試論供應鏈的內在矛盾和解決的策略探討論文
20世紀80年代以來，科技進步和經濟全球化的不斷發展，不僅使企業面臨的競爭日趨激烈，而且使企業生存環境的不確定性因素日趨增加，傳統的生產與運作模式對市場的響應遲緩和被動的弊端日漸暴露。人們愈發清醒地認識到，新的競爭形勢和市場環境迫切要求企業從關注生產能力轉向關注市場響應能力。必須突破傳統的生產與運作模式，通過新的生產和運作模式實現資源的優化配置，并對企業內外部的組織方式進行必要的變革。“供應鏈”系統正是在這樣的背景下形成和發展起來的。
一、供應鏈的基本構成
國內不少研究者都將供應鏈思想的源頭歸于國際戰略競爭大師邁克爾·波特在1985年發表的《競爭優勢》一書中所提出的價值鏈(Value Chain)理論。實際上，在波特提出“價值鏈”概念之前，Johnstone和Schaerr就在發表于ABA Journal的“重組兼并指南”一文中提到與同一產品的制造商和分銷商相關的“供應鏈”概念。盡管如此，眾多研究者在剖析供應鏈的基本構成時普遍采用了波特的價值鏈分析法，卻是不容置疑的事實。
波特認為，企業通過為客戶創造價值而獲得利潤，而為客戶創造的價值，則是一系列具有轉化功能的價值活動通過輸入和輸出相互鏈接而成的活動序列集合產出的最終結果。他將企業為客戶創造價值的活動區分為創造價值的基本活動和支撐價值創造的輔助活動，其中創造價值的基本活動包括內向物流、生產作業、外向物流、市場營銷與服務；輔助價值創造的支撐活動包括采購、研究與開發、人力資源管理與基礎設施(見圖1)。還指出，不同的企業通過增強不同的價值活動，或通過對這些價值活動形成不同的安排，可以產生不同的價值輸出。也就是說，企業形成核心競爭力、獲取競爭優勢的關鍵在于把握價值鏈中的關鍵價值活動或對這些價值活動進行特殊的安排。
圖1 波特的價值鏈分析模型示意
將波特這一價值鏈分析框架推廣到進行供應鏈構成要素分析可知，與單個企業“大而全”或“小而全”地包攬價值鏈中所有活動不同，在供應鏈模式下，價值鏈中的價值活動由不同的企業分工協作完成。無論是面向實物產品的供應鏈還是面向服務的供應鏈，無例外均可從以下角度予以認識、理解與把握：一是為滿足終端客戶需求而必須的價值活動集合；二是貫穿供應鏈上不同企業的不同價值活動的信息流、資金流和物流等基本關聯要素；三是以不同企業或終端客戶身份存在于供應鏈中的所有相關利益者；四是因價值活動安排不同，關聯要素、關聯方式不同，以及鏈中各個相關利益者職能分工、能力和地位的不同而形成的不同的組織結構。
二、供應鏈內在的矛盾與摩擦
現實中的供應鏈，作為由多個企業或企業群鏈接而成的為相同的終端客戶創造、傳遞產品與價值的活動的集合，普遍內含著一系列矛盾與摩擦。這些矛盾與摩擦主要表現在5個方面。
(一)不同相關利益者的利益矛盾與摩擦
由不同企業所組成的供應鏈，其內在的矛盾與摩擦首先表現為相關利益者之間的利益矛盾與摩擦。既然各個企業追求的是自身利益最大化而不是供應鏈總體利益最大化，相關利益者之間的利益矛盾與摩擦便不可避免。比如，生產商為了追求自身利潤最大化盡可能壓低原材料價格，供應商為了追求自身利潤最大化則千方百計地提高原材料價格；生產商為了追求自身利潤最大化盡可能抬高自身產品的售價，銷售商為了追求自身利潤最大化則千方百計地壓低產品的進價。利益的矛盾與摩擦還常常表現為強勢企業對弱勢企業提出的各種苛刻的限制條件或不公正的要求。比如，某些強勢的零售商對其上游的生產商提出苛刻的配送條件或收取高額的“入場費”，某些強勢的生產商對其下游的零售商則提出種種嚴格的限售條件或附加條款，等等。
(二)各成員企業不同運作目標的矛盾與摩擦
構成供應鏈的各個企業有著共同的目標市場，并不等于有著共同的運作目標。企業間運作目標的差異，必然會引發一系列矛盾與摩擦。比如，原材料供應商一般希望生產商進行長期的大量的采購，生產商為應對市場供求狀況的頻繁變動卻往往做出小批量多批次的采購安排；生產商出于規模效益的考慮，傾向進行大批量生產；銷售商出于快速響應市場、滿足客戶個性化需求等因素的考慮，則傾向小批量進貨。供應鏈上的不同成員企業還可能存在庫存數量目標和交貨期目標等方面的矛盾與摩擦，一方面為降低庫存成本都期望將自身的庫存維持在較低水平，另一方面為規避缺貨風險又都希望將供應商的`庫存維持在較高水平；一方面都希望下游銷售商給予自身交貨期的寬限優惠，另一方面又都希望上游的供貨商能夠嚴格執行有關交貨期的約定。
(三)系統運作目標與運作組織結構的矛盾與摩擦
供應鏈系統運作目標與運作組織結構之間的矛盾與摩擦主要體現在兩個方面。一是供應鏈系統優化目標與瓶頸環節之間的矛盾與摩擦。Goldratt和Cox于1984年就指出：任何系統都可以看作是由一系列相扣的環節構成，其強度取決于最弱的一環，而不是最強的一環。這也就是人們通常所說的“瓶頸約束”或“木桶效應”。供應鏈作為一個系統，并無例外。由產品開發、原材料供應、生產制造、成品儲運、市場營銷和售后服務等具有內在聯系的一系列環節組成的供應鏈系統，其總產出價值和整體績效不是由供應鏈中的最優環節所決定的，而是由供應鏈中最薄弱環節或瓶頸環節所決定的。換言之，供應鏈各環節的非均衡組合所引發的矛盾與摩擦，必然導致供應鏈效率與效益的損失。二是供應鏈系統運作目標與松散型組織結構之間的矛盾與摩擦。供應鏈系統通常是以核心企業為龍頭所組成的企業聯盟。該類聯盟的目標，是在核心企業的主導下通過各成員企業的協同運作，實現客戶價值的最大化與自身利潤的最大化。然而，處于現實供應鏈各環節的企業卻均具有獨立的法人地位，其行為具有很強的自主性，也就是說，供應鏈聯盟是松散型的，而不是緊密型的。供應鏈松散型的組織結構與系統運作目標難免發生矛盾與摩擦，進而給后者的實現造成不同程度的阻礙。
(四)系統協調運作的要求與信息溝通障礙之間的矛盾與摩擦
為了實現供應鏈不同成員企業之間的協同運作，信息溝通的順暢是首要條件。伴隨經濟全球化的發展，全球采購、全球制造、全球銷售變得日益普遍與頻繁。組成復雜龐大 的供應鏈系統的來自不同國別和地區的企業，在價值觀、文化背景、法規制度和溝通平臺等方面往往千差萬別，比如，有的企業敢于創新、敢擔風險，有的企業則安于現狀、不思進取；有的企業仍采用傳統的手段進行溝通，有的公司則采用諸如EDI、RFID、GPS、條形碼、掃描設備、先進的物流軟件等現代網絡信息技術手段進行溝通，等等。上述種種差異均可能給各成員企業間的溝通設置障礙，導致供應鏈內部存在一個個信息“孤島”，進而造成供應鏈運作的失衡、低效。
(五)系統穩定運行的要求與各成員企業波動運作之間的矛盾與摩擦
穩定性是系統協調性的重要表征，也是系統生存與發展的重要前提。其他系統是如此，供應鏈系統也是如此。然而，供應鏈系統的穩定運行的要求卻可能因其成員企業受到的種種不確定性因素的干擾而無法得到滿足，比如，供應商貨源不足、運輸途中的延誤，都可能導致生產商生產的中斷，生產商產出的波動又會引發產品銷售的波動，進而使整條供應鏈的運作處于非穩定狀態。
三、供應鏈模式創新的策略
通過對現實中的供應鏈所存在的種種矛盾與摩擦的梳理，不難發現，這諸多的矛盾與摩擦，一類是相關利益者的利益關系失衡所引發的矛盾與摩擦；另一類是對各成員企業、各構成環節缺乏必要的統籌與協調所引發的矛盾與摩擦。故此，進行供應鏈模式創新，應遵循雙重原則與實現雙重目標：一是遵循“利益共享，風險共擔”的原則，以實現“供應鏈整體利益最大化”的目標；二是遵循“統籌規劃，協同運作”的原則，以實現“供應鏈整體運作績效最大化”的目標。依據上述原則與目標，筆者認為，進行供應鏈模式創新主要應作5項策略安排。
(一)針對各相關利益者利益關系的失衡實施供應鏈模式創新
供應鏈中各成員企業作為獨立的經濟個體，必然會追求自身利益最大化。整合與協調各相關利益者的利益關系，不在于改變各成員企業自身利益最大化的目標，而在于通過健全“利益共享，風險共擔”的利益分配機制，將各相關利益者追求自身利益最大化目標與追求供應鏈整體利益最大化目標一致起來。以中國華為公司為例，該公司主張顧客、員工與合作者結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地的郵電部門密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統的職工入股。這些合資公司的主要任務是為華為公司銷售產品。華為公司正是通過客戶、企業、供應商利益共同體的形式實現了事業的可持續、跨越式增長。該公司的創始人任正非曾深有感觸地說：“回顧這些年來走過的道路，我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。”
(二)針對供應鏈的戰略環節實施供應鏈模式創新
如前所述，波特將企業價值增值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。波特認為并不是每個環節都創造同等的價值，在價值鏈上創造較大價值、起關鍵作用的環節為“戰略環節”。依據波特的觀點，無疑可作以下推論：供應鏈模式的創新，關鍵是對供應鏈戰略環節的創新。抓住供應鏈戰略環節的創新，就抓住了供應鏈模式創新的牛鼻子，無疑可收到事半功倍的效果。
(三)針對供應鏈的薄弱環節實施供應鏈模式創新
抓住供應鏈的戰略環節實施供應鏈模式創新，可以收到事半功倍的效果；抓住供應鏈的薄弱環節實施供應鏈模式創新，則可以提升供應鏈整體效益水平。針對供應鏈薄弱環節實施供應鏈模式創新，實際上就是突破薄弱環節對供應鏈整體功能提升的限制。消除薄弱環節，或者意味著處于薄弱環節的合作者通過創新使自身變得強大，或者意味著尋找更強有力的合作伙伴替代原合作伙伴。相比前者，后者無疑更快捷、更有效。由Harrison所提出的“戰略缺口”概念有利于對上述觀點的理解。若某供應鏈所要達到的戰略績效目標與某一或某些合作者依靠其資源和能力所能達到的目標之間存在“缺口”，那么，便有必要尋找與目標實現要求更為匹配的合作者，以消除供應鏈的薄弱環節，填補其發展戰略的“缺口”。
(四)針對合作協調機制的完善實施供應鏈模式創新
供應鏈作為一種企業內外部資源整合的組織模式，成員企業間的相互配合與關系協調是提高其效益水平的基本前提。與國際知名的供應鏈系統相比，我國的絕大多數供應鏈系統尚處于合作協調機制的探索與完善階段。在這一階段，供應鏈系統還存在成員企業合作意識薄弱、合作協調機制不健全、步調難一致等一系列問題。如何通過合作模式的優化與協調機制的完善，使供應鏈各成員企業的生產經營行為得到有效的協調，無疑是實施供應鏈模式創新的十分重要的內容。
(五)針對管理信息系統的完善實施供應鏈模式創新
1993年，美國麻省理工學院教授Hammer和CSC顧問公司的Champy聯名出版了《再造企業——工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出組織管理制度的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出“企業流程再造(Business Process Reengineering，BPR)”概念，期望打破部門界限，重塑企業流程。企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，ERP)系統的建構，就是對其的回應。然而ERP管理信息系統，只是打通了企業自身的關節，卻并未構建起供應鏈管理信息系統。面對全球經濟一體化浪潮和供應鏈模式的發展，處于供應鏈各環節的企業開始清醒地意識到，管理信息系統的建設與完善，僅僅局限在企業內部是遠遠不夠的，還必須將其擴展至整條供應鏈。也就是說，必須建立健全供應鏈管理信息系統，充分發揮現代網絡信息技術對供應鏈各個環節與各個組成部分的溝通、貫通、整合、融合的作用。筆者認為，建構與完善供應鏈管理信息系統，有兩點必須予以高度重視：
一是要高度重視供應鏈各成員企業內部管理信息系統的建設，這是構建供應鏈管理信息系統的前提與基礎；
二是要高度重視供應鏈信息化標準與信息共享建設，以消除供應鏈內部的信息孤島，這是構建供應鏈管理信息系統的關鍵。海爾集團可謂是進行供應鏈管理信息系統建設的典范。該集團以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行，進行服務零距離、資金零占用、質量零缺陷等“三個零”的供應鏈管理流程再造，實現了零庫存目標，大大提升了自身的經濟與管理效益。
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