李嘉誠創(chuàng)業(yè)賺錢靠機(jī)遇,成功靠信譽(yù)
被譽(yù)為"華人經(jīng)營之神"的李嘉誠先生剛剛走下財(cái)富論壇,日前又來到他一手創(chuàng)建的汕頭大學(xué),出席汕頭大學(xué)商學(xué)院主辦的第一期經(jīng)濟(jì)沙龍,就企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題做主講人。 對(duì)于師生們各種各樣的問題,從5萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到管理跨國公司,從把握機(jī)遇到迎接新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),李先生有問必答,談笑風(fēng)生。
問:當(dāng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),公司內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行多方面的變革以適應(yīng)這種調(diào)整。 請(qǐng)問,您認(rèn)為哪些方面的調(diào)整最為重要?哪些環(huán)節(jié)最容易出錯(cuò)?哪些環(huán)節(jié)重要而又最容易被忽略?
答:就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來講,最要緊的是要做出正確的決定,而做出正確的決定之前一定要拿到最準(zhǔn)確的資料。 對(duì)你公司所有的業(yè)務(wù),你一定要了解,不能夠出錯(cuò)。 不然,你最好的最有潛力的公司,今天有,明天可能就沒有了。 這是第一點(diǎn)。 其次是流動(dòng)資金。 因?yàn)橛械墓居辛死麧櫍菦]有流動(dòng)資金的時(shí)候,就會(huì)麻煩。 還有,面臨變革,最要緊的還有公司同事的士氣。
問:面對(duì)"知識(shí)經(jīng)濟(jì)"浪潮,或者說進(jìn)入IT時(shí)代,您認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行哪些戰(zhàn)略調(diào)整?請(qǐng)問在新的經(jīng)濟(jì)形勢下,您怎樣看待所從事的傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)營?是否看好一些新出現(xiàn)的行業(yè)?
答:IT時(shí)代,其實(shí)就是令你所做的實(shí)業(yè)更有效率,更可以節(jié)約時(shí)間和金錢。 現(xiàn)在我們有很多新的行業(yè),比如生物技術(shù),還有很多現(xiàn)在還沒有人知道的行業(yè),我們都在發(fā)展。 但是傳統(tǒng)行業(yè)如果能夠配合新的IT技術(shù),就最好賺錢。 我們每一家公司都這樣做,除了在香港、內(nèi)地之外,我們還在28個(gè)國家發(fā)展。 現(xiàn)在看起來,到今天為止,我們?cè)诿恳粋(gè)國家的發(fā)展都是非常好的。
問:許多公司都形成了自己特有的經(jīng)營管理模式,如內(nèi)地已有"海爾模式"。 請(qǐng)問李先生,有沒有一種"和黃-長實(shí)模式"?如果有的話,這種模式具有何種特征?
答:我們的模式,原則上是西方管理模式,但是我們好的地方,是加入中國文化哲學(xué)。 你們聽到西方國家叫做Quarter-CEO。 如果一年做得不好,你這CEO就應(yīng)該打好包袱,立刻回家。 但是我會(huì)去看、去分析,比如一個(gè)行業(yè),每一個(gè)同行都掉了90%,我們只掉了60%,人家掉了這么多,你掉了這么少,這個(gè)CEO我還要獎(jiǎng)勵(lì)他。 但是假如有一個(gè)行業(yè),人家賺的是100塊錢,我們賺80塊錢,那我就會(huì)問:為什么人家賺得這么多,你賺得這么少?
問:請(qǐng)問李先生,您記憶中最艱難的是哪一段時(shí)間?面對(duì)這些困難時(shí),是如何成功度過的?
答:我在1950年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有5萬塊港幣。 開業(yè)的那一天是5月1日,公司只剩下幾千塊港幣。 所以當(dāng)時(shí)最大的困難是財(cái)政。 但我對(duì)今后的業(yè)務(wù)一定可以做得好充滿信心。 我的5萬塊資金,可能幾年之內(nèi),可以拿到100萬塊。 那個(gè)時(shí)候,100萬塊算是非常多啦。 我愿意把生意賣掉,回去念書。 其實(shí)我不是做生意的材料。 為什么不是?因?yàn)榈谝唬疫@個(gè)人怕應(yīng)酬;第二,我不懂得逢迎;第三,誠信的事,我答應(yīng)人家,就會(huì)守信用,但是人家答應(yīng)我的,有時(shí)不是很守信用。 但是我想通了,就一直做下去吧。 生意雖然困難,但是因?yàn)槲铱锨笕⌒碌闹R(shí),所以我的困難只是暫時(shí)的。 一方面做好自己經(jīng)常的業(yè)務(wù),一方面努力去創(chuàng)新,創(chuàng)新雖然有時(shí)也會(huì)失敗,但是成功了就能賺大錢。 這是我的經(jīng)驗(yàn)。 困難是一種鍛煉的形式。
問:李先生手下有許多杰出的高層管理人員,可謂"臥虎藏龍"。 請(qǐng)問您是如何降龍伏虎,激勵(lì)和約束他們,使得他們既能接受管理又保持自主性和創(chuàng)造性的?
答:他們與我的關(guān)系非常好。 我自己曾經(jīng)也打過工,領(lǐng)過薪,所以我知道他們希望的是什么。 我的所有行政人員,包括非行政人員,在過去10年至20年,變動(dòng)很小,我相信是所有的'香港大公司中變動(dòng)最小的,譬如高級(jí)行政人員在過去的10多年,流失率低于1%。 為什么?第一,你給他好待遇。 第二,你給他好的前途,讓他有責(zé)任感,你公司的成績跟他是100%掛鉤的。 第三,要有制度,不能山高皇帝遠(yuǎn),要靠制度來管理。 有些人有時(shí)會(huì)做錯(cuò)事,但他并不是有意的,凡事都是有個(gè)預(yù)算的嘛,你拿出來之后,也要大家同意,你要過不了大家的關(guān)那就不行。 我老是在說一句話,親人并不一定就是親信,一個(gè)人你要跟他相處,日子久了你覺得他的思路跟你吻合,那你就可以信任他,并任用他,可以做你的親信。 如果你用人唯親的話,那么企業(yè)就容易遭受挫折。
問:現(xiàn)在無論多大的企業(yè),只要戰(zhàn)略上有一點(diǎn)過失,都會(huì)使企業(yè)損失巨大,您如何防止企業(yè)犯這樣的錯(cuò)誤?
答:防止人家犯錯(cuò),就要知人善任。 像一些大企業(yè),如世界有名的巴林銀行,一個(gè)小小的職員,他買空賣空,去日本買賣期貨就可以將企業(yè)搞垮。 另外企業(yè)經(jīng)營不要太貪心,要步步為營,現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化,這個(gè)原則也是絕對(duì)不能隨意變動(dòng)的。
問:人的成功離不開機(jī)遇。 請(qǐng)問李先生機(jī)遇在您的事業(yè)發(fā)展中是否發(fā)揮了作用?人怎樣才能抓住機(jī)遇?
答:坦白來講,我1950年或是在我12歲開始工作的時(shí)候,我是全靠努力、吃苦、求知,甚至到我開始創(chuàng)出事業(yè)的時(shí)候,最初5年也不是靠機(jī)遇,全是我自己的努力創(chuàng)造出來的。 后來機(jī)遇越來越多,越來越大,那么機(jī)遇有了,最要緊的就是你要充實(shí),多了解外面的情況,無論政治、經(jīng)濟(jì),最新的行情你都要盡量知道,這樣,機(jī)遇來的時(shí)候才能有能力去抓住它。 假如一個(gè)人很懶,機(jī)遇就是跑到你面前來,也會(huì)錯(cuò)過。 還有,你去找機(jī)會(huì)難,但是機(jī)會(huì)來找你容易。 因?yàn)槲夜拦郧昂芏嗳烁液献饔淇欤虼酥钡浆F(xiàn)在,很多機(jī)遇都是跟我合作的人送來、追來給我的。 這是我的一個(gè)秘密。 當(dāng)你跟一個(gè)騙子合作,你跟他講合作、講信用,那你是傻瓜。 所以自己應(yīng)該多學(xué)習(xí)知識(shí),知識(shí)能力一高,判斷力也就高。 機(jī)遇無論大與小,只要來了,即使是普通的機(jī)遇,你也要抓住它,好好地運(yùn)用它,一個(gè)中等的機(jī)會(huì)可以發(fā)揮變成一個(gè)大機(jī)遇。 這是我自己的看法。
問:作為一個(gè)管理者,個(gè)人的人格魅力是非常重要的,請(qǐng)問李先生您認(rèn)為您的人格魅力主要體現(xiàn)在哪些方面?
答:我啊,其實(shí)長得也不英俊,最要緊的是以誠待人。 如果你沒有誠意,你周圍的人遲早都會(huì)離開你。 一個(gè)企業(yè)不能只靠一個(gè)人,是靠大家的。 單單你一個(gè)人,再有能力也沒有用。 歷史上項(xiàng)羽力能扛鼎,非常能打仗。 但最后還是失敗了。 這就告訴我們,一個(gè)人再有魅力,也成不了大事。 你要以誠待人,有好的管理,有好的人員,有好的制度,每個(gè)人都幫助你的話,你一定能成功。
編后:李嘉誠先生可謂商界真高手,他以經(jīng)商50年,連賺50年的經(jīng)歷告訴我們,一個(gè)人經(jīng)商賺錢有時(shí)靠機(jī)遇,但僅僅有機(jī)遇是不夠的。 做生意賺錢一次兩次靠運(yùn)氣不難,一年兩年靠機(jī)遇也能行,但要做到幾十年不敗,其中則定有"道",這個(gè)"道"就是以誠信待人。
有信譽(yù)才會(huì)有人愿意同你打交道,才能有長期的合作伙伴。 其實(shí),"保佑"李先生的成功之道并非他所創(chuàng)獨(dú)門秘籍,而是他真正遵從了自古以來做人做事的道理———人無信不立。
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