提升組織績效落實戰略目標
績效管理經常被誤讀,價值經常被低估,績效管理的定位可以用兩句話概括:一是提升組織績效,促進戰略執行;二是幫助員工成長,實現經理價值。通過這兩個定位,我們可以在績效管理的框架下把員工成長與組織成長起來,下面我們來進一步解讀這兩句話。
第一步是制定戰略。
通過戰略分析,明確使命、愿景、價值觀,明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還是比較抽象,難于理解和執行的,也很難在老板和經理層以及員工進行有限溝通。
第二步是規劃戰略。
為了做到能把戰略溝宣貫各級經理和員工,企業需要進行第二個步驟,就是規劃戰略。所謂規劃戰略,就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想,對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀,明確每個層面的細化目標,形成戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上,明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃以及戰略性預算,這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注意,這里有一個很清晰的思考脈絡:首先企業規劃一個宏觀的戰略定位;然后利用框架性戰略分解工具——戰略地圖,把企業的`戰略定位分解為四層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上,形成針對每個目標的衡量指標;然后再進一步對衡量指標進行界定,明確目標值和衡量標準;繼續往下走,針對每個衡量制定具體的行動計劃;
第三步,組織協同。
在公司級平衡計分卡基礎上,企業需要做的一個工作就是組織協同,即把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來,形成部門級平衡計分卡。
在部門級平衡計分卡的基礎上形成部門級績效指標庫,然后以此為基礎進行指標分解和提取,形成經理和員工的業績合同。
大家注意,在這個階段績效管理就出現了。從目標到衡量指標,形成了經理層和員工的業績合同,然后以此為基礎進入績效管理環節。這就是把員工績效和組織績效相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略和整體運營,向下指導員工的工作,把員工和組織完美地結合起來。
第四步,規劃運營。
對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化,這實際上就進入了績效管理執行環節,進入了績效輔導環節,在這個環節,經理和員工保持持續的績效溝通,幫助員工提升技能,排除障礙,雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。
第五步,監控與學習。績效管理運行到一定階段的時候,企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢,即監控與學習,進行運營分析和戰略分析。在績效管理體系中,這個環節和績效面談結合得非常緊密,經理通過績效面談對員工的績效表現進行總結,幫助員工找出不足,在下一個周期內提升。
第六步,檢討與調整。
到一定時間,比如一年,企業需要結合環境的變化和對未來的思考,對戰略定位進行調整,這就進入了檢驗與調整環節。同時,根據戰略的調整,對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整,進入下一年的績效管理體系。
至此,戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環,而績效管理在其中居于重要位置,起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效,它的作用就是提升組織績效,促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理,就不會眉毛胡子一把抓,把什么指標都往里裝了,有效地避免了做無用功,把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。
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