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線上和線下的共生三模式
線上線下，線上訂購、線下消費是O2O的主要模式，是指消費者在線上訂購商品，再到線下實體店進行消費的購物模式。以下是小編為大家收集的線上和線下的共生三模式，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
傳統零售碰到的最大危機來自線上渠道的沖擊。首先是渠道轉移，2012年中國的網絡零售市場交易規模達13205億元，同比增長64.7%;其次，與前些年線下與線上井水不犯河水的時代不同，當今電商的威脅直接到了傳統零售業的門口，“showrooming”(商品展廳)指的就是消費者在零售店挑選商品，在網上購買的消費行為。
對于傳統零售來講，不擁抱線上是逆時而行，擁抱線上又好像是背后受敵。在這種窘迫的情況下，傳統零售行業究竟如何實現線上(online)和線下(offline)的共生呢?對于本文有不理解的可以關注我的新浪微博@1001個管理故事
1、基于渠道的產品異化融合
所謂產品異化，指的是線上線下提供有區隔性的產品，防止產品讓消費者產生直接的對比，而產生嚴重渠道沖突乃至渠道遷移。在這種模式下，通常線下多出售熱門商品，線上銷售補充線下的產品類，而不是與線下進行銷售競爭。企業的這種產品差異化供應又可以通過多種形式發生，比如說產品供應節奏的不同步，品類供應的區隔。從策略上看，基于產品異化的融合本質是通過不對稱回避沖突，目前多被經銷渠道層級較多的企業所采用。
產品供應節奏不同步 以耐克為例，耐克自有的線上商店以銷售過季、打折商品為主，線下實體店主推新上市商品，二者正是互補關系。對于新上市的產品，耐克線上商店會有廣告鏈接，但是在上市初期不會有線上零售。
產品品類供應的區隔 線上線下產品品類區隔方式，已經被眾多商家采用并實施，能在一定程度上防止價格敏感型消費者從線下往線上轉移，緩和渠道沖突。比如BenQ在線上供應的品類就和線下有型號區隔，避免了消費者在實體店里用手機比價。BenQ還專門針對實體店中的手機比價客戶設計出一系列防御性產品，這種產品價格甚至低于線上。對于BenQ線下零售商來講，最關鍵的策略是首先區分進店客戶的類型(是價值客戶還是價格敏感客戶)，再用相關的進攻型或防御型產品來促成當場的交易。
2、理智產生推論，情感制造沖動。
線下零售要鎖定客戶并直接推動交易，就要提供與線上不同的購物體驗，提供消費附加值。這種附加值可以是“消費者即時擁有”的情感價值，也可以是線下會員俱樂部、增值服務的理性價值。基于購物體驗/消費附加值的融合的本質就是“用即時體驗助推即時交易”。
服務附加值的彰顯 蘋果電腦的線上線下價格差異大約為5%~8%，但線下仍然是強勁的銷售渠道，其關鍵就在于相應的配套服務。絲芙蘭(Sephora)用科技手段把線上和線下購物體驗融合在一起，在其實體店內提供SkincareIQ服務為消費者測試皮膚，并基于消費者的膚質和關心點為其挑選合適的商品。此外，絲芙蘭還和潘通(Pantone)合作制造了一款叫
Sephora+Pantoner ColorIQ的設備，用潘通的色彩捕捉和測量技術，掃描消費者的表層皮膚，然后匹配官方的Pantone SkinTone號碼，進而從絲芙蘭上千種不同品牌的粉底中科學精準地選取粉底。絲芙蘭的這種系列服務使得線下變成顧問中心，卓越的線下即時服務體驗能刺激消費者即時的購買沖動，彌補線下的價格劣勢。
店內利用數據驅動開展營銷時裝零售品牌C&A在巴西的一家專賣店開發了一個臉譜網應用，消費者可以通過此應用瀏覽該品牌當季的款式，并對喜歡的款式點“贊”。這些“贊”與圣保羅的一家專賣店里衣架上的實時計數器同步，顯示線上點“贊”的人數，消費者可以在線下看到哪些款式是線上評價最好的。共有880萬人參與了這一活動，在剛開始的短短幾個小時內就有6200條回復，并在網上被提及1700次，而在線下的實體店里，被“贊”次數較高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。線下零售可以擁抱數字技術來增強線下體驗，產生“樂得逛，樂得試，樂得購”的效果。
GAP最近推出了名為“Reserve-in-store”的服務，這種O2O模式讓消費者在網上預訂，而最近的實體店為其保留兩天時間，鼓勵消費者到實體店試穿、取貨，從而促使消費者多花時間在店內。當消費者進店后，往往購物比線上更多。
增強店內分享的體驗 增強消費者在終端的分享體驗，也是促成消費者情緒化決策的要點。亮視點(LensCrafters)留意到消費者在試戴鏡架時很難看清自己的模樣，因為他們沒有戴著合適度數的隱形眼鏡。為此，亮視點安裝了數字鏡子，根據消費者的高度，鏡子從3個不同的角度拍照，甚至在消費者臉上打光。消費者可以通過觸摸屏翻看照片，還可以通過臉譜網、Twitter和郵件與親友分享照片。高質量和個性化的照片在服務體驗中是很獨特且很有價值的，大大提高了購買的可能性。獨特的購物體驗通過社交媒體迅速傳播，消費者的即時體驗觀感會增強且被放大，有效刺激當場交易。
3、基于方便獲取性的融合
固定面積和位置的實體店具有一定的地域局限，城市的交通問題和人們對時間的緊迫感，使得消費者對商品可獲得性的要求越發苛刻，遠距離的店鋪和排長龍的結賬隊伍會大大降低消費者前往實體店購物的欲望。基于方便獲取性的融合，是在目標消費群集聚的場所充分利用消費者的碎片時間，如人們在地鐵站等待乘車的兩三分鐘，為消費者提供購物的便利性。
掃描即得(scan-and-go) 針對線上價格便宜、服務便捷的優勢，線下實體商店必須減小在購物便捷程度上的差距。零售巨頭沃爾瑪在這方面做得就比較好，它為移動購物應用優化出一個“店內模式(in-store mode)”，還在一些連鎖店實施了“掃描即得(scan-and-go)”功能，該功能可以讓消費跳過結賬的步驟，只需要用手機掃描商品即可。
作為傳統零售企業，樂購(Tesco)和桑科薩集團(Cencosud)率先在韓國和智利的地鐵站里設立虛擬貨架。消費者只需在上下班的路上，從虛擬貨架上掃描商品的二維碼，所選商品會被添加到虛擬購物車，并在購物結束后用智能手機進行支付。支付成功后，如果訂單是在晚上7點前下的，市內某些區域可以保證商品當天送達。美國的線上雜貨配送公司Peapod憑借一流的快遞到家服務快速發展，于2012年底也推出了二維碼移動購物墻。沃爾瑪(Walmart)和寶潔(P&G)等公司也陸續采用二維碼提高其銷售的便利性。
實時地點技術(Leverage geo-point technology) 智能手機的普及使得消費者可以將自己的即時位置與周邊商業零售結合起來，這種應用在未來有廣泛的市場，幫助零售商主動出擊目標消費者。2011年第二季度，星巴克在美國7大城市推出MobilePour服務。消費者在路上走著突然想喝咖啡了，只要通過Mobile Pour手機應用，允許星巴克知道其所處的位置，點好想要的咖啡，然后接著走去想去的地方，不一會兒星巴克的工作人員就會踩著滑輪車前來送上所點的咖啡。北面(The North face)針對超級粉絲群推出一個APP，消費者逛街時只要500米內有其零售店，該應用就會像鬧鐘一樣響起提示消費者可以進店體驗，移動支付與移動電商會形成未來零售的一大亮點。
線下到線上是什么商業模式
1、要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業之最。他們實行了一套“企業識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規格都是一個標準。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員
2、密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統計的資料的同時，通過該公司的調查網，了解需求動向，然后把情報提供給技術或生產部門
3、建立了龐大的銷售網。他們認為銷售體制對企業收益的影響往往大于生產體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網。如把專賣松下產品并響應其經營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產品為主的強有力的商店，按地區組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。
4、采用各種辦法推銷產品。如該公司于1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業部組成“推銷戰斗隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。
5、十分注意售后服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公司，它與各事業部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。
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