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2016年上海市二級人力資源管理師考試模擬試題及答案
一、單項選擇題
1、一套完善的績效評估制度在建立時，應考慮其( )，在評估的過程，則應重視客觀性及公平性，至于評估的反饋，則需迅速、真實。
A、標準化和合理化
B、合理性
C、標準性
D、可行性
2、根據企業不同，分階段引入績效考核的( )和規則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。
A、制度
B、理論依據
C、評價標準
D、機制
3、工作績效的影響因素有四個方面，即( )。
A、激勵、技能、環境、機會
B、激勵、技術、環境、能力
C、激勵、技能、環境、關系
D、激勵、技能、環境、知識
4、績效考核的類型按內容分可以分為品質主導型、( )和效果主導型。
A、態度主導型
B、行為主導型
C、工作主導型
D、一般主導型
5、績效管理必須( )。
A、定期化、制度化
B、系統化、規范化
C、長期化、規范化
D、制度化、規范化
6、效果主導型的績效考評具有( )缺點，因此它不適合于對事務性工作人員進行考評。
A、有短期性和表現性
B、系統性、規范性
C、長期性、客觀性
D、長期性、系統性
7、與前一期業績水平進行比較的業績改進方法稱之為( )。
A、目標比較法
B、水平比較法
C、橫向比較法
D、縱向比較法
8、績效不佳的原因可分為( )。
A、總體原因和個體原因
B、總體原因和組織或系統原因
C、個體原因和組織或系統原因
D、主觀原因和客觀原因
9、績效面談的質量和效果主要取決于( )。
A、考評雙方的心理狀態
B、是否成立了員工績效評審委員會
C、考評雙方對績效管理制度的理解
D、考評雙方的準備情況以及提供數據的詳細和準確程度
10、工作要項指出“什么”該做，( )指出的是該“如何”做。這個標準乃是判斷績效的基礎，通常在工作規范或專門的考核條例中予以說明。
A、評估考核
B、工作分析
C、評估面談
D、績效標準
11.目標管理法能使員工個人的( )保持一致。
A、 個人目標與組織目標
B、 努力目標與組織目標
C、 努力目標與集體目標
D、 個人目標和集體目標
12.選擇績效考評方法要根據企業的( )以及各類崗位和人員的特點。
A、 環境和物力
B、 環境和財力
C、 環境和條件
D、 環境和特征
13.績效考評可以分為( )三種類型。
A、 年度考核、平時考核、專項考核
B、 年初考核、年中考核、年終考核
C、 年中考核、平時考核、專項考核
D、 年度考核、專項考核、季度考核
14.企業績效考核就是對企業生產任務在數量、質量及( )等方面完成情況的考核。
A、 產量
B、 效益
C、 效率
D、 效果
15.在考核過程中，主管與下屬之間就評估所做的討論叫( )
A、 公開評估
B、 評估面談
C、 評估討論
D、 評估講座
16.( )是企業根據崗位工作說明書，對員工的工作業績，包括工作行為和工作效果，進行全面系統考察與評估的過程。
A、 行為考核
B、 績效考核
C、 人事考核
D、 能力考核
17.選擇( )的績效考核類型，對具體產生操作的員工較適合，但對事務性工作人員的考評不太適合。
A、 效果主導型
B、 行為主導型
C、 觀察主導型
D、 品質主導型
18.( )是指考核者以員工的工作結果而不是行為表現或特征來對員工進行評估。
A、 按照員工的工作表現進行評估的方法
B、 按照員工的工作能力進行評估的方法
C、 按照員工的工作態度進行評估的方法
D、 按照員工的工作成果進行評估的方法
19.量表評定法使用( )，事先要規定好指標評定等級的意義及指標的定義。
A、 按具體形式區分的評估方法
B、 混合標準尺度法
C、 描繪性評定量表法
D、 書面法
20.績效考核指員工的( )做比較，而通過工作分析可以確定績效考核的標準。
A、 實際績效與組織的期望
B、 個人成績與群眾測評
C、 群眾測評與組織的期望
D、 實際績效群眾測評、組織期望
【參考答案】
1A 2C 3A 4B 5A 6A 7B 8C 9D 10D
11A 12C 13A 14B 15B 16B 17A 18D 19C 20A
二、簡答題
1[簡答題]簡述外部聘請師資的優點。
【參考解析】
(1)選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。
(2)可帶來許多全新的理念。
(3)對學員具有較大的吸引力。
(4)可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視。
(5)容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。
2[綜合題]因簽訂集體合同發生的團體爭議的處理方法有哪些?
【參考解析】
(1)當事人協商。
(2)由勞動爭議協調處理機構協調處理。
協調處理的程序是：
1)申請和受理。當事人一方或雙方可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協調處理申請;未提出申請的，勞動行政部門認為必要時，自動立案受理。
2)勞動爭議協調處理機構在調查了解爭議情況的基礎上，擬訂協調處理方案。
3)協調處理。勞動爭議協調處理機構組織同級工會代表、企業方面代表及其他代表與團體爭議當事人各方首席代表共同進行協調。
4)制作《協調處理協議書》。協調處理結束后，由勞動行政部門制作《協調處理協議書》，雙方首席代表和協調處理負責人共同簽字，并且成為集體合同的有效組成部分，對集體合同的雙方當事人具有約束力。
5)此類爭議應自決定受理的15日內結束，爭議復雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期最長不得超過15日。
(3)當事人的和平義務。
1)發生團體勞動爭議，當事人應當進行平等協商，以期取得一致意見。即使不能協商解決，應通過正常程序向勞動行政部門申請協調處理，不得自行采取過激行為。
2)在申請和協調處理期間，也不得采取過激行為，同時企業不得解除職工代表的勞動關系。
3[簡答題]簡述績效監控的關鍵點。
【參考解析】
(1)管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。研究表明，管理者的領導風格及其績效輔導水平與下屬工作績效的關系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極地開展有效的績效指導。不會指導下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監控過程也就是績效輔導的過程，正是從這個意義出發，也有學者將績效監控階段定義為績效輔導階段。
(2)管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎上，才可能實現績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和考評，完全失去了存在的意義。
(3)績效考評信息的有效性。績效監控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的三個目的具有重要意義。績效計劃不在具體的工作實踐中進行有效的調整、修訂、落實和完成，這些工作的信息得不到及時、有效的整理、記錄和積累，后面的績效考評工作就會走到“就人評人”的老路上去，整個績效管理和考評系統的失敗往往也就不可避免。做好這三點，是確保績效監控過程有效并保證整個績效管理成功的關鍵。
4[簡答題]簡述人力資源個體與整體優化配置的方法。
【參考解析】
(1)勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的活勞動消耗量所預先規定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產人員為對象，采用工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多種形式，對企業生產人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監督、評價、協調、控制的過程。勞動定額完成程度等項統計指標，不但是實現企業一線員工個體與整體優化配置的主要方法，也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。
(2)企業定員配置法。企業定員亦稱人員編制、勞動定員。它是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。勞動定員是以企業勞動組織中常年性生產、技術、經營管理等各類工作崗位人員為對象，即凡是企業正常進行生產經營活動所需要的各類人員都應包括在定員管理的范圍之內。具體包括從事各類生產經營活動的一般員工，也包括各類初、中級經營管理人員、專業技術人員，乃至高層領導者。企業定員配置法包括五種具體的方法。
1)按勞動效率定員法。就是根據生產任務和員工的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數。
2)按設備定員法。即根據設備需要開動的臺數和開動的班次、員工看管定額以及出勤率來計算定員人數。
3)按崗位定員法。即根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。
4)按比例定員法。即按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某種人的定員人數。
5)按組織機構、職責范圍和業務分工定員法。
(3)崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要的組成部分，它是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。工作崗位分析的方法主要包括了以下三個具體的步驟。
1)在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍做出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析。
2)在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。
3)將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。
5[簡答題]簡述外部聘請師資的缺點。
【參考解析】
(1)企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。
(2)外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。
(3)學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。
(4)外部聘請教師成本較高。
6[簡答題]簡答筆試一般應包括的基本步驟。
【參考解析】
(1)成立考務小組。
(2)制定筆試計劃。
(3)設計筆試試題。
(4)監控筆試過程。
(5)筆試閱卷評分。
(6)筆試結果運用。
7[簡答題]簡述技能薪酬的種類。
(參考解析：
(1)技術薪酬。技術薪酬是以應用知識為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。
(2)能力薪酬。與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專家人員和主管人員，屬于“白領”薪酬。比如，員工的認知能力、個人價值、個人形象、工作動力等，甚至員工的人品、個性都可以成為判斷能力高低的標準。
1)以基礎能力為基礎的薪酬。基礎能力是指履行某個崗位的技能或者勝任某一崗位的工作所應該具有的能力，但是這種能力并不是企業的競爭優勢所在。基礎能力薪酬是這樣制定的：首先對企業或部門中公認的表現最好的員工進行考察，找出最佳表現者與一般表現者，甚至是最差表現者之間的差別。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準。
2)以策能力為基礎的薪酬。策能力是指非常難以得到的、能夠影響企業競爭優勢的、在本質上有一定策性的能力。策能力薪酬是一種新生的薪酬制度，它的發展得益于近年來逐漸興起的有關“核心競爭力”問題的討論。
8[計算題]已知鉗工2013年的甲產品單件定額工時為164.255小時，乙產品單件定額工時為271.377小時，2014年甲產品產量為1415臺，乙產品產量為1054臺。2013年的平均作業率為90.2%，平均出勤率為98.6%，廢品率為0.09%，平均定額完成率為128%，則2014年鉗工崗位人員需求人數是多少?P78～79
【參考解析】
2014年鉗工崗位人員需求人數=(164.255×1415+271.377×1054)×(1+0.09%)÷(2000×98.6%×90.2%×128%)=227.917≈228(人)
答：2014年鉗工崗位人員需求為228人。[注：鉗工當年人數為239人，也就是說，鉗工富余11人(239--228)]
9[簡答題]簡述勞動爭議的概念。
【參考解析】勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關系雙方當事人之間因勞動權利和勞動義務的認定與實現所發生的糾紛。勞動爭議實質上是勞動關系當事人之間利益矛盾、利益沖突的表現。
10[綜合題]分析影響人力資源需求的因素。
【參考解析】
(1)顧客需求的變化(市場需求)。一般來說，市場需求直接影響企業的生產銷售情況和經營狀況，影響一個企業規模的變化，市場需求巨大，企業自然會擴大規模，投入更多的人力和物力。
(2)生產需求(或者企業總產值)。對短期預測來說，銷售收入情況往往不能反映生產人員的數量情況，而產品的產值和產量既直接反映了生產規模，也間接反映了生產人員的需求量。
(3)勞動力成本趨勢(工資狀況)。一般來說，勞動力成本高，企業會選擇以機器代替人，勞動力成本低，企業就可能多使用一些勞動力。
(4)勞動生產率的變化趨勢。如果勞動生產率增高，企業會選擇使用較少的人力。
(5)追加培訓的需求。是對企業現有人員進行培訓以使其適應崗位需要，還是從外面招聘，這也是影響需求的一個方面。
(6)每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術性的相關工種調整，企業需要新人來適應初級和簡單的工種。
(7)曠工趨向(或出勤率)。出勤率的高低直接影響在職人員的總數量。一般來說，出勤率高，則員工總量需求低;出勤率低，則企業需要更多員工來滿足工作需要。
(8)政府方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業的用人制度，還問接影響企業的用人戰。
(9)工作時間的變化。通常工作時間長，則企業需要的人員少;工作時間短，則需要的人員多。
(10)退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業人力資源的影響是顯著的，面對眾多即將退休的員工，企業當然要考慮如何使他們的工作能夠繼續下去。
(11)社會福利保障。如果福利保障好，一般來說，企業人才流失的程度就比較輕。
11[綜合題]假如你是一名人力資源管理人員，請簡述360度考評優點與缺點。
【參考解析】
(1)優點。
1)360度考評具有全方位、多角度的特點。
2)360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。
3)360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效。
4)360度考評采用匿名考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了考評結果的有效性。
5)360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。
6)360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
7)促進員工個人發展。
(2)缺點。
1)360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面。
2)360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。
3)360度考評收集到的信息比單渠道考評方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數據的成本。
4)在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。
12[綜合題]基本素質分析的管理人員培訓開發步驟是什么?
【參考解析】
(1)明確培訓開發的目的。
1)根據企業發展需要確定管理人員培訓的重點，贏得企業領導的支持，爭取培訓投入。
2)根據管理人員綜合考評的結果，明確素質差距和培訓需求，制定培訓計劃，以需求驅動培訓。
(2)確認培訓對象的差距。
1)依據企業戰與競爭環境分析，確定企業核心能力差距。
2)依據對經營管理人員的綜合評估，尋找素質差距。
(3)分析差距確定優先順序。
1)分析素質差距對管理績效的影響。
2)根據業務發展需要確定素質彌補的順序。
(4)確定并執行培訓計劃。
1)制訂培訓計劃彌補管理素質差距。
2)設計培訓項目與課程。
3)執行并評價效果。
4)反饋與改進培訓。
13[簡答題]簡述員工培訓規劃設計的基本程序。
【參考解析】
(1)明確培訓規劃的目的。企業培訓規劃必須以服從和服務于企業發展戰需要為基點。
1)能夠協調企業組織目標和職能目標，兼顧集體和個人利益。
2)注重時空上的結合，長期、中期、短期互補，崗前、在崗、脫崗協調。
3)具有超前性和預見性。
4)具有一定的量化基礎。
5)有成本預算并提供必要的成本控制和費用節約方案。
(2)獲取培訓規劃的信息。進行培訓規劃設計時，應盡可能多獲取各種有用的相關信息，具體包括企業的發展戰、真實的培訓需求、各部門工作計劃、可以掌控各種培訓的資源、工作崗位特征及受訓者特點、績效考核結果、以往各個年度各種突發事件，以及其他相關數據資料。
(3)培訓規劃的研討與修正。
1)召開有關培訓規劃的專題會議。為提高培訓規劃的合理性、可行性，一般應召開論證會議，對培訓規劃所涉及各個方面的問題進行系統研討和評價。參加論證會議的人員包括人力資源部培訓主管、部門經理、學院代表、內部培訓師等，以保證培訓規劃更為客觀實際。
2)加強部門經理間溝通。在制定培訓規劃時，最常用的方法是與部門經理溝通。缺乏與部門經理的深入溝通，所提供的培訓規劃再好，往往會在實施過程中得不到部門經理的全力支持和協助。
3)領導做出科學決策。直接由領導針對企業、部門或員工的具體情況做出正確的決策。
開展上述工作時會出現以下三種情況：
①培訓規劃完全符合要求，不需要進行調整糾偏。
②重度調整糾偏。在培訓規劃制定過程中遇到重大問題，如分析確認其不適合企業實際需求，或企業內外部環境發生改變，或培訓資源不足以支持等，需對規劃進行修改。
③輕度調整糾偏。這種情況是發現原定規劃中有些地方欠妥，如人員分工、課程編排次序、工作進度的協調、原邀請的培訓師不合適或不能出席、培訓的投入過多或過少、培訓場地安排不合理、培訓組織工作漏項等，出現這種問題時就要召開培訓規劃專題討論會議，討論解決的方法，并同時對培訓規劃的相應部分做出修改。
(4)把握培訓規劃設計的關鍵點。企業員工培訓規劃的設計，應當充分體現“信念、遠景、任務、目標、策”等基本要素的統一性和綜合性。
1)信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇，它要對企業為什么存在、企業的價值觀做出簡潔、明確的概括。
2)遠景是企業發展的宏偉藍圖。
3)任務是企業員工培訓所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。
4)目標是為了推動企業與員工共同發展，對全員綜合素質的提高與職業技能的開發，以及職業生涯發展等長期、中期和短期目標所做出的正確定位。
5)策是實現戰的具體措施和辦法。在明確組織全面發展，員工綜合素質全面提高的總目標和總任務的前提下，提出總體的行動方針、重要舉措，以及實現的途徑和方式方法。
(5)撰寫培訓規劃方案。
1)培訓規劃的編制就是要把培訓目標具體化和可操作化，以便于編制中期培訓規劃時，根據既定培訓目標，合理而具體地安排學制、課程、教師、教學方式、教材、考核、設施、場所等培訓要素，從而為培訓項目制定出切實可行的規劃操作方案，努力使培訓成果最大化。
2)培訓規劃方案的總報告應當包括：規劃背景說明;規劃概況說明;制定規劃的工作過程說明;規劃信息的陳述和分析;規劃目的與預期成效;培訓規劃實施工作安排與建議等。
3)撰寫培訓規劃書要用辯證的眼光來分析問題;要考慮到培訓參與各主體可能存在的偏見;要考慮到培訓規劃的短期效果和長期影響。要制定正確的培訓規劃，需要結合企業的實際狀況，如企業戰、企業規模、行業類型、業務特點及發展趨勢、員工現有水平、企業文化、領導觀念等。
4)培訓規劃在沒有向上級呈報或沒有定論之前，一定要召開由培訓項目小組和培訓項目的管理者、實施者、項目顧問、培訓學員的領導或下級等相關人員共同參加的評估會議，共同討論培訓規劃的可行性，實施方案的合理性，培訓評估的客觀性，資源支持的充分性等，并真正發揮培訓工作者在提升培訓質量等方面的重要作用。
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