，目標(biāo)成本是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項目定位和客戶價值的分析結(jié)論，以項目規(guī)劃或設(shè)計方案為依據(jù)，結(jié)合市場價格行情以及對未來風(fēng)險的預(yù)估，制定的管理后續(xù)設(shè)計、采購、項目管理、銷售等各過程成本支出的管理文件，目標(biāo)成本按照項目不同設(shè)計階段分為啟動版、經(jīng)營目標(biāo)版和方案版。把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。

　　2房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

　　國家對房地產(chǎn)管控日趨嚴(yán)重，房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)中求生存，成本管理在企業(yè)中的作用日益顯著。近年來，隨著我國企業(yè)管理機(jī)制的改革的不斷深入，成本管理工作取得了很大進(jìn)展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存著一定問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，綜合起來主要有以下幾個方面。

　　對成本控制存在錯誤的認(rèn)識。部分房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計階段是成本控制的重點(diǎn)，其他階段對成本控制的影響不大，施工過程中材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。其實房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展道路是越來越精細(xì)化，成本管理范圍中應(yīng)納入任何微小的成本和任何的成本要素。

　　選擇的成本管理方法較為落后。房地產(chǎn)企業(yè)以傳統(tǒng)成本控制方法為主，將工作重點(diǎn)局限于成本確認(rèn)與計量，而對成本計劃、預(yù)算、決算、分析和考核關(guān)注較少。成本管理手段以手工為主，工作效率較低，管理水平也受到限制。信息化平臺建立落后，成本數(shù)據(jù)不能及時共享，大量的成本數(shù)據(jù)還停留在手工編織表格階段。更有甚者為了完成部分目標(biāo)指標(biāo)，人工編制財務(wù)報表，工作量大，準(zhǔn)去性交底，大大降低了成本信息的可靠性和相關(guān)性，對使用者進(jìn)行決策提供了誤導(dǎo)信息。同時難免因人員素質(zhì)問題，造成成本數(shù)據(jù)失真。

　　房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理不到位，目標(biāo)成本編制不及時，數(shù)據(jù)來源及科目劃分不能和財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，造成成本不能及時匯總。目標(biāo)成本不能得到有效控制。其中開發(fā)產(chǎn)品成本核算未能按照開發(fā)產(chǎn)品的具體情況設(shè)置成本項目。目標(biāo)成本關(guān)鍵的費(fèi)用指標(biāo)不明確，土地成本、開發(fā)前期費(fèi)、主體建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和開發(fā)間接費(fèi)勾稽關(guān)系復(fù)雜，且不能真實體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本。

　　3完善成本管理的措施

　　第一，提高管理層成本管理意識。將成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制的意識，形成良好的成本文化。明確成本管理的重要性的同時，更要完善對成本管理的認(rèn)識，擴(kuò)大成本管理范圍，制定涵蓋成本預(yù)測、計劃、分析、決策以及考核等全方位的現(xiàn)代成本管理制度。在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　第二，全成本控制概念引入，全成本管理是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。全面成本是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。

　　第三，房地產(chǎn)目標(biāo)成本是全成本控制的重要環(huán)節(jié)，在房地產(chǎn)企業(yè)投資決策階段，需對市場定位進(jìn)行目標(biāo)成本進(jìn)行初步測算。在項目設(shè)計階段，目標(biāo)成本得以體現(xiàn)，通過項目的設(shè)計及方案優(yōu)化，保證工程造價在目標(biāo)成本控制內(nèi)設(shè)計完成最終施工圖，從而最終確定項目的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后，房地產(chǎn)企業(yè)需在競爭激烈下取得最大盈利，期間成本的發(fā)生，設(shè)計項目的整個建設(shè)周期，合理安排建設(shè)周期并將目標(biāo)成本準(zhǔn)確分解到各階段按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制。

　　第四，信息平臺的建立，是全成本控制數(shù)據(jù)管理的重要途徑，加強(qiáng)計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在成本管理中的運(yùn)用。房地產(chǎn)企業(yè)可以與市場網(wǎng)絡(luò)咨詢公司，建立一套完整的成本信息管理系統(tǒng)。通過設(shè)定權(quán)限和資源共享等方式實現(xiàn)不同崗位的相互制約與監(jiān)督，通過管理層賬戶實現(xiàn)對部門、機(jī)構(gòu)和員工的實時監(jiān)控，以便及時了解成本執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時進(jìn)行解決。實現(xiàn)成本管理的信息化、電子化和網(wǎng)絡(luò)化，提高管理效率和管理水平。

　　綜上，全成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中起著重要作用，成本管理水平可關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭能力，影響到企業(yè)的利潤以及企業(yè)的生存發(fā)展。全成本控制是全員和全過程的控制，是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工作。加強(qiáng)全成本控制能使房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。由于筆者水平有限，僅從上述幾方面簡要闡述了如何加強(qiáng)全成本控制。望各位同事多批評指點(diǎn)，相互交流。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇22

　　文章探討了建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用，提出了現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理存在的問題，分析了如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本控制管理在房地產(chǎn)中的作用，發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，保障我國房地產(chǎn)業(yè)健康有序發(fā)展。

　　1建筑經(jīng)濟(jì)成本管理內(nèi)容分析

　　建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的目標(biāo)就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關(guān)系復(fù)雜，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　2建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場制高點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費(fèi)用的差額。

　　我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費(fèi)用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

　　2.1房地產(chǎn)實行成本控制保證其生存和發(fā)展

　　房地產(chǎn)首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補(bǔ)。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應(yīng)增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達(dá)到的新要求，它能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵是成本控制

　　在激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

　　2.3可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提髙

　　在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進(jìn)和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進(jìn)作用。

　　3現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理存在問題分析

　　3.1對成本控制存在錯誤的認(rèn)識

　　我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認(rèn)識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計階段是成本控制的重點(diǎn)，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。

　　3.2缺乏先進(jìn)的成本控制方法

　　根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應(yīng)采取有效的措施控制企業(yè)成本。

　　3.3沒有完善的成本控制制度體系

　　很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應(yīng)的部門崗位職責(zé)與權(quán)利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關(guān)人員的積極性受到嚴(yán)重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

　　4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

　　市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　4.2加強(qiáng)先進(jìn)的成本控制技術(shù)的運(yùn)用

　　房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預(yù)算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)和與國際慣例接軌。

　　各單位對于工程數(shù)量相同的同一個建設(shè)項目，具有的價格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強(qiáng)，成本控制水平充分提高，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的清單計價模式。

　　4.3實施全過程的項目成本控制

　　決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進(jìn)行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟(jì)形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價成本以及不可預(yù)見費(fèi)等多個方面。

　　設(shè)計階段，重點(diǎn)就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設(shè)計招投標(biāo)制度，加強(qiáng)技術(shù)溝通，實行限額設(shè)計。

　　招投標(biāo)階段，加強(qiáng)對招投標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴(yán)格、審核單位的經(jīng)濟(jì)狀況，避免魚目混珠行為，加強(qiáng)對標(biāo)底的審核，避免一些投標(biāo)單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

　　4.4加強(qiáng)房地產(chǎn)項目資金的預(yù)算管理和集中管理

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目資金的全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預(yù)算與實際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個項目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施或建議，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4.5加強(qiáng)合同管理

　　加強(qiáng)合同管理的目的在于增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達(dá)到降低項目成本的目的。應(yīng)嚴(yán)格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，及時辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴(yán)格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

　　5結(jié)語

　　總的來說，建筑企業(yè)本身帶有盈利性質(zhì)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革，企業(yè)在不斷地進(jìn)行改革發(fā)展，面臨著競爭和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)實行經(jīng)濟(jì)成本管理制度，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義，在建筑企業(yè)內(nèi)部的整體管理上，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理制度也其具有重要的作用，良好的經(jīng)濟(jì)成本管理能使建筑企業(yè)在競爭中不被淘汰，我國建筑企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理，這樣才能保障我國建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇23

　　目前，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速、穩(wěn)定發(fā)展，也使得房地產(chǎn)行業(yè)獲得了較大的發(fā)展，為了讓房地產(chǎn)行業(yè)更好的發(fā)展，國家相繼出臺了有關(guān)政策用以引導(dǎo)規(guī)范其發(fā)展。房地產(chǎn)行業(yè)國家宏觀調(diào)控的加強(qiáng)和房價的日趨合理，但面對土地的獲得成本越來越髙、市場日益規(guī)范的現(xiàn)實情況，各開發(fā)企業(yè)規(guī)模小、管理粗放等問題開始明顯暴露出來。特別是成本管理水平低下的問題在利潤水平下降的情況下，暴露的尤為突出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從粗曠的管理向精細(xì)化管理模式的轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)企業(yè)要獲得最大限度的'經(jīng)營利潤，降低企業(yè)相關(guān)的成本是一條重要的渠道，而加強(qiáng)企業(yè)成本管理，建立科學(xué)合理的成本管理體系則成了企業(yè)發(fā)展的重中之重。

　　一、企業(yè)成本管理體系概述

　　所謂企業(yè)成本管理，就是以企業(yè)的全局為工作對象，緊密結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，在理論到實用的層面所制定的規(guī)范和準(zhǔn)則也要從企業(yè)全局出發(fā)。在目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中中小型的偏多，在資金、人才、管理等方面都有許多需要改進(jìn)的地方，在管理上不規(guī)范的地方也很多，在這些企業(yè)中，構(gòu)建一套完整的成本管理體系已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。

　　二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理體系設(shè)計的基本思路

　　無論是大型的比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，還是管理相對不太完善的中小型企業(yè)，都要構(gòu)建突出本企業(yè)特色的成本管理體系。在成本管理體系的設(shè)計上，要牢牢把握步驟，緊密結(jié)合自身實際。這是因為，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)就是涉及范圍廣，投資規(guī)模大，只有加強(qiáng)成本管理，才能取得比較理想的經(jīng)營效果。

　　一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理包括目標(biāo)成本、責(zé)任成本、動態(tài)成本和事后評估等幾個方面的內(nèi)容，這些內(nèi)容涵蓋了房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的全過程，既有時間上的全覆蓋，也有部門和項目上的全體性。通俗地說，在設(shè)計成本管理體系時，要考慮到具體每個項目的事前、事中、事后和長效跟蹤，也要考慮到每個項目的各個具體步驟，還要考慮到執(zhí)行項目的每個部門的具體動作，也就是要考慮到方方面面、角角落落，只有這樣，才能在保證質(zhì)量和時間的前提下切實降低成本，實現(xiàn)各項成本的有效運(yùn)作，取得經(jīng)營上的主動權(quán)。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)計成本管理體系時，要注意下面幾個問題。一是完善制度。要建立健全與成本運(yùn)作有關(guān)的各項規(guī)章制度，如財務(wù)制度、月報制度等，同時要建立制約機(jī)制，確保這些規(guī)章制度能夠得以順利施行。實踐證明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同時也是前提條件；二是完善合同。房地產(chǎn)企業(yè)在簽訂經(jīng)營合同時，除了要考慮相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)以外，還要把成本管理作為基本內(nèi)容，凡是與成本管理有關(guān)的內(nèi)容，都要在合同中有所體現(xiàn)，只有這樣才能真正保障自身的經(jīng)營權(quán)利，規(guī)避在經(jīng)營過程中因合同完善而產(chǎn)生的經(jīng)營失誤和隱性風(fēng)險；三是完善流程。在企業(yè)中執(zhí)行一套體系，一定要設(shè)計出嚴(yán)格完善的流程，按照流程操作，可以方便執(zhí)行，也可以方便責(zé)任到人，便于加強(qiáng)對體系的執(zhí)行力。

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在具體的經(jīng)營過程中，一定要規(guī)范經(jīng)營行為，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和違規(guī)經(jīng)營，如真正需要技術(shù)處理的，也一定要在法律和慣例允許的框架下進(jìn)行，不能轉(zhuǎn)漏洞，違反相關(guān)的政策和法律規(guī)定。也就是說，要加強(qiáng)成本管理，必須保證經(jīng)營行為的有序，只有在有序的競爭機(jī)制下，才能使自己的經(jīng)營行為變得越來越規(guī)范和科學(xué)，才能使成本管理走上正常的軌道，才能真正增強(qiáng)自身的市場競爭力。這是因為，隨著國家法制的逐步完善和健全，惡意的競爭最終會失去市場，通過不正當(dāng)競爭也終究會受到法律的嚴(yán)格制裁；四是要不斷積累經(jīng)驗，要汲取大眾所長，吸收他人的經(jīng)驗，揚(yáng)長避短，不斷的完善自身。眾所周知，在明確目標(biāo)成本之后，就需要通過責(zé)任成本將目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解，明確各責(zé)任部門的成本管理職責(zé)，并依據(jù)規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估、反饋，評價其成本職責(zé)履行情況，從而起到加強(qiáng)成本管理的作用和目的。成本管理體系是一個復(fù)雜和系統(tǒng)，各個開發(fā)企業(yè)的不同，具體的內(nèi)容和環(huán)節(jié)也有所區(qū)別，因此要做到有所區(qū)別，具體問題具體分析。而且最主要的，在經(jīng)營的過程中，情況是千變?nèi)f化的，企業(yè)所面臨的環(huán)境也是變化多端的，成本管理體系在遇到不同的項目和不同的情況時要做相應(yīng)的調(diào)整和補(bǔ)充完善，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營過程中要善于積累經(jīng)驗和不斷的學(xué)習(xí)，包括數(shù)據(jù)的積累、方法的積累等。

　　總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)的全員努力才能實現(xiàn)，也需要企業(yè)的管理層足夠的重視，如果領(lǐng)導(dǎo)不重視注定是行不通的。

　　三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理體系設(shè)計初探

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)目標(biāo)成本管理

　　目標(biāo)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實施項目經(jīng)營時依照現(xiàn)有信息對不同階段的經(jīng)營內(nèi)容作出的成本計劃，它是成本管理體系中的重要內(nèi)容，是成本管理的重要依據(jù)。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難像其它工業(yè)企業(yè)一樣把成本目標(biāo)定額做得很細(xì)，但“事前做細(xì)”總比“事后補(bǔ)救”效果要好。

　　目標(biāo)成本是獲得利潤的基本要素，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施成本管理的基本內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該從項目論證階段就要對目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)致的分析，通過周密的研究，精心設(shè)計經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，盡量減少和消除經(jīng)營中的非增值成分的內(nèi)容，把成本降到最低。同時，在經(jīng)營過程中，要考慮運(yùn)用新工藝、新產(chǎn)品、新能源，增加項目實施的科技含量。另外，還要考慮到與市場接軌，與國家的政策和大形勢掛鉤，在我國房地產(chǎn)企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展，一定要關(guān)注國家相關(guān)的政策法規(guī)，認(rèn)真分析當(dāng)前面臨的市場情況，明確企業(yè)自身面臨的優(yōu)勢、劣勢，自身企業(yè)的機(jī)會和威脅，然后在做出最終的選擇，要以最小的成本付出，獲得最大的利潤收益。

　　實現(xiàn)目標(biāo)成本管理的有效手段是要進(jìn)行細(xì)致的目標(biāo)分解。要把目標(biāo)成本落實到項目的每個分支和部門的每個人頭。大到地塊的征用、小到每一塊磚、每一顆鐵釘，都要精打細(xì)算，減少浪費(fèi)；從部門的角度，不論是項目經(jīng)理，還是具體施作人員，都要有嚴(yán)格的指標(biāo)規(guī)定，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。在具體實施中，要密切注意項目進(jìn)展階段與階段之間的銜接，對目標(biāo)成本實施動態(tài)管理，而這種動態(tài)往往要在可行性研究的時候就要盡量考慮周全，估算要力求準(zhǔn)確貼近。進(jìn)行目標(biāo)成本管理的過程就是企業(yè)積累經(jīng)驗的過程，個別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)觀念不新、意識不強(qiáng)、方法不多，是目前急需完善和優(yōu)化的問題。在實際的操作中，最關(guān)鍵的東西就是要把目標(biāo)成本管理與企業(yè)財務(wù)很好地銜接，達(dá)到財務(wù)與成本核算科目的統(tǒng)一、付款項目與總帳的統(tǒng)一、總帳與分支結(jié)算的統(tǒng)一、動態(tài)成本與核算成本的統(tǒng)一等等。

　　（二）加強(qiáng)責(zé)任成本管理

　　在完善的目標(biāo)成本管理概念下，加強(qiáng)責(zé)任管理體系建設(shè)也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施成本目標(biāo)管理的重中之重。因為這是完成目標(biāo)成本分解的必要手段，只有加強(qiáng)各部門的責(zé)任成本管理，才能使被分解的指標(biāo)得以完成。在設(shè)計責(zé)任成本體系時要包含四個方面內(nèi)容，也就是對責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價指標(biāo)和評價部門要進(jìn)行劃分和界定，要做到項目的每個子項都有責(zé)任部門，對于需要多個部門共同完成的項目子項，要確定重點(diǎn)部門，明確成本責(zé)任分工，解決好誰來做、做什么的問題。責(zé)任成本管理的重要因素是實施人員的責(zé)任意識和責(zé)任心，要保證責(zé)任成本管理的順利實現(xiàn)，除了要加強(qiáng)教育、增強(qiáng)以人為本的觀念以外，還要完善制約和激勵機(jī)制，如向部門下發(fā)目標(biāo)成本管理責(zé)任書、制定部門責(zé)任成本管理要點(diǎn)等，依照責(zé)任成本管理清單對部門實行成本管理，做到責(zé)權(quán)明晰，有據(jù)可依。

　�。ㄈ�）加強(qiáng)動態(tài)成本管理

　　房地產(chǎn)市場形勢是千變?nèi)f化的，在整個經(jīng)營過程中，經(jīng)營政策的變化、客戶需求的變化、市場行情的變化等不確定因素都會對事前所做的目標(biāo)成本管理進(jìn)行沖擊和挑戰(zhàn)，因此，動態(tài)成本的管理成為成本管理體系中的重要一環(huán)。實行動態(tài)成本管理可以保證項目成本處于可控狀態(tài)，為成本決策提供可靠依據(jù)，同時可以滿足融資的需要，最終達(dá)到實現(xiàn)目標(biāo)成本的目的。實施動態(tài)成本管理要把握好實時性這個核心內(nèi)容，隨時能掌握項目進(jìn)展過程中最新的成本狀態(tài)，并嚴(yán)格按照合同的內(nèi)容規(guī)范動態(tài)成本管理。從目前經(jīng)驗來看，實行項目進(jìn)展月報或周報制是一種比較成功的做法。動態(tài)成本管理除了要以合同為中心以外，還要兼顧到動態(tài)成本、實際發(fā)生成本和實付成本的因素，如果說目標(biāo)成本是考慮周全，責(zé)任成本是做到周全，那么，動砠成本要體現(xiàn)管理周全，具體體現(xiàn)在項目的任意時段、整體進(jìn)度、執(zhí)行效果等各個方面。

　　（四）加強(qiáng)成本評估

　　對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，工程完工、樓盤售凈并不是終極目的，而積累經(jīng)驗和建立數(shù)據(jù)庫則是保證企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的必由之路。這時，成本評估就顯得尤其重要了。成本評估的主要內(nèi)容包括，通過最終成本與目標(biāo)成本的比較，可以評價整個項目的成本管理水平；通過對實際完成指標(biāo)與責(zé)任成本體系中的評價指標(biāo)進(jìn)行比較，可以對各部門的業(yè)績進(jìn)行評定等。在進(jìn)行成本評估時，要具體總結(jié)項目實施過程中的得與失，建立科學(xué)實用的成本管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，在后續(xù)的項目經(jīng)營中發(fā)揮重要作用。事后評估是提高成本預(yù)測準(zhǔn)確性的有效方法，同時也可以有效地加強(qiáng)成本管理，是成本管理體系建設(shè)的重要內(nèi)容，在進(jìn)行成本管理體系設(shè)計時要進(jìn)行通盤考慮。

　　綜上所述，成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得經(jīng)營成功的重要保障，而成本管理體系的設(shè)計又包含著諸多的內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷轉(zhuǎn)變觀念、更新理念，并切實把成本管理納人重要日程，改變管理方式，重視企業(yè)的成本管理和控制，完善自身財務(wù)制度的建立，才能幫助企業(yè)激烈的市場競爭中獲得一席之地，幫助企業(yè)穩(wěn)定、快速發(fā)展。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇24

　　開發(fā)成本管理是開發(fā)單位的基本組成部分，對合理使用資金有著決定性作用。但是，由于房地產(chǎn)項目管理本身復(fù)雜和綜合，結(jié)合工程活動風(fēng)險的不可預(yù)測性，這帶來了實際項目開發(fā)成本管理上的困難，如何保證工程質(zhì)量的前提下，以最低的成本管理開發(fā)成本是核心內(nèi)容。鑒于我國房地產(chǎn)項目管理制度尚不完善，成本管理并沒有形成統(tǒng)一的管理，房地產(chǎn)項目管理的施工單位還需要從多方面來改善。筆暑認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理決定基本施工單位的發(fā)展方向，對其進(jìn)行全面的分析具有重要的現(xiàn)實意義。

　　1.房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的基本內(nèi)容

　　全面分析可能增加開發(fā)成本的各類因素是房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的核心任務(wù)，并提出了控制措施。只要能保證工程質(zhì)量的前提下,可能知話，減少浪費(fèi)，提高地產(chǎn)項目的利用率，從而有效地提供開發(fā)成本預(yù)算和成本。對于基本的建設(shè)單位，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的基本內(nèi)容，包括以下內(nèi)容:

　�。�1)對可能會增加開發(fā)成本的各種因素進(jìn)行綜合分析。

　　（2)當(dāng)建設(shè)單位、客戶和工程監(jiān)理單位有該項目的共同意見時，確定一個具有法律約束力的合同，為后期工程爭議提供依據(jù)。

　　（3)如果房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中需要修改設(shè)計方案過大時，就要通過控制成本的變化來調(diào)整成本，確保項目投資的使用率最高。

　�。�4)開發(fā)成本需要進(jìn)行定期核査，確保動態(tài)超額現(xiàn)象在成本支出中不出現(xiàn)。

　　2.房地產(chǎn)開發(fā)成本管理面臨的主要問題

　　(1)預(yù)算編制。房地產(chǎn)項目管理過分強(qiáng)調(diào)在施工過程中成本控制的基本施工單位，而忽略了預(yù)算編制工作的重要性，從兩個方面導(dǎo)致在預(yù)算編制方面問題:一是在預(yù)算方面的工程計算預(yù)算是不準(zhǔn)確的。施工圖設(shè)計的準(zhǔn)確性是工程建設(shè)的基礎(chǔ)上，由于不準(zhǔn)確的預(yù)算計算，通常會造成工程建筑材料購買的錯誤，增加了開發(fā)成本管理損失和負(fù)面影響的成本。二是綜合單價表錯誤。由于我國建筑市場管理混亂，在原材料價格，等級，稅金和利潤的標(biāo)準(zhǔn)方面是不統(tǒng)一的，但在預(yù)算編制過程中依靠綜合單價套用，造成設(shè)備價格編譯錯誤。

　　(2)變更造價控制。對于房地產(chǎn)項目建設(shè)，由于施工條件的限制，預(yù)計規(guī)劃的疏忽，導(dǎo)致施工條件和設(shè)計方案的結(jié)構(gòu)，材料，設(shè)備和人員編制等內(nèi)容脫離計劃方案，必須進(jìn)行工程變更,因此開發(fā)成本管理是必要的調(diào)整，變更的成本控制就是為了解決這樣的問題。在控制成本的變化現(xiàn)階段施工單位反應(yīng)遲鈍，不按照房地產(chǎn)項目計劃變更及時控制成本的變化，甚至還在使用原始資金投資項目變更項目，這將不可避免地導(dǎo)致的資金損失。

　　(3)簽證控制。首先，簽證較弱。根據(jù)個人的想法，許多業(yè)主干預(yù)建設(shè)工程中，臨時對施工做出變化，而且沒有要求變化的手續(xù),也沒有簽證，它為后期解決糾紛埋下隱患，甚至有的單位甚至不知道哪些是處理與簽證必須要收費(fèi)。其次，缺乏規(guī)范的簽證要求�，F(xiàn)場簽證的處理必須得到業(yè)主和工程項目業(yè)主，監(jiān)理部門聯(lián)合簽署，才有合法權(quán)益。但是在簽證辦理的實際過程，不是按照相關(guān)程序執(zhí)行。最后，過分強(qiáng)調(diào)了簽證的作用,而沒有根據(jù)實際情況靈活變化。各施工單位嚴(yán)格卡簽證辦理程序，導(dǎo)致在注冊末期嚴(yán)格遵守的原則，對建設(shè)項目的優(yōu)先級不區(qū)分，必須等待簽證的處理，在漫長的等待的過程中必然浪費(fèi)錢。

　　(4)結(jié)算控制。后期結(jié)算控制是房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的重要組成部分，但是，在實際的工程中，因為大部分施工單位認(rèn)為項目已完成，那么結(jié)算控制可有可無，誤以為后期費(fèi)用結(jié)算相當(dāng)于所有的工程造價的合成，這將會導(dǎo)致失去了應(yīng)用的開發(fā)成本管理的有效性。此外，工程結(jié)算控制方面由于建設(shè)單位的監(jiān)管力度不夠，使其后期結(jié)算費(fèi)用的問題缺乏明確的反饋渠道，容易造成巨大的損失，對成本管理的發(fā)展直接造成的不利影響。

　　3.加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的措施

　　3.1制定合理的預(yù)算編制

　　建設(shè)單位要加強(qiáng)日常管理，確保所有員工能工作踏實，不會受外部因素影響預(yù)算計劃。在充分熟悉了解配額的內(nèi)涵，項目進(jìn)度，輔助工程內(nèi)容，工程量計算的基礎(chǔ)上，還要做深人的市場調(diào)查，以掌握最準(zhǔn)確的材料，設(shè)備，積極的探索施工現(xiàn)場條件，控制施工圖預(yù)算調(diào)整建設(shè)內(nèi)容，以確保數(shù)據(jù)來源于實踐的基礎(chǔ)上，以避免所有預(yù)算來自理論計算值。由于工程建設(shè)都在動態(tài)變化過程中的時間，因此，預(yù)算必須從實際出發(fā)遵守，確保預(yù)算以后充分發(fā)揮成本管理的價值。

　　3.2強(qiáng)化變更造價控制

　　(1）設(shè)計變更。首先，由于那些設(shè)計部門的錯誤或缺陷引起的變更費(fèi)，以及采取的補(bǔ)救措施，如維修，加固，拆遷成本，由監(jiān)理單位業(yè)主和設(shè)計部門協(xié)商是否賠償;其次，設(shè)計變更應(yīng)當(dāng)被視為原施工圖的一部分，所有的費(fèi)用應(yīng)該是一致的，并根據(jù)國家有關(guān)政策的承包費(fèi)調(diào)整條款;最后，造成設(shè)計變更的延誤，由監(jiān)理工程師按照有關(guān)規(guī)定辦理。

　　（2)材料變更。首先，按設(shè)計變更無論是否已全面實施，以確定是否發(fā)生重大變化，如果原設(shè)計巳經(jīng)落實，才要改變，應(yīng)該明確標(biāo)注，而且對材料成本做出相應(yīng)調(diào)整;其次,在拆遷,拆除的材料，設(shè)備的情況下，或已完成，半成品加工是好的，但沒有安裝，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)組織建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)回收利用;最后，材料和采購范圍，供應(yīng)應(yīng)該完全符合原合同的內(nèi)容。

　　3.3健全簽證控制

　　簽證控制，不僅可以保證成本控制是合理的，還可以為以后的糾紛成本的參考，它是開發(fā)成本管理的重要組成部分。因此，提高了簽證控制具有現(xiàn)實意義。為了保證簽證管制體現(xiàn)了實用性和合理性，必須實現(xiàn)以下幾點(diǎn)：

　�。�1)簽證必須實現(xiàn)書寫，所有的程序通過正常渠道獲得。

　　(2)簽證內(nèi)容必須明確，項目必須明確，用量要準(zhǔn)確，價格應(yīng)該是合理。

　　(3)簽證要領(lǐng)先現(xiàn)場施工，保證簽證的時效性，避免等待簽證而延誤項目進(jìn)度。

　�。�4)簽證直接負(fù)責(zé)人要給予足夠的重視，遇到簽證問題要進(jìn)行協(xié)商處理，可以保證簽怔內(nèi)容一一落實。

　　3.4建立評標(biāo)機(jī)制

　　建立有效準(zhǔn)確的評價機(jī)制是評標(biāo)方式中很重要的一個組成部分，且對業(yè)主選擇合適的承包方有著很大的作用，招標(biāo)方制定合理的評價方法,會對自己有較好的優(yōu)勢。目前中國常用的招標(biāo)方法有:綜合評價方法和評審的最低投標(biāo)價。

　　3.5確立合同形式

　　合同的形式及其內(nèi)容的嚴(yán)密確立是控制造價的一個重要因素，建設(shè)工程施工合同的功能之一是明確雙方的利益分配和風(fēng)險分擔(dān)建設(shè)，雙方必須明確合同的類型及合同結(jié)算方法，合同價格的調(diào)整方法，計量和支付條款，以及責(zé)任的規(guī)定等方面的風(fēng)險。應(yīng)該指出的是，合同應(yīng)以價格，單價和成本的不同分為三種合同，通過綜合項目圖紙設(shè)計的深度、復(fù)雜程度、規(guī)模項目等特點(diǎn)，選擇合同的適當(dāng)形式，對確保順利實現(xiàn)項目成本管理的目標(biāo)有著重要的影響。

　　4.結(jié)語

　　總之，招標(biāo)造價管理對整個項目的造價控制與管理具有重要的作用。通過對造價的控制，它能夠更合理的降低項目成本，提高項目管理水平，提高建設(shè)工程質(zhì)量，確保施工安全，為企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期收益提供了有力保障。加強(qiáng)建設(shè)項目成本控制不僅是企業(yè)積極適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境的要求，同時對提高企業(yè)的內(nèi)在管理有很大幫助。企業(yè)想在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，只有不斷的加強(qiáng)自我完善，提升企業(yè)的內(nèi)外競爭力，才能使企業(yè)真正實現(xiàn)穩(wěn)定、健康和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　5.結(jié)束語

　　綜上所述，本文對建筑工程項目索賠管理的相關(guān)問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，解說，通過論述相關(guān)問題的預(yù)防與處理方法，表明我國建筑工程項目的索賠管理問題已經(jīng)逐漸趨于成熟，希望各位同仁能夠通過本文得到啟示，做好建筑工程項目索賠管理工作。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇25

　　隨著房地產(chǎn)一輪又一輪調(diào)控的展開，市場競爭日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個關(guān)鍵性因素。在學(xué)習(xí)并參考標(biāo)桿房地產(chǎn)成本管理體系的前提下，本文結(jié)合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構(gòu)建了上海旭輝成本管理體系。

　　企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運(yùn)作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運(yùn)作，關(guān)于體系的分類，參考了ISO管理體系的概念，也結(jié)合現(xiàn)實中上海旭輝對于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)和配套設(shè)施費(fèi)，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費(fèi)用有協(xié)控的義務(wù)。

　　本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費(fèi)，因四項費(fèi)在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費(fèi)中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對于核心成本管理的理念。以ISO體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。

　　一、組織架構(gòu)

　　按照集團(tuán)的地區(qū)管控模式結(jié)合上海目前13個項目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強(qiáng)矩陣管理模式轉(zhuǎn)變，成本部的架構(gòu)也根據(jù)片區(qū)管理進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在成本部的組織架構(gòu)明確之后，再明確組織架構(gòu)中的職責(zé)與權(quán)限，集團(tuán)成本部負(fù)責(zé)制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動態(tài)執(zhí)行，推進(jìn)價值成本研究。地區(qū)成本部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的編制，配合合約采購部進(jìn)行招投標(biāo)中的商務(wù)分析工作等。部門與部門之間的責(zé)任與權(quán)限是明確的，部門內(nèi)部則實行差異化授權(quán)，針對不同的頂目成本代表，依據(jù)個人專業(yè)能力，實行差異化授權(quán)，充分發(fā)揮每個人員的能力。

　　對于企業(yè)四項費(fèi)成本的管理，由于旭輝集團(tuán)的集團(tuán)管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團(tuán)成本部作為后臺監(jiān)管部門，負(fù)責(zé)相關(guān)制度流程數(shù)據(jù)指標(biāo)的指引。

　　二、方法流程

　　方法流程是每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個項目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、責(zé)任成本、招投標(biāo)、結(jié)轉(zhuǎn)成本及后評估貫穿整個開發(fā)流程。

　　1.目標(biāo)成本

　　項目成本的落地是以合同簽訂為起始點(diǎn)的，目標(biāo)成本即以合同為單位，對于合同的清單進(jìn)行大項分類，提取關(guān)鍵性指標(biāo)，以面積及相關(guān)配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，形成成本的目標(biāo)數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標(biāo)成本的依據(jù)不同，會牽扯到多部門提供的資料數(shù)據(jù)，成本部不僅要依據(jù)資料測算，也需要依據(jù)測算反饋資料的問題。

　　2、合約規(guī)劃

　　合約規(guī)劃即將目標(biāo)成本中能拼裝為一個合同的指標(biāo)數(shù)據(jù)整合，形成合同框架，更直接有效的指導(dǎo)招投標(biāo)工作；合約規(guī)劃可以理解為目標(biāo)成本的整合，更直觀的指導(dǎo)成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標(biāo)、工程標(biāo)段劃分、工程與材料供應(yīng)合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。

　　3.動態(tài)成本

　　動態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎(chǔ)上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結(jié)算帶來的該合同預(yù)計結(jié)轉(zhuǎn)成本的變化，動態(tài)成本正如它的名稱一樣是動態(tài)變化的，指導(dǎo)成本管理人員及時發(fā)現(xiàn)成本的風(fēng)險隱患，及時拿出對策解決成本風(fēng)險。動態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產(chǎn)品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態(tài)成本二目標(biāo)成本；合同簽訂后：動態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預(yù)估合同變更+結(jié)算調(diào)整。

　　4.責(zé)任成本

　　成本數(shù)據(jù)是由成本部編制，但是數(shù)據(jù)的落地往往取決于設(shè)計部的方案、項目部的現(xiàn)場管理等，所以引入責(zé)任成本加強(qiáng)其他相關(guān)部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。

　　5.招投標(biāo)

　　企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標(biāo)基礎(chǔ)上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購的較低成本策略，同時招投標(biāo)中的聯(lián)合審圖對于成本管理也至關(guān)重要。

　　隨著項目的不斷階段的推進(jìn)，項目相關(guān)的方案、數(shù)據(jù)、節(jié)點(diǎn)不斷清晰的前提下，項目的四項費(fèi)成本越發(fā)清晰。

　　三、管理資源

　　管理資源跟組織架構(gòu)一樣，是成本管理的基礎(chǔ)，主要分為以下模塊：

　　1.制度模塊

　　制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動的有效運(yùn)行，同時有針對性地對產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行約定，從制度上把關(guān)，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運(yùn)行需要相關(guān)部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個部門需要承擔(dān)起組織系統(tǒng)賦予其的責(zé)任、權(quán)限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。

　　（1）制度文件

　　制度文件是成本管理的綱領(lǐng)性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。

　�。�2）流程文件

　　流程文件是指導(dǎo)日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細(xì)化，把制度轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的工作流程。

　　（3）作業(yè)指引

　　作業(yè)指引是成本管理操作層面進(jìn)行作業(yè)的指引文件，是對流程文件的細(xì)化，把流程中的具體事務(wù)分解為每個日常事務(wù)。

　�。�4）工具模板

　　工具模板是進(jìn)行成本管理過程中需要記錄并流轉(zhuǎn)的文件表格模板、標(biāo)準(zhǔn)格式等要求。

　　2.信息模塊

　　信息模塊由成本數(shù)據(jù)庫構(gòu)成。建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標(biāo)準(zhǔn)化、合約分判界面標(biāo)準(zhǔn)化、總分包界面標(biāo)準(zhǔn)化。

　　3.培訓(xùn)模塊

　　培訓(xùn)針對一個企業(yè)制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進(jìn)學(xué)習(xí)，針對以上部門形成內(nèi)部培訓(xùn)手冊和外部培訓(xùn)手冊。培訓(xùn)是聯(lián)動其他其他體系的關(guān)鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結(jié)算、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價等。

　　4.案例模塊

　　通過多項目的經(jīng)驗累積及兄弟公司的項目經(jīng)驗累積，形成優(yōu)秀案例，在集團(tuán)、公司內(nèi)部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經(jīng)驗教訓(xùn)、政策解讀和成本對標(biāo)。

　　四、過程管控

　　過程管控串聯(lián)起組織架構(gòu)、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環(huán)運(yùn)作，項目歷經(jīng)投資決策階段、策劃定位、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工階段、竣工交房、后期運(yùn)營七個階段，每個階段成本管控的重點(diǎn)不盡相同，需要對癥下藥。

　　1.投資決策階段成本管理

　　拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關(guān)重要。投資決策階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：對項目的市場環(huán)境及消費(fèi)群體進(jìn)行調(diào)查，以明確項目規(guī)劃的主要方向；對項目周邊進(jìn)行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結(jié)合；對項目的配置及性能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對項目的風(fēng)格進(jìn)行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部內(nèi)容，從而減小項目風(fēng)險。

　　2.策劃定位階段成本管理

　　該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產(chǎn)品、市場和客戶的事情，但又對后期的規(guī)劃設(shè)計起到輸入條件，故是非常重要階段。基本原則上保證產(chǎn)品售價的前提下，如何做好產(chǎn)品的性價比，做好有效的價值點(diǎn)投入，策劃定位階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：周邊競品配置及售價，結(jié)合產(chǎn)品線形成合理配置標(biāo)準(zhǔn)；示范區(qū)與售樓處方案。

　　3.方案、施工圖設(shè)計階段成本管理

　　成本控制權(quán)重最大，是實現(xiàn)成本事前控制和價值創(chuàng)造的關(guān)鍵階段，可減少設(shè)計變更的關(guān)鍵階段�？刂苾�(nèi)容多且復(fù)雜，運(yùn)用工具周密規(guī)劃、設(shè)定目標(biāo)、科學(xué)討論、嚴(yán)格審批。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：限額設(shè)計的落地；設(shè)計費(fèi)用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標(biāo)高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。

　　4.施工階段成本管理

　　該階段管好對成本的貢獻(xiàn)不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運(yùn)營效率和造成風(fēng)險，故必須嚴(yán)格遵循各項業(yè)務(wù)程序。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：施工方案和施工組織設(shè)計，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場簽證及一月一清的管理；動態(tài)成本的編制，對于招標(biāo)結(jié)余金額過大的分析、成本風(fēng)險預(yù)警。

　　5.竣工交房階段成本管理

　　主要對合同管理的總結(jié)，涉部門多、時間長，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：項目的聯(lián)合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結(jié)算的審核；材料的調(diào)差等。

　　6.后期運(yùn)營階段成本管理后期運(yùn)營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經(jīng)驗教訓(xùn)至關(guān)重要，成本后評估應(yīng)緊密關(guān)聯(lián)其他專業(yè)的后評估，從全項目維度去評判成本的執(zhí)行情況。

　　五、結(jié)語

　　隨著一輪又一輪的房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，上海旭輝意識到只有加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，才能在政策調(diào)控中、市場競爭中立于不敗之地。同時也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細(xì)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關(guān)，只有控制了成本，才能控制利潤，才能控制市場。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇26

　　一、問題的提出

　　近年來，我國政府部門對房地產(chǎn)價格和購房政策進(jìn)行了多次宏觀調(diào)控，但房價依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、廣州等一線城市房價高的驚人。這背后是房地產(chǎn)行業(yè)的供給與需求決定的，但也不乏由于房地產(chǎn)行業(yè)自身成本管控不足所導(dǎo)致的高房價問題。面對激烈的房地產(chǎn)市場競爭，加強(qiáng)房地產(chǎn)成本管控是實現(xiàn)盈利的必要舉措。因此，研究我國房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)前成本管控中存在的問題及有效實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　學(xué)者們對房地產(chǎn)成本管控做了持續(xù)和必要的研究。如任宏等（2013）基于責(zé)任成本理論，研究了我國房地產(chǎn)企業(yè)實施責(zé)任成本管理中應(yīng)建立的組織體系、責(zé)任成本體系以及在組織、制度、信息化等方面的措施，并提出了對應(yīng)用合同的管理和精細(xì)化的流程管理對責(zé)任成本的過程控制；蔡運(yùn)媚（2014）研究發(fā)現(xiàn)我國房地產(chǎn)行業(yè)還存在財務(wù)成本管理重視程度不高，管理體系不健全以及工程結(jié)預(yù)算不足的問題；趙締和徐慶紅（2014）則發(fā)現(xiàn)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在事前開發(fā)成本管控、事中成本管理意識不強(qiáng)以及事后缺乏成本管理考核等方面存在較大的問題，應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全過程的成本管控；李小敏（2016）則將全成本管理體系運(yùn)用到房地產(chǎn)項目方案設(shè)計階段、市場營銷階段以及項目施工階段和銷售服務(wù)階段，對房地產(chǎn)企業(yè)成本的管理具有重要的意義。綜上可見，已有文獻(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理進(jìn)行了一定的研究，但是還不夠深入，需要進(jìn)一步探討和研究。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

　�。ㄒ唬┓康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控重視程度不足

　　當(dāng)前，在房地產(chǎn)企業(yè)中還尚未建立起全員、全要素、全部門和全過程的成本管控的機(jī)制。在房地產(chǎn)企業(yè)中企業(yè)職工甚至有關(guān)的項目負(fù)責(zé)人和部門領(lǐng)導(dǎo)尚未就房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中的成本管控樹立正確的節(jié)約理念。各部門和成員尚未就房地產(chǎn)生產(chǎn)的土地購買環(huán)節(jié)、建筑材料、人工成本、施工費(fèi)用以及后期配套實施安裝費(fèi)用和市場營銷等費(fèi)用進(jìn)行必要的管控，尤其是在建造過程中施工建材的浪費(fèi)，未能建立起流程成本控制，沒有意識到從房地產(chǎn)建造的整個環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，節(jié)約生產(chǎn)成本。成本管控必須從人的思維意識和重視程度上進(jìn)行著手，只有全員樹立成本管控的理念，才能更好的節(jié)約生產(chǎn)成本。

　�。ǘ�）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控缺乏系統(tǒng)與科學(xué)的方法

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本的管控是一項系統(tǒng)的多環(huán)節(jié)控制活動，需要全過程和全部門采用科學(xué)的方法加以控制。然而，當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)成本管控缺乏系統(tǒng)性，沒有很好地從成本中心、投資中心以及利潤中心進(jìn)行成本的有效控制，也沒有對房地產(chǎn)建造的全過程或全流程實施必要的成本管控。

　　此外，在成本管控的方法方面缺乏創(chuàng)新的技術(shù)方法，對于房地產(chǎn)建造的各個環(huán)節(jié)缺乏精細(xì)化的科學(xué)方法度量和計算成本的大小，難以對整個流程中的成本做到有效地管控，從而不能降低不必要的生產(chǎn)成本。如在房地產(chǎn)建造過程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都沒有進(jìn)行必要的評估。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須立足于開發(fā)建造的整個流程，運(yùn)用科學(xué)嚴(yán)密的方法最大限度地降低成本，實施有效的成本管控。

　　（三）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控面臨重大政策風(fēng)險

　　由于房地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，事關(guān)經(jīng)濟(jì)社會穩(wěn)定，然而近年來過高的房產(chǎn)價格飽受詬病。因此，我國政府對于房地產(chǎn)行業(yè)的價格調(diào)控一直都沒有停止過，多次的限購令用于房地產(chǎn)價格的調(diào)控，但似乎并沒有從根本上改變居高不下的房地產(chǎn)市場價格。房地產(chǎn)行業(yè)不應(yīng)忽視國家政策對于房地產(chǎn)企業(yè)成本管控帶來的影響，國家限購令等宏觀調(diào)控讓房地產(chǎn)的選址和建造有了更高的要求，市場的供需會受到一定的影響，房產(chǎn)企業(yè)必然需要花費(fèi)更高的營銷成本來獲得市場份額。

　　近年來的“爛尾樓“”鬼城“”空城”等問題，從某些層面反映出我國房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)與成本控制并沒有得到很好地規(guī)劃與控制。面對經(jīng)常調(diào)整的國家宏觀政策并沒有積極采取有效地應(yīng)對措施來降低成本，對成本缺乏相應(yīng)的管控措施。

　　三、實現(xiàn)我國房地產(chǎn)企業(yè)成本有效管控的對策

　�。ㄒ唬┨嵘�房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的意識

　　面對當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控意識不足的問題，需要從全員、全過程、全部門、全要素、全流程進(jìn)行必要的成本管控，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)降低生產(chǎn)成本，提升利潤空間和獲取市場競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)必須從最頂層的管理層、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理到一線職工樹立起成本節(jié)約的意識，在房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計和施工的每一個流程或過程中，對每一項生產(chǎn)要素做精細(xì)化的預(yù)算與規(guī)劃，對每一項耗材都應(yīng)做最詳細(xì)的控制，必須從根本上引導(dǎo)企業(yè)全員進(jìn)行成本節(jié)約。當(dāng)然，這種節(jié)約意識的建立需要企業(yè)對各部門、全職工進(jìn)行必要的崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育，對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的控制，了解最低成本的生產(chǎn)方式和用料方案等。

　�。ǘ�）增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控方法的系統(tǒng)性和科學(xué)性

　　對于房地產(chǎn)企業(yè)成本的管控必須做到從最開始的土地購買和審批、施工方案設(shè)計、建筑施工到最后市場開發(fā)與營銷等環(huán)節(jié)建立全過程的成本控制。因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以積極采用作業(yè)成本法對房地產(chǎn)開發(fā)建造過程中的每一單位作業(yè)成本進(jìn)行精細(xì)化的控制，同時還可以采用目標(biāo)成本法，依據(jù)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，按照目標(biāo)成本安排房地產(chǎn)生產(chǎn)建造的每一個環(huán)節(jié)，以最低的成本實施每一項活動。此外，將房地產(chǎn)生產(chǎn)成本和營銷成本落實到每一個責(zé)任中心，同時采用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法以及責(zé)任中心相結(jié)合對企業(yè)成本加以控制。

　　（三）積極有效應(yīng)對政策變更帶來的成本

　　由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地產(chǎn)行業(yè)供需扭曲，既存在“爛尾樓”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人們買不起房“蝸居”地下通道等等問題，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極、合理地預(yù)判國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策走向，通過必要的方案，調(diào)整房地產(chǎn)的供給，同時對于房地產(chǎn)的開發(fā)建造應(yīng)適合政府城區(qū)規(guī)劃，真正適應(yīng)客戶需求。以高度的市場敏感性和政策預(yù)判能力避免由于政策變更帶來的建造成本無法收回等問題的出現(xiàn)。

　　四、結(jié)語

　　房地產(chǎn)行業(yè)與一般的企業(yè)生產(chǎn)不同，其建造成本較高，生產(chǎn)周期也比較長；作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，加強(qiáng)其成本的管控有利于房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)居民“住得起房”具有良好的意義。研究發(fā)現(xiàn)我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管控重視程度不足、缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)方法、面臨重大的政策風(fēng)險等問題，需要不斷提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的意識，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的系統(tǒng)性，創(chuàng)新房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的方法，積極有效應(yīng)對政策變更帶來的成本。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇27

　　前言

　　隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，成本控制的過程是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，降低成本途徑的過程。加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)，有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。為了有效地增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力,科學(xué)地組織實施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實施合理的成本控制方案，提高企業(yè)的投資效益,成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，研究房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，本文對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制做了相關(guān)探討。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題

　　在企業(yè)管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容是成本控制。目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要有以下幾點(diǎn)：

　　1.成本控制意識淡薄

　　企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和。目前在房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理受各種傳統(tǒng)因素的影響，對成本控制存在錯誤的認(rèn)識，參與成本控制主體只有財務(wù)人員，主要以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，僅僅靠擴(kuò)大投資規(guī)模來實現(xiàn)企業(yè)的利潤，沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門對成本費(fèi)用的影響，甚至認(rèn)為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產(chǎn)與經(jīng)營相統(tǒng)一，對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。這種企業(yè)成本管理觀念不能控制全過程項目的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，更削弱了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭能力，嚴(yán)重影響資金的周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　2.成本監(jiān)督控制欠缺

　　在開發(fā)房地產(chǎn)項目過程中,很多企業(yè)并沒有有效控制和監(jiān)督開發(fā)過程中的成本狀況,很多企業(yè)往往十幾個項目同時開發(fā),而財務(wù)部門和經(jīng)營部門只是計算季度和年度的經(jīng)營收支情況,將所有的資本運(yùn)營統(tǒng)一考慮，監(jiān)督的管理模式已越來越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。對于項目期間的費(fèi)用比如管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用的支出情況則沒有做具體分?jǐn)傆涗?單個具體項目開發(fā)成本的記錄和考察只是一個大概的情況。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算監(jiān)督管理中，監(jiān)督手段滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監(jiān)督，對事前監(jiān)督和事中監(jiān)督缺乏實時有效的監(jiān)督，這種方式對企業(yè)的發(fā)展造成了很大問題。

　　3.成本控制方法落后

　　許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在成本控制管理的方法落后的現(xiàn)象，對成本控制分析方法過于簡單，主要根據(jù)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法財務(wù)部門的決算報告，忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本，過于依賴目前的成本管理系統(tǒng)，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用，使企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中受到嚴(yán)重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，目前的成本控制方法與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離，已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，采取有效的措施控制企業(yè)成本是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的迫切要求。

　　4會計核算方式有限

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的會計核算，涉及到設(shè)計、施工、銷售等各個環(huán)節(jié)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。但是目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，會計核算方式十分有限。大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的手工會計核算方式,具有較大的隨意性，存在著控制功能不足的風(fēng)險�，F(xiàn)行的會計核算方式不能涵蓋核算業(yè)務(wù)的全過程，往往不能夠?qū)Τ杀局С鰶]有一個很好的監(jiān)控和管理作用，會計核算制度滯后于會計電算化建設(shè)的步伐，加之有些企業(yè)的會計從業(yè)人員的素養(yǎng)不夠高,會計核算水平參差不齊，控制環(huán)境比較薄弱，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)現(xiàn)代化管理方式的進(jìn)程，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。

　　二、解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的對策

　　隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強(qiáng)成本控制管理，下文針對上述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理中出現(xiàn)的問題，提出了以下幾點(diǎn)解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的對策。

　　1.樹立成本控制意識

　　現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營必須要以市場為導(dǎo)向，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制管理也要以市場為導(dǎo)向，高度重視成本控制的實際工作,在意識上充分認(rèn)識到良好的成本控制給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理中，要樹立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應(yīng)社會主市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，應(yīng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)與技術(shù)，管理與生產(chǎn)并重的原則，把房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作視為一項系統(tǒng)工程，成本控制的觀念貫穿房地產(chǎn)項目建設(shè)的始終，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的成本效應(yīng)。積極開展培養(yǎng)全員參與控制企業(yè)成本的培訓(xùn)，加強(qiáng)對成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　2.加強(qiáng)成本控制監(jiān)督

　　由于房地產(chǎn)開發(fā)項目本身的建設(shè)過程是一個建設(shè)周期長的工作,對于每一個項目實際工作的環(huán)節(jié),成本控制監(jiān)督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員應(yīng)設(shè)置一個科學(xué)合理、具有操作性的預(yù)算、結(jié)算和監(jiān)督成本控制體系，統(tǒng)籌整個項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的體系之中。成本控制管理通過該體系揭示存在的問題、分析研究原因、提出解決問題的建議意見，起到嚴(yán)格控制成本的作用。同時還應(yīng)積極推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，堵塞管理漏洞，加強(qiáng)對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調(diào)動各相關(guān)部門工作的積極性，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)且互相監(jiān)督與制約，有利于為成本核算和控制創(chuàng)造條件，從而達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。

　　3改善成本管理方法

　　由于目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制方法，不能適應(yīng)新時期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，改善成本控制方法是加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制管理的有效途徑之一。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目開發(fā)投資的成本控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，一是建立健全成本管理系統(tǒng)，通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源控制費(fèi)用支出，擴(kuò)大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。二是根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定成本管理的重點(diǎn)，運(yùn)用價值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據(jù)每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當(dāng)?shù)丶右越梃b和運(yùn)用，極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。

　　4實施信息管理系統(tǒng)

　　現(xiàn)代企業(yè)的成本控制需要一個全面信息化管理系統(tǒng),房地產(chǎn)企業(yè)為擺脫高成本和低效率的粗放式經(jīng)營方式，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)項目成本控制管理。充分利用現(xiàn)代化的計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行成本控制，推進(jìn)企業(yè)成本管理信息化工作，建立以財務(wù)部門為中心，經(jīng)營計劃，人力資源，監(jiān)察審計等相關(guān)部門一起參與成本管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動高效率地運(yùn)作。當(dāng)前，ERP成本管理系統(tǒng)是進(jìn)行成本控制的較理想的信息化管理系統(tǒng)。它建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

　　結(jié)語

　　總之，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營成本因素眾多，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要結(jié)合自身的實際，正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴(yán)格控制項目的開發(fā)成本和期間費(fèi)用。只有把握好項目成本控制是的實施和管理是企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)，是提高競爭力的關(guān)鍵，不斷加強(qiáng)企業(yè)的成本控制管理，減低房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營風(fēng)險，才能提高投資回報率，降低企業(yè)財務(wù)成本�？刂品康禺a(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營成本，對促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營的意義重大。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇28

　　一、價值鏈成本管理概述

　�。ㄒ唬﹥r值鏈成本管理的定義

　　價值鏈?zhǔn)降某杀竟芾硎且勒�體目標(biāo)實現(xiàn)為目的的綜合平衡成本管理，具有全局性、長期性、動態(tài)性、競爭性、外延性等特點(diǎn)�？朔�了審算型成本管理，只以結(jié)算、審計為管理重點(diǎn)和控制型，強(qiáng)調(diào)控制成本上限的缺陷。而傳統(tǒng)的會計流程和資料并沒有提供足夠的信息去對成本進(jìn)行有效的管理，基于企業(yè)價值鏈的成本管理思想則能有效的避免這些缺陷。為了能夠幫助企業(yè)有效降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，通�？梢越柚�企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進(jìn)而對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關(guān)鍵部分作出改進(jìn)；為了保證企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中處于比較優(yōu)勢的位置，優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)的關(guān)系，通過還會進(jìn)行行業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；為了能夠和競爭對手相比有更有效的成本管理措施和競爭策略，通常還會進(jìn)行對競爭對手的價值鏈分析。

　�。ǘ�）價值鏈成本管理的作用

　　首先，壓縮無效價值，尋找適合自己的核心價值。每個企業(yè)里總存在著幾個不符合價值鏈增值要求東西存在，如：工程費(fèi)用、拆遷費(fèi)用、銷售費(fèi)用。通過價值鏈的分析，我們還能夠判斷一樣?xùn)|西對企業(yè)而言是否具有真正的價值，比如對于固定資產(chǎn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的還是一部分固定資產(chǎn)，而不是整體的固定資產(chǎn)；類似于這樣的價值，我們需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行壓縮，挖掘潛在的核心價值。各個行業(yè)都具有不同的特點(diǎn)，行業(yè)中的企業(yè)又各自不同，其經(jīng)營范圍，盈利模式往往差距很大，在供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道、產(chǎn)品、品牌以及組織管理等等方面都存在各自的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用自身資源，壓縮無效價值，尋找核心價值。

　　其次，更好的將企業(yè)優(yōu)勢財務(wù)資源用于企業(yè)核心價值鏈，并進(jìn)行整體性的成本管理。縱觀成功企業(yè)的經(jīng)營，并不完全都是事無巨細(xì)的將每一件事情都做好，但卻都有自己的核心增值業(yè)務(wù)，將企業(yè)的一些優(yōu)勢資源，比如財務(wù)上、人力上都最大限度的應(yīng)用到核心增值業(yè)務(wù)上，讓核心增值業(yè)務(wù)最大化的為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而取得事半功倍的效果。另外，雖然我們進(jìn)行的是價值鏈成本管理，但是對于一些基礎(chǔ)性工作仍然不能忽視，雖然核心業(yè)務(wù)處于價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是對于價值鏈上的其他環(huán)節(jié)也應(yīng)該給予重視，因為價值鏈?zhǔn)且粋�整體，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都有可能導(dǎo)致價值鏈的鍛煉。

　　二、價值鏈成本管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用

　�。ㄒ唬┓康禺a(chǎn)項目成本構(gòu)成及分析

　　對于房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成主要分為四個部分——目標(biāo)成本的制定、崗位職責(zé)的確定、成本的有效控制以及績效評估。其中，成本的有效控制是指由于動態(tài)成本是由合同性成本和無合同成本兩部分構(gòu)成，為了實現(xiàn)目標(biāo)成本，就需要通過估算這兩項成本來確定當(dāng)前的動態(tài)成本，進(jìn)而與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，從而實現(xiàn)有效成本控制的目標(biāo)。通過上面的分析可以看出，在項目的整個過程的動態(tài)控制中，招標(biāo)、變更、結(jié)算都是控制的重要環(huán)節(jié)。實時性是動態(tài)成本最大的特征，所謂動態(tài)，是要求在項目的整個生命周期中，無論是在哪一個時點(diǎn)，我們都能對項目的實時狀態(tài)有所把握和估算。我們之所以強(qiáng)調(diào)這種實時性測算就是為了控制成本，進(jìn)行有效的經(jīng)營決策。反之，如果成本的相關(guān)數(shù)據(jù)在整個項目完工時才能取得，那么我們只是完成了簡單的核算工作，并沒有進(jìn)行項目進(jìn)行中的控制。此時項目已經(jīng)結(jié)束，再想改變什么已經(jīng)為時已晚。那么怎么才能實現(xiàn)對動態(tài)成本的核算呢？在下面的結(jié)構(gòu)圖中已經(jīng)表明，動態(tài)成本事實上是由合同成本，非合同成本以及待發(fā)生成本三項構(gòu)成的。其中合同性成本變動性比較大，也成為了成本控制的關(guān)鍵，二非合同性成本，例如政府的報批報建費(fèi)用，則比較容易控制。也正是因為合同性成本充滿不確定性，才讓動態(tài)成本的測算具有復(fù)雜性。

　�。ǘ�）基于價值鏈的成本管理

　　通過前文的分析可以看到，由于動態(tài)成本的控制中合同性成本是關(guān)鍵部分，所以必須建立以合同為中心的價值鏈成本管理體系，同時還要兼顧實際發(fā)生成本以及實付成本兩條線路。動態(tài)成本主要指在項目生命周期任何時間點(diǎn)項目的綜合成本構(gòu)成，實際成本主要是指至項目整個生命周期結(jié)束所產(chǎn)生的各項費(fèi)用的綜合，它與動態(tài)成本之間的對比可以看出項目的進(jìn)行程度。實付成本是指在項目進(jìn)行過程中，已經(jīng)實際支付的款項，此項與實際發(fā)生成本的比較可以看出項目相關(guān)款項的支付進(jìn)度。這三項是基于價值鏈的成本管理的關(guān)鍵部分，也是控制工程成本最有效的方法。市場是變化的，工程成本也在時刻的變化過程中，所以，坐在辦公室研究定額是控制不了成本的，應(yīng)加強(qiáng)社會工程資源的考察、選用、評估與管理。

　�。ㄈ�）建立成本數(shù)據(jù)庫

　　我們將項目的最終動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平。已經(jīng)成本控制的結(jié)果，按照重要性、可比性、一貫性以及實際發(fā)生原則建立成本資料數(shù)據(jù)庫。在掌握市場信息前提下，為合理確定后續(xù)項目的目標(biāo)成本做數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)公司的成本控制標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性。對于項目整個生命周期中的成本控制還要進(jìn)行分析和總結(jié)，讓成本數(shù)據(jù)庫的建立與績效評估兩項工作同時開展，此時的分析總結(jié)要注意與項目最初提出的目標(biāo)成本、動態(tài)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。

　　三、結(jié)束語

　　綜上所述，過去的成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項目的全周期（目標(biāo)成本制定、招標(biāo)采購、合同簽訂、工程變更、合同付款、項目結(jié)算等)。但是基于價值鏈的成本管理，能夠有效的對比目標(biāo)成本、預(yù)算成本、實際成本和結(jié)算成本這四項內(nèi)容，保證在項目開始前進(jìn)行管控、在進(jìn)行中實時反應(yīng)、在結(jié)束后分析匯總；通過成本結(jié)轉(zhuǎn)，可以實現(xiàn)項目、子項目任務(wù)、項目要素、責(zé)任中心之間數(shù)據(jù)的靈活結(jié)轉(zhuǎn)。我們可以看到，將基于價值鏈的成本管理應(yīng)用到房地產(chǎn)項目中，能夠挖掘成本降低的潛力，實時了解項目動態(tài)成本，項目的定位和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確。同時加強(qiáng)了資金的使用效率，最大程度控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。因此，企業(yè)在實際經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)融入價值鏈的成本管理的先進(jìn)理論思想。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇29

　　受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，我國房地產(chǎn)市場的競爭日益激烈，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)成本控制就顯得尤為重要了。本文簡單的介紹了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性，分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中的問題，并提出了有效加強(qiáng)成本管理的對策，以供參考。

　　目前，由于許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)僅僅只重視建筑產(chǎn)品的成本控制卻沒有考慮市場究竟需要什么樣的產(chǎn)品以及建筑產(chǎn)品的投入及產(chǎn)出比。另外，還有許多房地產(chǎn)企業(yè)對于事前的成本管理不夠，成本的預(yù)測和成本的決策缺乏一定的規(guī)范性和制度性，成本的計劃也缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，整個成本管理中存在很大的盲目性。同時許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理中缺乏現(xiàn)代化的管理手段，許多成本的信息不能夠反映企業(yè)成本的真實情況，要么是因為成本核算不規(guī)范導(dǎo)致成本信息嚴(yán)重扭曲，要么就是成本信息的傳遞渠道順暢進(jìn)而導(dǎo)致成本信息的丟失，從而是成本管理偏離了最初的方向。針對房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)成本管理中存在的這一系列的問題，需要立即采取相關(guān)的措施來加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。

　　1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)成本控制的必要性

　　隨著我國房地產(chǎn)市場的不斷壯大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭也更加激烈。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要適當(dāng)?shù)目刂坪徒档烷_發(fā)成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本一般都需要事先預(yù)估好，如果在事先沒有確定好的情況下就開始銷售工作，這樣會降低企業(yè)的利潤。而且現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越理性，所以，一旦成本管理出現(xiàn)問題，就會直接造成企業(yè)利潤的損失，由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)對成本控制的管理，要提高管理人員的意識，在企業(yè)的內(nèi)部樹立節(jié)約成本的思想，努力營造一個良好的企業(yè)文化氛圍，從而不斷提高其管理水平，進(jìn)而提髙經(jīng)濟(jì)效益。

　　2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題

　　2.1企業(yè)內(nèi)部管理控制薄弱。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理中，尤其是在規(guī)劃階段就缺少對成本的預(yù)測；對于開發(fā)過程中的具體業(yè)務(wù)也不做好規(guī)劃，都是事后發(fā)現(xiàn)成本超支以后，才去控制。

　　2.2企業(yè)缺乏規(guī)范的成本管理體系和控制機(jī)制。許多房地產(chǎn)企業(yè)都特別重視成本管理，但是由于經(jīng)驗不足，公司的內(nèi)部始終不能建立一個規(guī)范的成本管理體系，許多企業(yè)甚至連專門負(fù)責(zé)成本管理的部門都沒有。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了一套比較完整的成本管理制度，但是在實際執(zhí)行的過程中卻形同虛設(shè)，不能夠真正的發(fā)揮作用。

　　2.3企業(yè)對項目決策階段重視不夠。在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的決策階段，成本費(fèi)用較少，但是它在整個項目成本控制中起著關(guān)鍵的作用，直接影響著項目的成敗。目前的房地產(chǎn)企業(yè)沒有幾個愿意在這方面投入資金，一些房地產(chǎn)商做策劃也只是為了籌集資金而已，這就導(dǎo)致策劃拫告的實際可操作性很低，起不到真正的決策作用。

　　2.4企業(yè)管理的信息化水平有待提高。目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)的管理的信息化水平還不是很高，對于項目自身的管理缺乏合理有效的信息手段。這當(dāng)中最突出的問題就是在項目管理的大量信息處理工作中基本上是由手工來完成的，這就很容易造成信息失真、遺漏或滯后，從而造成項目管理上出現(xiàn)諸多問題。

　　3 如何加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理

　　3.1完善成本管理制度。形成成本管理責(zé)任制

　　我們在工程開始施工前，要對工程管理和成本管理進(jìn)行明確的分工，形成一個完善的成本責(zé)任制，從而使成本管理體制更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。項目經(jīng)理及施工隊長是施工成本管理的主體，需要把成本進(jìn)行合理的分解和細(xì)化，認(rèn)真落實到每一個管理人員和施工人員的身上，保證每一項工作都有專人來負(fù)責(zé)，從而使成本管理可以形成一個責(zé)任分明、目的明確、分工合理的責(zé)任體系。所以，企業(yè)要每一個部門、每一個員工的職責(zé)和他們的工作范疇都進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，賦予他們一定的權(quán)力，能夠讓他們更好地履行責(zé)任，合理的實施獎罰制度，對那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定要給予獎勵，從而提高員工的積極性，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的責(zé)任感。

　　3.2建立工程設(shè)計經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，控制工程造價房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計開發(fā)項目的方案時，就應(yīng)該建立設(shè)計經(jīng)濟(jì)資任制，從而來更好的控制工程造價。建立設(shè)計經(jīng)濟(jì)責(zé)任制可以進(jìn)一步提高工程設(shè)計人員的成本意識，從而既保證設(shè)計質(zhì)量還可以有效的控制成本。在這里，需要設(shè)計人員對開發(fā)項目的預(yù)算定額、費(fèi)用定額以及建筑材料的預(yù)算價格進(jìn)行充分的了解，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)開發(fā)項目的投資估算合理的來控制工程的初步設(shè)計和概算，進(jìn)而通過對工程的初步設(shè)計和概算來有效控制開發(fā)項目的施工圖設(shè)計以及概算，進(jìn)而可以做到合理的限制投資金額。同時房地產(chǎn)企業(yè)的工程造價管理部門要配合設(shè)計部門的工作，能夠為設(shè)計部門提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料，還要與設(shè)計人員一起優(yōu)化設(shè)計方案，限制投資的金額，提供可靠的財政數(shù)據(jù)，從而可以有效的降低工程造價。

　　3.3要大力加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，完善員工激勵制度。房地產(chǎn)開發(fā)項目企業(yè)是由很多專業(yè)組合而成的，只有各個團(tuán)隊之間相互合作，才可以有效地避免工程中那些常見的問題的出現(xiàn)，從而降低開發(fā)的成本。此外，人員的素質(zhì)對一個企業(yè)來說十分重要，所以要加強(qiáng)對團(tuán)隊人員素質(zhì)的培養(yǎng)。由于每一個人都有自己獨(dú)特的想法，同樣技術(shù)服務(wù)企業(yè)亦如此，如果想要在付出很少的前提下，獲得最大的收益，這樣的話肯定就會大大的降低服務(wù)的質(zhì)景。所以，這就需要企業(yè)加強(qiáng)對團(tuán)隊人員的專業(yè)知識的培訓(xùn)，只有這樣才能有效的避免投資浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。況且一旦員工的素質(zhì)得到了提高，還能夠促進(jìn)企業(yè)成本控制思想的落實工作的進(jìn)行。根據(jù)實際的工作經(jīng)驗，如果只是空洞的說教或者釆用強(qiáng)迫的方式來灌輸這一思想的話，并不會取得很好的效果。員工成本思想需要靠激勵的管理制度和管理模式來進(jìn)一步得到提高。

　　4 結(jié)語

　　成本控制是一項綜合性的工程，它需要各個部門人員的共同合作，齊心協(xié)力才能夠順利的完成。所以，在今后的工作中，企業(yè)要落實“以人為本”，給全體員工樹立成本意識，還要落實成本管理責(zé)任制，制定好收入和支出的分配，按照成本費(fèi)用來進(jìn)行管理。此外，還有制定相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，把工資和績效結(jié)合起來，按照規(guī)定獎罰，有效的成本費(fèi)用管理目標(biāo)責(zé)任通過企業(yè)管理的控制系統(tǒng)落到實處，從而進(jìn)一步降低工程的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　房地產(chǎn)成本管理問題及措施論文 篇30

　　文章通過筆者在房地產(chǎn)項目全過程工作的實踐和總結(jié)，主要就房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本管理及動態(tài)成本管理進(jìn)行了分析與探討，旨在為了加強(qiáng)房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本管理力度，以實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本控制目標(biāo)。

　　引言

　　近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場競爭也越來越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行項目開發(fā)的重要手段，而目標(biāo)成本管理則是一項貫穿于項目經(jīng)營與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本估算、任務(wù)分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個環(huán)節(jié)。實行目標(biāo)成本管理及動態(tài)成本管理，是實現(xiàn)企業(yè)人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本管理及動態(tài)成本管理進(jìn)行論述。

　　1 項目目標(biāo)成本管理及動態(tài)成本控制概述

　　目標(biāo)成本管理是指產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預(yù)先定下一個符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標(biāo)。目標(biāo)確立之后便成為一個有效的管理手段：現(xiàn)實發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進(jìn)行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)差異的時候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間。

　　投資的動態(tài)控制是指投資開發(fā)過程的全過程控制，運(yùn)用動態(tài)控制原理進(jìn)行項目目標(biāo)控制將有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。

　　2 項目目標(biāo)成本的確定

　　在房地產(chǎn)投資決策階段，開發(fā)商實際上就要對所開發(fā)的房地產(chǎn)項目的市場定位、品質(zhì)要求有一個初步的估計，并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應(yīng)在項目設(shè)計過程中予以體現(xiàn)。根據(jù)項目的形象品質(zhì)、配套檔次、投資規(guī)模、市場定位、客戶定位、營銷定位等來確定項目的目標(biāo)成本，此階段對項目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)定投資總額、項目檔次、設(shè)備設(shè)施檔次、景觀綠化檔次以及各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，各階段成本控制工作必須以此為考核目標(biāo)，限額預(yù)算。而目標(biāo)成本確定后，進(jìn)行分解，從設(shè)計開始到項目竣工，以此為考核目標(biāo)，不得突破。

　　3 設(shè)計階段的成本動態(tài)控制

　　根據(jù)有關(guān)資料分析，在初步設(shè)計階段，影響工程造價的程度75%～95%，施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的程度為25%～35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%～12%。可見，設(shè)計階段對工程造價控制是非常重要的。加強(qiáng)設(shè)計階段成本控制要做到如下幾點(diǎn)：

　　(1)提高設(shè)計人員素質(zhì)，加強(qiáng)設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)意識。

　　(2)引入競爭機(jī)制，實行設(shè)計方案招標(biāo)、方案競賽，可以同過對一個工程進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，并應(yīng)用價值工程優(yōu)選方案。

　　(3)推行限額設(shè)計。也就是在保證工程實體功能的前提下，按分解的目標(biāo)成本嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖變更，保證目標(biāo)成本及分解的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不被突破。

　　(4)推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)，在保證項目市場定位和品質(zhì)的同時，有效控制工程造價。

　　(5)提高設(shè)計質(zhì)量，減少或避免施工時的變更造成的浪費(fèi)，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

　　例如：某房地產(chǎn)項目在推行目標(biāo)成本管理體系后，成本控制部門對前期項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門會同設(shè)計研發(fā)部門經(jīng)過同類項目的市場調(diào)查及參考造價站發(fā)布的同類工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，認(rèn)為含鋼量調(diào)整為42～45之間較為理想，設(shè)計研發(fā)部門與設(shè)計院共同進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開發(fā)50萬平方米建筑面積住宅，經(jīng)此一項就可降低成本三千多萬元。

　　4 實施階段的成本動態(tài)控制

　　施工階段是項目開發(fā)周期中耗時最長的一個環(huán)節(jié)來，所以開發(fā)商應(yīng)重視對施工階段成本的管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時在項目的全過程中，堅持實行動態(tài)控制。

　　4.1 實行招投標(biāo)與合同管理

　　推行工程量清單招標(biāo)，事前定價，把成本控制工作重心前移。對承包商進(jìn)行考察摸底，尋找潛在的有實力的承包商，以獲得競爭性合理低價。編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本，對可能發(fā)生的情況要有提前的預(yù)計，對施工中可能產(chǎn)生的職責(zé)不清、影響造價、延誤工期等因素進(jìn)行事先約定，盡量減少承包商在工程實施過程中尋找各種理由進(jìn)行索賠。

　　合同簽訂后對合同進(jìn)行動態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個項目剛開發(fā)時的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進(jìn)一步分為未結(jié)算成本和已結(jié)算成本，未結(jié)算成本指合同正在執(zhí)行當(dāng)中，沒有定案。目標(biāo)成本進(jìn)行逐層分解，管理者在項目實施過程中對成本進(jìn)行動態(tài)、及時地全程監(jiān)控，對發(fā)生的實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，當(dāng)某一分部發(fā)生的實際成本超過目標(biāo)成本時，就要及時采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。如：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、優(yōu)化設(shè)計、優(yōu)化施工方法等。

　　例如，某房地產(chǎn)項目，在工程動工后，因有關(guān)部門對渣土外運(yùn)嚴(yán)格管理，渣土外運(yùn)單價上漲較大幅度，成本部門測算土方工程將突破目標(biāo)成本，成本部門提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設(shè)計研發(fā)部門與設(shè)計院配合，對地下室基坑支護(hù)工程進(jìn)行了設(shè)計優(yōu)化;采取以上措施后，該項目正負(fù)零以下工程總價低于目標(biāo)成本。

　　合理控制工程變更：工程變更分為施工技術(shù)方案的變更;設(shè)計缺陷造成的變更、材料和設(shè)備的品牌、性能、規(guī)格參數(shù)的變更;工程規(guī)模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術(shù)的可行性，應(yīng)建立工程變更管理制度，明確工程、設(shè)計成本等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現(xiàn)場實際情況的判斷。變更發(fā)生后，應(yīng)及時辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強(qiáng)調(diào)簽證的時效性，造價人員要根據(jù)施工合同及時認(rèn)真審核。

　　4.2 嚴(yán)格控制材料和設(shè)備成本

　　材料設(shè)備費(fèi)用在工程建安造價中約占70%，控制材料設(shè)備成本十分重要。在目標(biāo)成本確定階段，根據(jù)開發(fā)項目的市場定位、營銷定位，對材料設(shè)備已經(jīng)有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實施過程中，應(yīng)確保不突破前期預(yù)算。成本控制部門應(yīng)建立材料數(shù)據(jù)庫，對大宗材料設(shè)備訂貨應(yīng)采用招標(biāo)形式，采用集團(tuán)采購，以獲得競爭性低價。此外成本控制部門還 應(yīng)了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質(zhì)量及功能的前提下降低成本。

　　4.3 做好竣工階段的結(jié)算審核

　　造價人員在施工過程中，要堅持到現(xiàn)場了解情況，了解施工單位落實施工措施情況，了解材料使用情況，及時審核變更簽證情況，及時取樣，及時搜集相關(guān)的文字材料，掌握證據(jù)。提高工程計價的準(zhǔn)確性，合理性。辦理竣工結(jié)算時除了依據(jù)合同、竣工圖紙，現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更進(jìn)行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現(xiàn)場勘查相結(jié)合的原則進(jìn)行決算審核，對竣工圖上標(biāo)識的尺寸，材料設(shè)備型號品牌要進(jìn)行核對抽查，以確�？⒐べY料的真實性、合理性。

　　5 結(jié)束語

　　總之，項目目標(biāo)成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容，目標(biāo)成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識的增強(qiáng)和項目投入產(chǎn)出的全局把握，以及從根本上保證項目成本的過程控制，更好的控制房地產(chǎn)項目成本。在今后的市場競爭中，只有更好的掌握和理解項目目標(biāo)成本管理的含義，重視項目成本管理的有效實施，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

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