如何應對全面競爭
中國企業進入全面競爭時代
長江商學院曾鳴教授在他的著作《略勝一籌》中,把中國企業三十年來的發展過程劃分為三個階段:80年代的主題是“尋租”,企業熱衷于“好買賣”,優勢往往體現在“拉關系、找資源”的能力,這個階段的典型特征是“官倒”盛行;90年代的標志是“一招鮮”,企業追逐的是“好項目”,優勢往往表現在“項目眼光和廣告促銷”,這個階段企業界的“點子公司”很流行,中央電視臺“標王”很惹眼,可如今基本上銷聲匿跡;2000的千禧盛典,把人類帶入了嶄新的21世紀,企業經營進入“全面競爭”階段,企業不能再僅僅局限于追逐“好買賣”或者“好項目”,而是要立足于成為“好企業”,才有參與全面競爭的機會和資格。
曾鳴對“好企業”的四條標準:核心理念、戰略眼光、系統管理和有效執行,受此啟發,筆者結合自身的長期管理咨詢從業經驗和創業經營實踐體會,進一步優化,并提出21世紀中國企業發展的四項基本原則:使命導向、戰略整合、系統管理和創新執行。當前中國企業的實際情況,往往不缺乏核心理念而缺乏使命導向,不缺乏戰略眼光而缺乏戰略整合,不缺乏有效執行而缺乏創新執行,其后果是缺乏真正的`組織能力,也就不具備持續發展的基礎條件,更無法參入無處不在的全面競爭。
修煉組織能力應對全面競爭
全面競爭的時代,當然只能憑借真正的組織能力去參與競爭。修煉組織能力的前提,是明確組織能力的核心源泉。筆者在前文提出的21世紀中國企業發展的四項基本原則,實際上就是針對性界定的中國企業組織能力核心源泉。
使命導向。企業使命是企業存在和發展的終極理由,表明企業之所以存在和發展的價值立場。使命往往是利潤以外的價值訴求,具有利他和利社會的根本屬性。因為有清晰的使命追求,企業和企業家才能源源不斷地獲取持續發展和不懈努力的根本動力。基業常青的企業都有明確的使命宣示,并且都以此為導向制定企業發展戰略,比如:迪斯尼“為人們提供快樂”;3M“致力于創造性地解決那些還沒有得到解決的問題”;沃爾瑪“讓普通百姓也可以買得起有錢人消費的東西”。長期處于市場經濟初級階段的中國企業,普遍缺乏明確的使命追求,也根本談不上基于清晰的使命和宗旨,去建立愿景和目標,從而驅動企業的發展。
戰略整合。戰略源于洞察,而洞察力來源于使命的指引。企業必須構建自身的戰略愿景,并進一步澄清戰略目標。在戰略目標的指導下,基于市場需求特性和自身資源狀況,創造性設計商業模型,再深入規劃競爭戰略及行動計劃。只有構建起清晰的戰略框架,才能以前瞻性視野和開闊性思路,有的放矢地廣泛尋求資源整合。
系統管理。很顯然,如果還習慣于依靠市場經濟“序幕”階段通常見效的“點子”或一招半式,不可能在“正劇”階段取得成功。現代企業管理體系的基本構成,從宏觀到微觀,依次包括文化、戰略、流程、組織以及管理方法和工具體系,這幾個層面一個都不能少,構建一個有序、高效、可執行并且可持續的管理系統。系統化管理意味著規范化、標準化和精細化管理,具體一點講,就是業務管理的流程化,人員管理的職業化。而且,系統化管理往往基于IT系統的普遍運用,實現高效和標準化。
創新執行。上述三項基本原則,最后都必須真正落實到執行上。但這里有一個基本問題,不能僅僅是有效執行,因為如果方向錯了,那么埋頭執行得越“有效”,就可能錯得越厲害,損失也就越大;如果一味地依照習慣了的思路和方法來執行,不能與時俱進,不斷創新,那么曾經有效的執行也可能慢慢發生逆轉,越來越低效,直至無效或負效。執行必須要取得對企業整體價值有實質貢獻的績效,中國企業員工中往往存在一種比較普遍的習慣思維,認為只要我認真干了,那么就至少是“沒有功勞也還有苦勞”,問題是“苦勞”往往只是無謂地消耗資源,卻對企業價值增長缺乏貢獻。所以,對于全面競爭時代的中國企業而言,尤其需要在全員上下,普遍建立創新觀念,以不懈創新的思想指導有效的執行,才能不斷改進,不斷提升,實現卓越。
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