企業(yè)搞好班組長培訓(xùn)的策略
企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是受訓(xùn)者的事情，也不僅僅是培訓(xùn)部門的事情，培訓(xùn)關(guān)系到班組長的直線上級和各相關(guān)部門工作任務(wù)與績效的達(dá)成。企業(yè)應(yīng)該如何搞好班組長培訓(xùn)?和小編一起來了解一下吧!
早幾年，班組長培訓(xùn)幾乎無人問津，遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么火，之所以迅速被普及，一方面是企業(yè)的重視程度上的大大提升，另一方是培訓(xùn)行業(yè)快速發(fā)展、培訓(xùn)產(chǎn)品脫離概念化日益多元的體現(xiàn)。在我們和多家企業(yè)合作進(jìn)行管理咨詢與培訓(xùn)的實(shí)踐過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)、特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)對班組長培訓(xùn)的重要性大都認(rèn)知明確，企業(yè)也迫切需求開展班組長培訓(xùn)，但往往做起來沒有頭緒，缺乏重點(diǎn)，導(dǎo)致在培訓(xùn)上錢沒少花，效果卻微乎其微!
那么企業(yè)應(yīng)該如何搞好班組長培訓(xùn)?
先來看看班組長培訓(xùn)的現(xiàn)狀，目前流行在企業(yè)內(nèi)的做法是“請進(jìn)來、走出去”，所謂請進(jìn)來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業(yè)講座，組織班組長來聽，大多也就聽完了事。走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓(xùn)或者到別的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。這兩者都無法保證培訓(xùn)出效果，前者盲目引進(jìn)名師、名課卻與企業(yè)自己的實(shí)際需求缺乏對接、格格不入;后者所聽所學(xué)都是別人的經(jīng)驗，值得借鑒的不多，能夠和自己企業(yè)結(jié)合落實(shí)得就更少。這樣的培訓(xùn)往往占了目前班組長培訓(xùn)的70%以上。
培訓(xùn)要出實(shí)效，有價值，我們認(rèn)為并不難，針對班組長培訓(xùn)而言，需要從如下幾方面入手。
一、培訓(xùn)前：系統(tǒng)規(guī)劃是關(guān)鍵
現(xiàn)代培訓(xùn)不單單是聽幾堂課、讀幾本書那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程。很多企業(yè)把班組長培訓(xùn)簡單化、局限化，認(rèn)為培訓(xùn)就是聽課，研討和訓(xùn)練。實(shí)際上這僅是培訓(xùn)的很小一部分。
89mc認(rèn)為實(shí)施一場班組長培訓(xùn)必須經(jīng)過系統(tǒng)的、有針對性的規(guī)劃——包括培訓(xùn)需求的分析和調(diào)研，培訓(xùn)項目的客戶化開發(fā)，培訓(xùn)形式、內(nèi)容的有機(jī)策劃，確保培訓(xùn)順利實(shí)施的.相關(guān)資源支持、以及培訓(xùn)后的效果推進(jìn)和轉(zhuǎn)化，這些都是需要在培訓(xùn)實(shí)施前完成的工作。需求的分析和調(diào)研，確保培訓(xùn)有針對性，有時效性，能夠解決實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)缺什么補(bǔ)什么，高效到位。針對調(diào)研中的問題分析與匯總，采取培訓(xùn)的內(nèi)容的重新策劃與開發(fā)，把班組長工作中最迫切的問題案例貫穿到課程中來，進(jìn)一步強(qiáng)化了培訓(xùn)的針對性和實(shí)用性。
培訓(xùn)不僅僅是受訓(xùn)者的事情，也不僅僅是培訓(xùn)部門的事情，培訓(xùn)關(guān)系到班組長的直線上級和各相關(guān)部門工作任務(wù)與績效的達(dá)成。因此，獲取他們的支持必不可少，同時也為培訓(xùn)效果的日后可以順利轉(zhuǎn)化催生了良好氛圍。培訓(xùn)實(shí)施前，各個環(huán)節(jié)應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣，有機(jī)整合。需求分析和調(diào)研為后續(xù)的培訓(xùn)實(shí)施提供問題案例資源，問題案例資源同時為培訓(xùn)項目的開發(fā)提供第一手的鮮活素材，同時也為培訓(xùn)后的效果轉(zhuǎn)化和行動改善提供了問題與實(shí)踐通道。
事預(yù)則立，不預(yù)則廢。培訓(xùn)不單單是簡單行為、個體行為，應(yīng)以系統(tǒng)的思維、以終為始進(jìn)行思考和規(guī)劃。
二、培訓(xùn)中：無縫結(jié)合是核心
目前的班組長培訓(xùn)多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛能的關(guān)注。人的潛能是顯能的三萬倍，89mc認(rèn)為單純的技能培訓(xùn)不足以解決班組長層面的全部問題，班組長培訓(xùn)必須實(shí)現(xiàn)對人潛能和顯能的全面激活、提升才能產(chǎn)出最大化的價值。
同時，在培訓(xùn)中，要實(shí)現(xiàn)三個無縫結(jié)合，即結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所需，結(jié)合班組長個人發(fā)展所需，結(jié)合對人潛在能力的激發(fā)引導(dǎo)。結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所需，即把班組長個人勝任素質(zhì)能力要求和企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際結(jié)合起來，以企業(yè)當(dāng)前最緊迫的發(fā)展問題為導(dǎo)引，戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)跟著調(diào)整，目標(biāo)分解為任務(wù)，任務(wù)分解到個人。對班組長的能力素質(zhì)要求緊密和企業(yè)所需達(dá)到的目標(biāo)掛鉤、績效掛鉤，查漏補(bǔ)缺地開展培訓(xùn)，帶著問題來開展培訓(xùn)，組織培訓(xùn)。
班組長培訓(xùn)還需要與班組長的個人發(fā)展規(guī)劃無縫結(jié)合。培訓(xùn)需把握每一個受訓(xùn)者的個人特點(diǎn)和優(yōu)勢所在，同時又能夠為利于班組長的個人發(fā)展提供幫助，培訓(xùn)要能夠引導(dǎo)和規(guī)劃班組長的發(fā)展方向，通過培訓(xùn)強(qiáng)化他們的優(yōu)勢，彌補(bǔ)他們的弱勢，想學(xué)員所想。在培訓(xùn)實(shí)施中，給與班組長充分展示的空間和角色感的塑造，培訓(xùn)內(nèi)容強(qiáng)調(diào)所能給與學(xué)員的既得利益和價值，培訓(xùn)形式上側(cè)重于激發(fā)和引導(dǎo)，變被動灌輸為主動思考、積極參與，氣氛調(diào)節(jié)上給與充分激勵和嘉許，促進(jìn)學(xué)員之間的多向交流、激發(fā)、和借鑒。
培訓(xùn)中，要側(cè)重對潛能環(huán)節(jié)的引導(dǎo)催化。據(jù)調(diào)查，很多班組長往往是技術(shù)上面的能手，管理能力匱乏，對于自身的規(guī)范和認(rèn)知更是匱乏。人70%的能量來源于自己內(nèi)在的主導(dǎo)和動機(jī)驅(qū)動，工作中更是如此，動機(jī)、態(tài)度、意識的轉(zhuǎn)變可以帶來源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強(qiáng)烈成就動機(jī)的人工作績效是普通人的幾十倍，所以培訓(xùn)中強(qiáng)化對于班組長作為基層管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，則是班組長培訓(xùn)不可或缺的重要一環(huán)。
三、培訓(xùn)后：長效轉(zhuǎn)化凸現(xiàn)價值
很多班組長培訓(xùn)訓(xùn)前有規(guī)劃、培訓(xùn)中也很精彩熱烈，卻同樣沒有效果，為什么呢?就是因為缺失了重中之重的一環(huán)——效果轉(zhuǎn)化。
任何培訓(xùn)不經(jīng)轉(zhuǎn)化，都沒有效果可言，有的也只是短期效應(yīng)，稍縱即逝。一次培訓(xùn)活動的結(jié)束不是該項目的完結(jié)，相反，才剛剛開始。80%以上的培訓(xùn)價值出凸現(xiàn)在培訓(xùn)后的效果轉(zhuǎn)化結(jié)果。也就是說，無論多么成功、多么激動人心的培訓(xùn)現(xiàn)場，未經(jīng)效果轉(zhuǎn)化，都是失敗和浪費(fèi)。
班組長培訓(xùn)結(jié)束后，作為培訓(xùn)的相關(guān)方，企業(yè)應(yīng)該趁熱打鐵，進(jìn)一步狠抓培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化——成功的培訓(xùn)現(xiàn)場把學(xué)員激活起來，后期的轉(zhuǎn)化則需要對他們的行為和思維成果進(jìn)行持續(xù)的推進(jìn)，使其持久不懈，便成最直接的工作績效、企業(yè)收益。89mc在班組長培訓(xùn)中一直堅持從三方面抓長效轉(zhuǎn)化，即：
1、從班組長個人層面，抓行動改善
把培訓(xùn)中班組長的收獲和啟示變成改善案例，實(shí)踐案例，每人或幾個人形成一個改善小組，把培訓(xùn)中學(xué)到的經(jīng)驗做法落實(shí)到具體的工作實(shí)踐中，作為培訓(xùn)提供方，給于改善者支持和引導(dǎo)，作為企業(yè)方，提供給班組長充分的改善實(shí)踐機(jī)會和資源，同時給予激勵和嘉獎，對于突出表現(xiàn)者，樹立為標(biāo)桿，進(jìn)行經(jīng)驗的復(fù)制和傳播。
2、從管理層面，與績效考核掛鉤
為確保培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)方應(yīng)考慮根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行考核。考核包括培訓(xùn)成果考核和行為改善考核，以及評估后的工作績效考核。此外，從管理層面，培訓(xùn)后應(yīng)該給予受訓(xùn)的班組長相對合理的晉升空間，使其有足夠的機(jī)會和平臺來發(fā)揮所學(xué)，并鼓勵其創(chuàng)新。
3、從組織層面，營造組織學(xué)習(xí)氛圍，長效激活與轉(zhuǎn)化
培訓(xùn)的最終結(jié)果是實(shí)現(xiàn)人行為的改善和績效的提升。培訓(xùn)的最高轉(zhuǎn)化境界在于營造全員參與、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)的自主管理與學(xué)習(xí)氛圍。89mc創(chuàng)立的道場模式，強(qiáng)調(diào)搭建文化催化環(huán)境和互動傳播平臺，置身于這個“場”內(nèi)的每一個人，通過天天一案例、每日一提問、每日一思考、每日一創(chuàng)新、每日一標(biāo)桿……等活動的策劃參與，不斷與環(huán)境互動，傳播和散發(fā)能量，分享和學(xué)習(xí)經(jīng)驗，不斷獲得提升。同時道場的傳播平臺，鼓勵自主管理、主動創(chuàng)新改善，每一個人的成功和實(shí)踐都可以在這個平臺上獲得認(rèn)同和傳播，通過每日的分享、互動，個人得以潛移默化的提升和進(jìn)步，而組織績效也獲得大幅的提升。
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