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管理后廚的八大妙招「推薦」
后廚是餐飲企業(yè)的生產(chǎn)部門，其管理好壞直接關(guān)系到菜肴質(zhì)量和餐飲成本。下面，小編為大家分享管理后廚的八大妙招，希望對大家有所幫助!
重視基層意見，鼓勵并獎勵
在廚房里不要忽視任何人的意見，每個人的經(jīng)驗都有可能是一條捷徑。
比如我們店的刷碗工是位50多歲的農(nóng)村婦女，平時大家都愿意跟她聊天，當(dāng)時我們店第一次開辟了一個場地專門用來腌酸菜，那位阿姨說可以幫忙，而按照我們以往腌酸菜的經(jīng)驗，就是把生白菜洗凈，放在缸里撒鹽加水就可以了，但刷碗阿姨堅持要先把大白菜焯水，加完鹽和水后還要加白酒，并且用石頭壓住，于是我就按她的辦法單獨做了幾缸。沒想到腌好后，味道比用我們的辦法好多了，所以后來，我們廚房都按她的辦法去腌酸菜，并用這種酸菜做了一道“鄉(xiāng)情媽媽鍋”，賣得很不錯。
還有一個例子，我們店魚類賣得非常好，但口味多是紅燒、干燒、家常燜幾種做法，時間長了食客難免有意見。
那時，有一位剛來不久的學(xué)徒工告訴我，他們家里人用榛蘑燉鯉魚味道很好，于是我就按照他的意見試做了這道菜，結(jié)果效果還真不錯，魚的鮮香和榛蘑的菌香相結(jié)合使整道菜口味很好，推出后非常受歡迎。
嘗到基層意見的甜頭后，我開始加大讓大家提建議的力度，并制定了相應(yīng)的獎勵制度：凡是被采用的建議，提建議的人都會受到50—100元的獎勵。
廚房老大輪流做
我的管理方式，是讓酒店里的頭鍋師傅、砧板老大、面點老大在做好本職工作的前提下，輪流做一周的廚師長。
在他們當(dāng)廚師長之前，我給他們規(guī)定了一個大體框架，比如不允許遲到、不許員工留長發(fā)、不留衛(wèi)生死角等;代班廚師長中午和晚上同我一起吃工作餐，吃飯的時候就遇到的問題商量解決辦法;驗貨的時候，由代班廚師長負(fù)責(zé)，我進行抽查，若驗貨不過關(guān)造成損失，由代班廚師長負(fù)責(zé)。
這樣做好比給代班的廚師長下了一個套，趕著他往前走。比如這周讓一個炒鍋當(dāng)廚師長，他會做得比平時更賣力，因為他現(xiàn)在已經(jīng)是廚師長了，如果自己的事情都做不好，怎么管別人呢?
所以代班者因受到這樣的激勵而產(chǎn)生的工作熱情，很長時間都不會消退。
代班廚師長一周輪一次，代班結(jié)束后，由他提出一些意見和建議，讓我來合理的采用。這種辦法使我的精力被騰了出來，轉(zhuǎn)而主要負(fù)責(zé)研究菜品的開發(fā)，和對代班者的監(jiān)督。
實行這種制度后，廚房衛(wèi)生狀況明顯改善，沒有衛(wèi)生死角，物品也不再亂扔亂放;庫房很少有存貨，邊角料利用率很高;遲到早退的現(xiàn)象幾乎絕跡;整個廚房里聽不到臟話。這樣一來，不僅我的管理工作比較輕松，而且還提高了業(yè)務(wù)骨干們的素質(zhì)。
而針對打荷這一部分，以前酒店里的打荷老大，會因為自己是“荷王”而偷懶，把自己該干的活讓手下人做，這樣就很不公平。所以我采取的措施是，讓打荷的幾個主力輪流當(dāng)“荷王”。
學(xué)徒幫大廚，罰款變報酬
我剛到酒店的時候，發(fā)現(xiàn)廚房衛(wèi)生很差，于是我開始認(rèn)真整治廚房的衛(wèi)生。
我將廚房劃分為五個區(qū)，包括面點區(qū)、打荷區(qū)、洗碗?yún)^(qū)、灶臺區(qū)、儲藏區(qū)，廚房里的任何一個人都劃片負(fù)責(zé)本區(qū)衛(wèi)生，一天分四次打掃，分別為早晨上班前、中午下班后、下午上班前、晚上下班后，下班后的打掃為徹底性清掃，必須將責(zé)任區(qū)內(nèi)的用具清洗、放置指定區(qū)域，責(zé)任區(qū)內(nèi)的墻壁和地板擦拭干凈。
每天下班后，我都要親自檢查，如果發(fā)現(xiàn)未打掃或清掃不潔凈，我不會對該衛(wèi)生區(qū)的負(fù)責(zé)人罰款，因為罰款容易讓人不服氣，對管理者和酒店都不好。我會叫一個小學(xué)徒，或讓責(zé)任人自己找個人來重新打掃干凈，然后讓責(zé)任人支付20—50元作為打掃的報酬，并且必須當(dāng)面點清。
因為你做不好，我找個能做好的人來幫你做，那你付錢是天經(jīng)地義的。連小學(xué)徒都能做好，你一個大師傅都做不好，這就讓那些大師傅很不好意思。所以有過一次這樣的經(jīng)歷，他就再也不好意思有下次了。
殘酷制度保證出菜速度
要想提高出菜速度，嚴(yán)密有效的制度不能缺。我在武漢考察的時候，發(fā)現(xiàn)一酒店對上菜速度很有創(chuàng)見。他們規(guī)定，客人點菜后，5分鐘后沒有上第一道菜，該菜菜金打七折;點菜半小時后最后一道菜沒有上齊，全部菜金再打七折。而酒店的損失，由負(fù)責(zé)該菜的師傅承擔(dān)，懲罰金額是優(yōu)惠金額的3—5倍。
這對廚房的要求非常高，我發(fā)現(xiàn)該酒店菜品數(shù)量并不多，但菜品種類很穩(wěn)定，每月只增加幾個新的旺菜，而廚房師傅每人只負(fù)責(zé)3—5道菜，一個師傅由一個荷工配合，可以想象他們炒菜速度會提高多少。
如果5分鐘炒不出第一道菜，那只能是廚師個人的問題了。所以這種制度，對廚師的約束很大，我就把這種方式在自己的廚房中推行了。
“連帶性處罰”體現(xiàn)人情味：無頭公案大家擔(dān)
比如菜品出現(xiàn)質(zhì)量問題后的埋單問題，我們以前是盡量追查，必須查到人，然后對他進行處罰。但這個制度建立起來之后，一些原因不是很清楚的問題，處理起來就顯得很沒“人情味”。如果菜里出現(xiàn)了頭發(fā)，而所有人員都按要求著裝了，那該怎么辦?
這種制度好歸好，但太殘酷了，所以必須在其他方面彌補一下，體現(xiàn)出人情味。為此，我在其他小細節(jié)上實行了“連帶性處罰”措施。
如果菜品出現(xiàn)頭發(fā)異物等問題，而原因又很不明確，那就由酒店承擔(dān)40%，廚師長承擔(dān)30%，炒鍋師傅承擔(dān)20%，打荷承擔(dān)10%。這樣做是為了搞好團結(jié)，讓大家知道出了問題是大家的，不會在證據(jù)不足的情況下，強制讓一個人擔(dān)責(zé)任。這樣，就不會出現(xiàn)有了問題大家就互相指責(zé)的情況。
辭職的培訓(xùn)新來的
很多廚房人員流動頻繁，往往有某個崗位青黃不接的狀態(tài)，而我們店沒有。因為我們規(guī)定，員工辭職要在15天前提出，公司批準(zhǔn)后才進新人，然后交給這位要辭職的員工，由他帶新人實習(xí)10天左右，最后考核，如果新人不合格，這位辭職的員工就不能走，接著帶他實習(xí)，直到新人符合要求為止，這樣就防止了崗位空缺造成的不便。
曾經(jīng)有一個擇菜工，辭職前帶了一個新人實習(xí)，考核的時候，我們讓他擇豌豆苗，他只將根蒂去掉，留了老的莖葉，但是廚房規(guī)定豌豆苗只要細嫩的尖兒，這雖然是個小失誤，但同樣視為不合格，所以，就需要原來那名擇菜工繼續(xù)帶他一段時間。
確保辭職老員工必須帶新人的措施是：辭職員工只有在所帶新人考核合格后，才能拿到當(dāng)月工資。而且員工工資和獎金不是同時發(fā)，即使他拿到工資，也不一定拿到獎金，所以辭職員工拒絕帶新人的事情，在我們這里沒有發(fā)生過。
照片式標(biāo)準(zhǔn)菜譜保證出品穩(wěn)定
出品穩(wěn)定離不開標(biāo)準(zhǔn)菜譜，我們的標(biāo)準(zhǔn)菜譜不是表格，而是照片，用照片說話。新菜的推出用照片，新員工的培訓(xùn)也用照片。
比如，廚房要推出新菜了，菜品研發(fā)小組先將新菜拍好清晰照片：成菜兩張、配料和主要原料一張。照片洗出來后，成菜照片分別分給炒鍋師傅和打荷工各一張，配料照片和刀工照片給砧板師傅，然后由菜品研發(fā)人員將此菜在三人面前演示一遍，再由三人配合練習(xí)三遍，研發(fā)人員在旁邊指導(dǎo)，直到口味、造型、色澤跟照片一致時為合格。合格后，此菜將永遠以此“面目”展現(xiàn)在客人面前。
但編制標(biāo)準(zhǔn)菜譜不是一勞永逸的，要在實踐中不斷小修小改，使之越來越完善、實用。我的感覺是，作為后廚統(tǒng)一出品的主要工具，標(biāo)準(zhǔn)菜譜最好能細到初加工應(yīng)預(yù)制多少份，當(dāng)天用不完怎么辦，以及下腳料怎樣再利用等。
比如鄉(xiāng)情土豆丸這道菜，剛剛創(chuàng)出來后，我就從選料到成菜全部過程操作一遍，直到炒鍋完全掌握為止。但有一次我發(fā)現(xiàn)土豆丸看上去很有質(zhì)感，但吃到嘴里卻硬邦邦的，我便詢問到底是怎么回事，原來是頭一天做熟了沒有用完，怕浪費，放入冰箱凍了一夜，今天又取出來加工賣出去了，而土豆丸凍一夜口感就不好了。
后來，我發(fā)現(xiàn)主要問題是廚師對每天需求的土豆丸份數(shù)把握不準(zhǔn)，由此導(dǎo)致客人流失是因小失大，于是我連續(xù)兩個星期，每天都讓人統(tǒng)計土豆丸的銷量，最后再算出每天的平均銷量，根據(jù)以上的教訓(xùn)修改了標(biāo)準(zhǔn)菜譜，然后在上面特別標(biāo)明土豆丸每天應(yīng)出品的份數(shù)。
由于這道菜銷量比較穩(wěn)定，所以一般不會被剩下，偶有剩余則做為工作餐處理。
設(shè)員工基金會，給員工穩(wěn)定的后方
我們酒店設(shè)立了員工基金會，專門為困難員工提供保障。當(dāng)時，老板拿出一部分資金作為啟動資金，平時的罰款也納入基金會里，酒樓規(guī)定，每月2‰的利潤都要劃到員工基金會里，保證基金會有比較充裕的資金來幫助困難員工。
比如，有一次發(fā)現(xiàn)一位王姓員工工作不在狀態(tài)、精力不集中，詢問后得知他小孩生病要手術(shù)，費用比較大，他為籌不到錢而著急，于是我了解了情況之后，就為他申請了員工基金，順利幫他解決了困難。而這位員工在日后的工作中，表現(xiàn)得更加賣力。
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