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全面預(yù)算管理存在的常見問題應(yīng)對(duì)論文
摘要：本文以全面預(yù)算管理實(shí)行過程中存在的常見問題作為研究對(duì)象，結(jié)合初創(chuàng)型企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)此類企業(yè)引入全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題展開探討，并針對(duì)問題提出幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施，提升全面預(yù)算管理的開展效果，希望能為相關(guān)人士提供些許參考。
關(guān)鍵詞：初創(chuàng)型企業(yè)；預(yù)算；全面預(yù)算管理；問題及對(duì)策
初創(chuàng)型企業(yè)處在資金的積累期，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資金規(guī)模都相對(duì)較小，這一階段的企業(yè)無論是預(yù)算編制還是預(yù)算的執(zhí)行，都需要有嚴(yán)格的規(guī)劃。如果只重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，忽視資金管控，很容易導(dǎo)致資金浪費(fèi)，影響企業(yè)的總體效益�；诖�，處在初創(chuàng)期的企業(yè)更應(yīng)積極引入科學(xué)的預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理是一種在傳統(tǒng)預(yù)算基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，充分發(fā)揮資源效能，避免資源浪費(fèi)，在滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大化控制支出，提升總體效益。故很多初創(chuàng)型企業(yè)都引入了這一全面預(yù)算管理，但在實(shí)際應(yīng)用何種仍存在些許問題，制約其應(yīng)用實(shí)效。
一、全面預(yù)算管理在實(shí)行過程中存在的問題
(一)缺乏完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
目前很多初創(chuàng)型企業(yè)并沒有構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，往往都是以企業(yè)的財(cái)務(wù)人員兼職負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理雖然需要參考預(yù)算編制開展管理工作，但它實(shí)際上是一種管理模式，在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，要有效開展資源配置、支出控制、執(zhí)行過程中的組織協(xié)調(diào)、管理監(jiān)督、效果考評(píng)等，和財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容、性質(zhì)都有很大不同。因此不建議由財(cái)務(wù)人員兼職負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)組建專門的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上很多企業(yè)都缺乏這方面的建設(shè)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏機(jī)構(gòu)、實(shí)施人員方面的有力支撐，影響了全面預(yù)算管理的實(shí)行效果。
(二)預(yù)算編制方面存在的問題
預(yù)算編制是全面預(yù)算管理實(shí)行過程中的重要參考依據(jù)，是保證全面預(yù)算管理工作事半功倍的關(guān)鍵。但目前很多初創(chuàng)型企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，仍采用以費(fèi)用支出為主的傳統(tǒng)預(yù)算編制模式，但在全面預(yù)算管理下，預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化與實(shí)際執(zhí)行的聯(lián)系，除費(fèi)用支出外，還應(yīng)當(dāng)考慮與預(yù)算支出及緊密相關(guān)的其他方面內(nèi)容，比如汽車制造類初創(chuàng)型企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，還規(guī)劃未來一段時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量，并結(jié)合當(dāng)前汽車市場(chǎng)情況、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)也歸入到預(yù)算編制中，并編制風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生可能造成的經(jīng)濟(jì)損失，這些也都是影響費(fèi)用支出的重要因素。但目前在執(zhí)行過程中，很多初創(chuàng)型企業(yè)沒有依然采用單一化的費(fèi)用支出預(yù)算編制，使編制和實(shí)際執(zhí)行的契合性不足，沒有真正理解全面預(yù)算管理中“全面”的含義，導(dǎo)致無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。
(三)全面預(yù)算管理的執(zhí)行不力
全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算編制，而是要在預(yù)算編制完成后，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槁氊?zé)、任務(wù)，形成一種管理模式。但有一些初創(chuàng)型企業(yè)僅進(jìn)行預(yù)算編制，并沒有將其管理化的過程，沒有將預(yù)算分解細(xì)化，明確各部門的權(quán)責(zé)，具體的實(shí)施和傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有差異。此外還有一些初創(chuàng)型企業(yè)雖然在預(yù)算編制后進(jìn)行分解細(xì)化，層層落實(shí)，但執(zhí)行過程中各部門缺乏有效的溝通，實(shí)際上全面預(yù)算管理并不是各自部門完成各自分配的任務(wù)，而是要形成各部門的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在落實(shí)全面預(yù)算管理時(shí)，需要各部門相互溝通協(xié)作，在協(xié)力作用下共同促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這正是全面預(yù)算管理中“全面”的含義。但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，沒有真正理解全面預(yù)算管理的含義，各部門閉門造車，缺乏溝通，沒有形成合力。最后，在執(zhí)行過程中，一些企業(yè)也缺乏有效的監(jiān)督管理，沒有促進(jìn)管理有效落實(shí)的監(jiān)管辦法，就可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，不能有效落實(shí)。
(四)缺乏有效的激勵(lì)措施
全面預(yù)算管理的有效落實(shí)不僅需要管理人員的監(jiān)督管理，同時(shí)還要讓全員自覺參與。一些企業(yè)僅靠人員監(jiān)督來推動(dòng)，那么企業(yè)員工會(huì)處在被動(dòng)狀態(tài)，參與的熱情不高，不能投入完全的工作熱情，影響開展效果。這就需要企業(yè)建立配套的激勵(lì)制度，來激勵(lì)人員參與的積極性。
二、針對(duì)全面預(yù)算管理問題的應(yīng)對(duì)措施
(一)組建專門的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
為了確保全面預(yù)算管理的有效開展，首要任務(wù)就是構(gòu)建并完善全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)�？梢栽谄髽I(yè)財(cái)務(wù)部門中成立專全面預(yù)算管理小組，或組建專門的全面預(yù)算管理部門。一些初創(chuàng)型企業(yè)認(rèn)為成立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)會(huì)增加支出，所以一直以來是由財(cái)務(wù)人員兼職負(fù)責(zé)。但實(shí)際上如果從長(zhǎng)期效益來看，成立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有助于提升預(yù)算管理質(zhì)量，雖然短期內(nèi)會(huì)增加機(jī)構(gòu)成立所帶來的支出，但從長(zhǎng)期角度來看，為企業(yè)增加的效益是十分客觀的。成立全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)后，由小組或部門人員負(fù)責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算分解分配、管理的執(zhí)行、監(jiān)督、效果考核等。并加強(qiáng)培訓(xùn)，除財(cái)會(huì)知識(shí)外，還要強(qiáng)化企業(yè)的管理、績(jī)效考核、內(nèi)審等方面內(nèi)容的培訓(xùn)，同時(shí)人員也要不斷強(qiáng)化自身能力的建設(shè)，打造一支綜合能力過硬的全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，以此作為高質(zhì)量全面預(yù)算管理工作的人力資源支撐。
(二)明確預(yù)算目標(biāo)合理編制預(yù)算
全面預(yù)算管理的目標(biāo)即為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要以保證目標(biāo)利潤(rùn)作為管理工作的導(dǎo)向，全員以達(dá)成這一目標(biāo)共同協(xié)作。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、市場(chǎng)情況、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，規(guī)劃未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)這一目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算編制時(shí)不能僅針對(duì)費(fèi)用支出，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃未來一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)務(wù)量，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、政策動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境預(yù)估可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并編制風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生可能造成的經(jīng)濟(jì)損失，并將可能造成的經(jīng)濟(jì)損失作為費(fèi)用支出的一項(xiàng)。與此同時(shí)，還應(yīng)制定風(fēng)險(xiǎn)防控的應(yīng)對(duì)方案，同時(shí)編制實(shí)施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)辦法時(shí)產(chǎn)生的支出預(yù)算。編制完成后開始細(xì)化分解，根據(jù)不同部門的工作任務(wù)，分配各部門的預(yù)算控制目標(biāo)，并細(xì)化到人，各部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定績(jī)效考核方案。
(三)強(qiáng)化預(yù)算管理執(zhí)行力度
為強(qiáng)化預(yù)算管理的執(zhí)行力度，全面預(yù)算管理人員須應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)管。例如汽車制造類企業(yè)的采購(gòu)部門在進(jìn)行費(fèi)用支出前，需要將費(fèi)用明細(xì)呈交給預(yù)算管理部門，由管理人員進(jìn)行內(nèi)審，包括費(fèi)用支出的目的、數(shù)量、采購(gòu)的必要性、金額等進(jìn)行審核，明確這一采購(gòu)任務(wù)是否是必須的，采購(gòu)的價(jià)格是否符合當(dāng)前市場(chǎng)情況，以及采購(gòu)方的信用情況、質(zhì)量情況、是否具備開具增值稅發(fā)票資質(zhì)等，經(jīng)確認(rèn)無誤后才可確定付款。同時(shí)利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置在線溝通平臺(tái)，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，如果出現(xiàn)問題可在平臺(tái)上，直接向全面預(yù)算管理部門咨詢求助。企業(yè)各部門間也可借助這一平臺(tái)進(jìn)行信息共享。最后還要要求各部門每月將本月的預(yù)算執(zhí)行情況向預(yù)算管理部門匯報(bào)，由全面預(yù)算管理人員根據(jù)各部門的預(yù)算完成情況進(jìn)行審核，掌握各部門的預(yù)算完成情況，在這一過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正，確保各部門能夠始終將費(fèi)用支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
(四)構(gòu)建具有激勵(lì)性的獎(jiǎng)懲機(jī)制
為提高全員參與的積極性，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建具有激勵(lì)性的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，根據(jù)定期對(duì)各部門開展的預(yù)算完成情況的審查結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。如果某個(gè)部門出現(xiàn)嚴(yán)重超支，要找到責(zé)任相關(guān)人員，給予一定處罰。如果某個(gè)部門的某個(gè)人員在全面預(yù)算管理期間，表現(xiàn)突出，嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了降本增效，為企業(yè)增產(chǎn)增效，就應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。在制定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要根據(jù)不同人員的崗位特點(diǎn)，分析他的心理需求，制定有針對(duì)性的激勵(lì)辦法。對(duì)于汽車制造行業(yè)的基層生產(chǎn)人員，可主要以獎(jiǎng)金為獎(jiǎng)勵(lì)辦法。對(duì)于技術(shù)人員，在獎(jiǎng)金激勵(lì)的同時(shí)，可考慮給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)作為激勵(lì)辦法，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層可考慮給予股權(quán)激勵(lì)，即根據(jù)不同崗位的人員需求，制定多元化激勵(lì)機(jī)制。
三、結(jié)束語
從實(shí)際應(yīng)用的角度來看，全面預(yù)算管理在實(shí)行過程中仍存在一些問題，為有效開展全面預(yù)算管理，必須及時(shí)針對(duì)問題，制定改善對(duì)策，有效提升管理實(shí)效。
參考文獻(xiàn)：
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