中小企業發展財務管理差距及原因分析

　　一直工作在財務崗位上的工作人員先從財務本職崗位入手分析相關差距，對如何改進提升財務管理，邁向世界一流。那么，下文是由小編為大家帶來的中小企業發展財務管理差距及原因分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、心目中財務管理做得優秀的企業有通用、海爾、中石化、沃爾馬、京瓷等等

　　1、首先是世界優秀企業通用電器前瞻性財務管理。GE精心構造業務管理制度體系，以及卓越的文化安排。GE于70年代制定業務篩選模型，通過考察增長率，利潤水平和競爭強度決定業務戰略，通過這一模型GE將自已定義只做高科技，服務與核心業務。財務能對業務進行前瞻性預測，比業務還要精通業務，幫助業務增值，對業務的判斷及對發展的掌控基于財務的深度分析等。GE財務深入運營前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

　　2、中國著名企業海爾創新成本管控。標準成本創新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。海爾雙贏模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值

　　3、中國石油化工集團公司全方位全面預算管理。五統一的資金管理運行機制。全方位、全過程、全員的全面預算管理機制。網絡化、制度化、程式化的資產管理運行體系。適時、全程、高效、有力財務風險防控機制。財務系統始終堅持“兩手抓”：一手抓強化財務管理，全力提升財務管理水平，一手堅持以內控制度為主要抓手，加強財務風險管理，逐步建立了比較完備的財務風險防控體系，對有效防控和規避財務風險發揮了重要作用。

　　4、沃爾馬財務管理與資產配一流。沃爾瑪作為世界連鎖超市行業的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發展的財務控制系統。對我國連鎖超市財務管理與資產配置工作的開展進行深入思考。總結出積極有效的符合我國連鎖超市行業發展的有效模式。

　　5、臺塑：一日結算制度。每月的1日上午9點，王永慶桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業額、獲利等財務圖表，以便他能時刻掌握企業經營的實際狀況。一日結算的本質不在于計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業的流程改善、表單簡化、電腦作業處理和作業的合理化。也就是說，它是整個企業管理水平的一個綜合體現。

　　6、荷蘭皇家殼牌石油公司風險管控體系。創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化

　　競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵詞指明應采用的戰略類型。

　　殼牌集團考慮到技術、商業風險和法律責任這三個主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來預防事故的發生，這是明智的做法。

　　7、京瓷集團阿米巴經營模式。“阿米巴經營”為管理會計體系開創了會計領域的新天地,“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展.日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

　　二、差距及原因分析

　　1、財務管理深入運營方面：(與GE的差距)

　　①目前中小企業狀態：財務還停留在核算型，有的公司財務與業務相互脫節，業務報業務的數，財務報財務的數據，后期運營的結合度在逐步的提升，財務與業務進行核對。運營方面涉及不深。財務管理對公司決策，測算從開始無到有，還沒有深入。

　　②分析原因：主要是因為現有的粗放型的管理管理模式及處于成長的階段造成的。兩分離狀態，財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，各報各的數，各做各的事;中小企業運營時更多依靠經驗判斷，沒有財務的參于，財務管理沒有在他應在地位發揮應有的職責;財務人員相應的分析能力及水平有待提高，沒有能力發現問題，或預測，對市場行業不了解，不懂分析及相應測算思路，無法給決策提供支撐能力等原因造成財管無法深入運營，給應有的支撐。

　　③改進措施：針對提供決策方面，首先中小企業的經營要有財務人員的參加，逐步養成用數據說話的工作習慣。提高財務人員水平及能力，同時要培訓理解相關的業務

　　2、財務基礎核算及時準確方面：(臺塑的差距)

　　①目前公司狀態：目前中小企業財務的結算有的是每月8號出報表，10號出財務分析，相應的財務信息滯后。財務數據及時性與準確率不高達不到管理的要求。

　　②分析原因：首先財務核算的基礎工作是各個相關的業務部門，業務部門數據錄入出錯不及時發現，財務數據勢必根著錯。因為許多崗位一人兼職多崗，不及時錄入，部門之間的協同有相互推遲降低效率;ERP系統的維護有時會出問題需軟件商處理影響時間。財務人員管控能力低等。

　　③改進措施：財務部要學習臺塑是如何做到一日結算的，去學習管理理念和方法然后運用到實際工作去，踏著以前臺塑足跡，一天一天的提前至達到臺塑一日結算的水平。出臺相應的管理制度，銷售、采購、車間、倉庫單據的錄入要規范，要用標準的流程去管控。

　　3、成本費用精細化方面(海爾的差距)

　　①目前公司狀態：目前成本核算是沒有達到精細化程度，比如晚間車間上班沒有料，車間可以去倉庫取料，領導要試料，車間取不開領用單據，單據不及時錄入，錄入出錯。大料、小料期間劃分不準確，上期領用實際是為本月訂單做的等，對成本的監管只有月底盤點核對，中間沒有監管，成本不實。

　　②分析原因：公司小企業初創，沒有精細管理理念，觀念認為肉浪在鍋里。從管理到車間相關人員觀念沒有根上，公司的管理機制落后。

　　③改進措施：要學習海爾成本創新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學習，如海爾的標準成本不適合給客戶定制產品的模式，格蘭式的降價成本在有的公司很難行得通，因為用的材料是專用。成品是專用的，不是標準化的通用。但是成本費用精細化到每個人頭個。要學習海爾的創新，首先要解決人的問題，加強學習培訓，教會創新思維方式。其次建議建立創新的獎勵機制。讓一線的員工如有節約成本的建議有相應的獎勵制度。最成本及費用化的精細化管理要提上日程。第三要公司層面建成創新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創新，西方半世紀前豐富的管理經驗可以學習。

　　4、全方位的全面預算管理體系(中石化的差距)

　　①目前公司狀態：大部分的中小企業沒有進行預算管理。

　　事前針對資金計劃有提前按月銷售報款，采購設備報付款每月針對資金的短款進行過事前的分析，提前做好相關的資金籌集及控制。要事前請購審批程序，所有的費用一般只有老總嚴把關來控制。

　　②分析原因：主要是思想意識的高度不夠。從管理層開始，沒有意識到做全面預算的重要性，認為不做預算不是也運行得很好，沒有從戰略的角度思考和規范運營，員工做事的先規劃良好習慣沒有養成。具體的執行層面認為，做預算太麻煩，業務這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預算只不過是形式，發生特殊的情況還是老總批。其次是技術層面不懂得如何操作。

　　③改進措施：通過培訓改變提升管理人員們的全面預算的意識，要知道沒有預算的企業是沒有未來的企業。其次技術層面要去學習，最好請有經驗的人員培訓或做相關的交流。第三高層觀念要重視，只有最高層重視并參與全面預算才能逐步完善做好做精。

　　5、風險管控方面(殼牌的差距)

　　①目前公司狀態：大部分中小企業沒有專門風險管控體系。有的只是聘請兼職的律師，稅務顧問

　　②分析原因：中小企業大都規模小或沒有發生重大的安全事故。

　　③改進措施：首先要從技術、商業風險和法律三個層面考慮不能僅限于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進行全面的現場檢查。堅持進行監視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設備、培訓、人力、財力等。

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