企業成本控制措施淺析

時間：2022-11-15 16:15:19 工商管理我要投稿

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企業成本控制措施淺析

　　企業承包工程的最主要目的是為了經濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實現企業利潤的重要手段。那么，企業成本控制有哪些措施呢?

　　摘要：工程施工成本控制是指在項目目標成本的約束指導下，通過對實際成本與目標成本的比較分析，將工程成本控制在計劃范圍內，實現企業利潤最大化。

　　成本控制是提高施工企業管理水平、實現企業利潤最大化、提高企業競爭力的一項重要手段。

　　文章對施工企業成本控制措施進行了分析。

　　關鍵詞：施工企業;成本控制;控制措施;工程施工;項目目標成本

　　當前市場經濟條件下，建筑市場競爭異常激烈，提高總承包企業管理水平，加強成本控制工作，在保證安全、質量及工期的情況下，實現企業利潤最大化，是所有工程施工企業的共同目標。

　　然而，目前仍有大量施工企業成本控制工作不夠細致深化或流于表面，導致工程項目利潤低下甚至虧損。

　　本文結合筆者多年工程施工成本控制方面的經驗，主要通過對成本控制內容的闡述，針對工程成本的各影響因素，提出自己對成本控制措施的一系列淺見。

　　1 成本控制的內容

　　工程施工成本控制，是指在項目目標成本的約束指導下，對工程實際成本進行控制。

　　本文結合項目管理中的PDCA循環管理方式，將成本控制也分為四部分，即P(計劃)、D(執行)、C(檢查)、A(糾偏)，主要內容如下：

　　1.1 P(計劃成本的編制與分解)

　　計劃成本也就是目標成本，一般來說，工程中標后，就應開始計劃成本的編制，也就是本公司中的項目責任成本。

　　計劃成本的編制，應集合造價、技術、管理等各方面人員，在實地勘察項目情況后，結合本公司內部定額、招標文件、工程合同、工程當地市場材料價格、勞務分包、機械行情等各方面資料，由項目經理主持編制責任成本。

　　同時制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。

　　責任成本(計劃成本)編制完成后，根據施工計劃將計劃成本按年、或季度、或月度分解，并將分解后的月度(或季或年)計劃，按項目部組織結構分解落實到具體部門具體人員。

　　1.2 D(計劃成本的執行)

　　在施工過程中，我們應根據分解的月度成本計劃，嚴控各項支出。

　　物資部門根據材料單價控制表，將材料價格控制在成本預算之內;機械部也應根據自由機械和租賃機械的不同，嚴控各項機械費用;工程經濟部則根據成本計劃，嚴控勞務分包費用。

　　總的來說，在施工過程中，要突出成本計劃的指導控制作用，不能讓成本計劃流于表面。

　　1.3 C(檢查，即實際成本與計劃成本的比較分析)

　　實際成本與計劃成本的比較分析，是成本控制中的一個重要環節。

　　成本分析應著重分析成本超支部分。

　　我們應結合公司各方面人才，采用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。

　　1.4 A(糾偏，即采取成本控制措施)項目部根據計劃成本與實際成本的分析結果，制定出一系列組織、技術、經濟、管理等方面的措施，糾正偏差并為以后的成本控制提供寶貴經驗，預防類似超支情況再次發生。

　　2 工程項目成本控制措施分析

　　2.1 落實崗位責任制，樹立全員控制理念

　　組織因素是項目管理中的第一因素，是影響項目管理最重要的因素。

　　哪怕預期利潤再豐厚的項目，也需要通過人的組織管理來實現。

　　所以提高員工責任感，調動員工積極性，樹立員工的主人翁精神，是工程項目成本控制的第一步。

　　根據責任成本的分解，落實崗位責任制，簽訂責任成本書，建立權責統一的管理體系就顯得尤為重要。

　　崗位責任制的建立，能獎懲分明，將公司利益與員工利益統一，公司給予員工回報的同時，也能使員工明白自身肩負的責任。

　　只有通過科學規范的崗位責任制，樹立全員控制理念，充分調動每一個部門、每一個人員的積極性，從細微末節處控制成本，才可以使一個龐大的項目，能夠經濟有效的運轉，從而實現企業利潤。

　　2.2 從技術上控制成本

　　施工企業在投標階段也會編制施工組織設計，但此階段施工組織設計通常是一個比較粗略籠統的技術安排。

　　項目中標后，企業必須結合項目當地實際情況，重新編制一份實施性施工組織設計，施工階段的組織設計編寫，應圍繞成本控制目標，組織各方專家及公司技術經濟人員，結合工程本身特點及企業的施工技術水平，提出盡可能詳細的施工計劃和施工方案。

　　施工方案的選擇，必須經過技術經濟方法的比較，使方案既能滿足工程的質量安全進度等需求，同時也做到經濟可靠，這也就是從根本上控制了技術成本。

　　實施性施工組織設計的編寫，應盡可能詳細，要統籌安排辦公區、生活區、施工便道、材料機械的進出場、堆放及使用情況，對人員，材料，機械的安排，數量上要做到盡量精確，時間安排上要做到緊湊相連，避免人機窩工，材料堆放混亂。

　　2.3 從質量進度上控制成本

　　在施工過程中，應把握好質量、進度及費用的關系，即在保證工程質量的情況下，用最少的費用保證工期，也就是項目的工期成本。

　　工期成本，也就是根據施工計劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費，也不能因節省費用而使進度滯后，導致延誤工期，給予業主工期索賠的機會。

　　通過最經濟的工期成本，安排施工計劃，使工程施工能夠緊湊有序的進行，從而達到節約成本的目的。

　　2.4 從成本的費用組成上強化成本控制

　　工程量清單計價模式下，綜合單價包括了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤及一定范圍內風險。

　　對施工企業而言，利潤肯定是越高越好，而一定范圍內的風險，如工程量增減量、材料漲跌價在合同約定范圍內等，這些風險由行業整體環境、材料設備行情、工程本身等各種因素決定，是企業自身無法控制的。

　　所以對成本費用組成上的控制，基本上可分為對人工費、材料費、機械費及項目部經費的控制等。

　　2.4.1 人工費的控制。

　　工程成本中人工費通常占到10%～15%，對于成本控制人員而言，控制人工費也就是控制勞務分包費用。

　　勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。

　　勞務分包費用的控制，筆者主要提出以下兩點措施：第一，采用勞務招標方式。

　　采用勞務招標方式，提供統一的競爭條件，能夠吸引更多有實力的勞務公司來投標。

　　而且我們可以通過勞務招標文件，嚴格把關勞務隊伍進場前的資質審查工作，重點審查分包方五證一照、業績、資金、信譽狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業務能力低下、信譽度不強的勞務隊伍。

　　目前勞務隊伍的選擇，大多是采用勞務談判的方式，由于勞務市場競爭激烈，許多規模小、不具備墊資能力、工人技術參差不齊的勞務隊伍，為了生存下去，就會選擇低價談判中標以維持運轉。

　　我們知道勞務隊伍的結算是由總承包方負責的，而目前我國業主拖欠工程款是一個很普遍的不良現象，總承包方拿不到工程款，也自然無法支付勞務隊伍的分包費用，從而導致一些自身不具備墊資能力的勞務隊伍無法維持運轉，一旦出現這種情況，往往勞務方會出現罷工鬧事等過激行為，導致一系列惡劣事情發生而影響項目工期，嚴重的甚至會影響公司聲譽。

　　第二，加強勞務合同管理。

　　一方面，我們要訂立嚴謹的勞務合同，明確甲乙雙方權利和義務，細化勞務工作內容，做到不模棱兩可不漏項。

　　我們知道，計日工是因為工程項目中的零星工作而產生的，本公司大多項目中計日工費用能達到幾百萬甚至上千萬，大量零星工作的產生，往往是因為合同工作內容的不明確或漏項。

　　所以強化勞務合同管理，也就是節約人力成本，強化了成本控制;另一方面，采用勞務招標方式選定勞務隊伍后，必須嚴格按照訂立的勞務合同管理約束分包方，一個工程項目工種駁雜、工人眾多，如果沒有規范的管理方法，必然會導致勞務管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。

　　同時，我們也可以在勞務合同中采取一些經濟措施，勞務方做得好的地方，我們可以適當獎勵，以提高其積極性;做差地方，也必須有相應的懲罰措施，防止其繼續再犯。

　　2.4.2 材料費的控制。

　　材料費一般占到工程直接費的60%～70%，是工程成本控制的重要內容。

　　工程成本的控制，應重點加強對材料的控制。

　　材料費的控制，應遵循量價分離的原則，從材料價格和材料用量兩方面來控制成本。

　　第一，材料價格的控制。

　　我們知道，材料價格主要由采購原價、運輸包裝費用和存儲費用三部分構成。

　　工程中標后，首先要根據招標文件、總承包合同、施工圖紙等資料計算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市場進行行情的調查，貨比三家，做好材料詢價工作。

　　需要外地采購的材料，要充分考慮材料的運輸費用和損耗率等情況，通過經濟比選，選擇最合適的供貨商。

　　筆者這里提倡材料的采購應盡量使用物資招標制度，物資招標制度能夠使物資采購過程規范化、透明化，不僅能避免貪腐的情況發生，還能夠吸引更多有實力的供貨商投標以供企業選擇。

　　本公司物資采購這塊主要由物資部門負責，但工程經濟成本控制人員也必須參與招標過程，必要的時候根據項目成本計劃中的材料成本價格提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。

　　一項工程所需要的材料種類繁多且量大，我們要根據施工計劃，合理安排材料進貨量;同時根據施工總平面圖布置、施工組織設計等因素，合理安排材料存儲地。

　　總的來說，就是要保證材料使用量和存儲量的平衡，做到既不因為材料供應不及而影響工期，也不因為材料進貨量過大增加倉儲成本和損耗。

　　此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內的轉移，減少二次搬運費用。

　　第二，材料用量的控制。

　　材料價格由物資部主控，但材料用量則由工程經濟人員主控。

　　根據本公司歷年來材料用量方面的控制經驗，材料用量可以通過限額領料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責任成本范圍內。

　　(1)限額領料制度。

　　限額領料制度就是以定額為依據，根據施工安排，分期分批領用材料，但總的材料用量，應在根據定額計算出的限額內。

　　對于超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過層層審批后方可領料。

　　如果限額領料后的材料節約度與績效掛鉤的話，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力;(2)控損耗率。

　　要節約降耗，加強材料的使用和管理，在做月度成本分析的時候，對材料的實際使用量和計劃使用量做對比，考核其節超情況并及時分析、總結，制定出一個合適的損耗率，提供給類似項目來控制材料成本。

　　對于鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務隊伍的結算掛鉤，如果勞務隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會從勞務分包費中扣除超耗部分款項;如果勞務隊伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內，可以適當拿出一部分作為獎勵，這樣不僅能夠達到成本控制的目的，還能提高勞務隊伍成本控制的積極性。

　　所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考企業施工定額，合理確定材料損耗率，進行成本控制;(3)包干控制。

　　在實際施工過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，包含在合同價中，由作業者包干控制。

　　包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。

　　2.4.3 機械費的控制。

　　機械費在工程直接成本中一般占據15%～20%的比例。

　　對項目機械費的控制，首先應以成本控制目標中所確定的機械預算表作為標準，按照目標成本控制機械種類數量、臺班和臺班單價，并且通過嚴密的施工組織、機械調配，合理安排施工，提高機械利用率，減少機械閑置。

　　再次，一個項目中往往存在大量機械，其中許多大型機械安拆運輸費用較高，因此應根據項目實際情況，合理搭配自有機械和租賃機械的種類數量，減少不必要的成本。

　　另外，平時要注意對機械的維修保養，減少大修理次數，強化對機械操作人員的培訓，防止不正當操作損害機械。

　　2.4.4 項目部經費的控制。

　　大型工程項目，例如省級高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由于造價高、戰線長等原因，通常需要大量管理人員，項目部管理費往往能達到幾千萬元，因此項目部經費的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環節。

　　項目部經費大體上包括以下四部分：(1)管理人員工資獎金;(2)日常辦公費用;(3)業務招待費用;(4)差旅費用。

　　這四部分的控制，就成為項目部管理費控制的重點，必須建立系統的會計臺賬，使各項費用能夠清晰明了的呈現，并根據以往資料及經驗，設立限額，嚴控支出，杜絕貪腐及浪費的現象發生。