淺談電力企業人力資源管理問題及對策
摘要：隨著我國改革開放和社會主義市場經濟的不斷深入發展，信息社會和知識經濟時代的日益迫近，人力資源已經成為社會的第一資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，針對電力企業在人力資源管理方面存在的不足嚴重制約了電力企業的發展這一問題，文章進行了詳細論述。
關鍵詞：電力企業;人力資源;績效考核
Abstract: With the deepening of China's reform and opening up and socialist market economy, the information society and the impending era of knowledge economy, human resources has become the first social resources, human capital has become the core capital and social development, for power companies inadequate human resources management presence seriously hampered the development of power enterprises this issue, the article discussed in detail.
Keywords: power companies; human resources; performance evaluation
在知識經濟時代即將來臨，社會主義市場經濟迅猛發展的當代中國，加強企業人力資源管理意義特別重大。對于具有特殊優勢的電力企業，加強人力資源管理，增強企業活力，提高企業經濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實際，運用所學經濟管理專業知識，對目前我國電力企業人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。
一、電力企業人力資源管理中存在的主要問題
1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾
據國務院發展研究中心估算，目前國有企業冗員比例至少已達 20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業”現象。面對WTO和電力新技術、新設備的大量涌現，供電企業員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現非專業性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業人員和優秀管理人員則存在著短缺。
2.存在企業的人員富余與資產閑置的矛盾
社會主義市場經濟的本質要求是通過市場實現資源優化配置，通過資產優化達到勞動力配置優化。然而，電力企業目前的現狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾
計劃外臨時工是計劃經濟的產物。如果說企業沒有富余人員，大量使用臨時工是最經濟的手段，而電力企業內部既存在著相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時工與之并存，顯然不經濟、不正常。比如：環境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業出現了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業高效率、快節奏的發展。
4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾
企業存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現象的原因之一。目前的供電企業，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。
二、電力企業人力資源管理中存在問題的主要原因
1.傳統觀念束縛了電力企業的人力資源開發
對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。傳統觀念認為，人力開發靠教育和培訓，教育和培訓的投入是一種單純的支出，而不是投資。我們必須改變傳統觀念，從根本上解決對教育的認識問題，注意發揮學習對人的素質的提升功能，把學習作為提高職工素質和經濟效益、謀求企業發展的重要途徑，從長計議，舍得投入，加大對職工的培訓力度，讓職工業務素質切實得到提高。從筆者所在公司實際情況來看，廣大職工的求知愿望是比較強烈的，但學習的方式往往以“自學”為主，這多少帶有自發性，與企業的實際難免脫節，需要企業在抓好人才規劃的基礎上，加強針對性培訓，包括選送優秀職工脫產進修等。人力資源是企業的戰略性資源，企業的其他資源都是人力資源的附屬資源。最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們為企業創造的價值完全掩蓋了企業付給他們的報酬。相反，不好、不優秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給企業帶來的潛在損失遠遠大于他們為企業創造的價值。
2.傳統人事管理體制束縛了管理者的手腳
目前，我國的電力企業對員工的管理仍然是以身份管理為核心，主要表現為：一是員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業前就由相應的“資格”決定了。二是員工身份分為“主業員工”或是“招聘員工”，在相同崗位上做相同事其工資待遇卻不一樣。這種將沒有本質區別的勞動力人為分割為不同類型人員的現象不利于人力資源的整體開發、管理，不利于調動全員的積極性。
3.傳統的考核方式影響了員工的工作積極性
缺乏科學的績效評估體系。現在，大部分電力企業的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，企業里不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。
4.企業文化建設滯后影響了員工素質的提升
目前我國多數電力企業對企業文化建設重視不夠、投入不足。它們并不是真正懂得搞好企業文化建設也是提高職工文化品位和綜合素質，開發人力資源、提升企業形象的有效途徑。搞好企業文化建設，將電力企業辦成一個學習型、創新型的企業，就會在企業內部，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制，使人力資源發揮潛力，為企業經營管理產生積極的效應和內在動力。
三、新形勢下加強電力企業人力資源管理的主要對策
1.樹立現代人力資源管理理念
轉變傳統人事管理觀念，樹立現代人力資源管理理念，是加強電力企業人力資源管理的重要途徑和手段，也是一種前提性的對策。為此，在企業發展實踐中嚴格遵循以下基本原理開展人力資源管理。
第一，系統優化原理：人力資源系統經過組織、協調、運行、控制，使其整體功能獲得最優績效的理論。在這方面，表現得最為簡單的就是有關企業組織架構的設計，這便是人力資源部門為滿足系統優化而進行的戰略性人力資源調整。
第二，能級對應原理：不同能力的人，其在企業中的責、權、利應有差別，合適的人放到合適的位置上。這便是我們通常進行的職位分類工作，在職位分類完成之后，一個系統的人力資源部門還需要進行的是工作分析。期間，工作分析提供了用誰做、做什么、何時做、在什么地方做、怎么做、為什么要做、為誰做的信息，從而形成職位描述等相關的文件。
第三，系統動力原理：通過一定的方式激發人的工作熱情，包括物質動力(物質的獎罰)、精神動力(成就感與挫折感、危機意識)。這個就是我們常講的績效考核機制，從X理論到Y理論到現代的人本管理理念，無不是為最大限度發揮人員潛能而發展的，至于本原理如何運用，將在后續文章中進行專門的研討。
第四，反饋控制原理：人力資源管理中的各個環節是相互關聯的，形成一個反饋環，某一環節發生變化都會產生連鎖性反應。這個原理的利用便在于如何建立企業內部的溝通機制，比如說組織進行內部員工滿意度調查，這便是一件上到企業最高領導、下到基層員工的一個全面的工作信息溝通過程，通過這個溝通過程，可以系統做出公司宏觀發展戰略、經營管理理念、各項規章制度、組織管理和企業文化等方面的評價。
2.建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度
選人用人是搞好企業人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。
公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。
平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。
競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。
要做到公開、平等、競爭、擇優的選人用人，必須做好工作分析，崗位評價，制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。
3.建立職責明確、有效放權的崗位責任制
企業要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本企業特點的組織體系和崗位設置，也就是要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效地放權。
員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使企業整體獲得最大效益。通常，崗位匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小(大)于崗位要求，培訓后，人才保留的可能性大。
4.建立科學、公正、公開的績效考核制度
在企業人力資源管理中，績效考核是對企業員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。績效考核通常是指從企業的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在電力服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于企業經營目標和員工個人發展目標的實現。基于此，在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。
當前，電力企業在實施績效考核中，重點是要針對一線工人、專業技術人員和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
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