企業(yè)績效管理中的問題研究

　　全面理解企業(yè)的績效管理，了解績效管理在企業(yè)經(jīng)營運作中的意義、現(xiàn)狀，以及出現(xiàn)的困難，及時地采取相應(yīng)措施解決這些困難，使企業(yè)的績效管理更加完善，這對企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實的意義。

　　一、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　1.企業(yè)績效管理的觀念認(rèn)識不足與定位較低。(1)管理基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)管理上的弊病積習(xí)難返,缺乏市場意識與危機感，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。雖然每年制定了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無法實現(xiàn)。(2)缺少績效管理專業(yè)人才。就目前企業(yè)的人力資源管理來說，普遍對績效的管理缺乏科學(xué)性和開創(chuàng)性，績效管理人員低學(xué)歷低層次的人員占有很大比重，對于先進的績效管理理論，相關(guān)知識了解甚少，知識面狹窄、管理手段單一落后、不夠系統(tǒng)等。

　　2.績效管理缺乏完善的科學(xué)系統(tǒng)設(shè)計�？冃Ч芾硪粋�完整的系統(tǒng)，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵與反饋四個階段�？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃，以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。近年來，許多企業(yè)都一味單純地從外國引進績效管理的系統(tǒng)和軟件，卻忽視了企業(yè)自身的實際情況，從而出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)癥狀。與此同時，就如何設(shè)立績效管理的指標(biāo)和操作規(guī)程方面，缺乏科學(xué)的論證，隨意性較大，更多地是一些定性的檢測指標(biāo)，缺乏明確的評估標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)依據(jù)。

　　3.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，盲目照搬現(xiàn)象嚴(yán)重。目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用簡單的績效考核來代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的全面性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異，績效管理是反映企業(yè)整體的目標(biāo)實施情況，而績效考核是針對企業(yè)某一方面的工作進行評價的、員工的表現(xiàn)貢獻率的考核結(jié)果。一些企業(yè)往往照搬國外的一些方法來套用，使企業(yè)偏移了自身的發(fā)展現(xiàn)狀與目標(biāo)。

　　4.績效考核的參與人員權(quán)重不合理。績效考評者單一，信息面太窄�？冃Э荚u者是員工的直接主管，由于單個人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時，由于考評者單一，員工對考評結(jié)果可能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會從為了避免下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達自己的考評意愿，大多數(shù)都會得出一個中庸的分?jǐn)?shù)，顯然是有失偏頗的'。

　　5.企業(yè)缺乏健全的信息收集與反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實現(xiàn)。一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義目的，導(dǎo)致績效考核效果不佳。

　　6.忽視員工的參與和溝通。在很多的企業(yè)中由于績效管理缺乏良好的溝通，使上下級之間、員工之間的有效溝通明顯不足，特別是忽視員工的參與，導(dǎo)致上級與下級在目標(biāo)的理解上偏差。員工對企業(yè)績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的。至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，企業(yè)缺乏與員工的互動與溝通等。

　　二、企業(yè)績效管理的對策

　　1.構(gòu)建完善的績效管理體系。構(gòu)建企業(yè)績效管理體系，要從建立組織績效、部門績效和員工績效三個方面開始。(1)首先要構(gòu)建組織框架和指導(dǎo)理論基礎(chǔ)。部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣傳貫徹，讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，實施才會更順利。(2)記錄員工的業(yè)績檔案。為保證員工的績效考核準(zhǔn)確無誤，建立管理檔案來促進績效的開展，經(jīng)理就必須在日常的工作中多觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準(zhǔn)備更加充足的材料。(3)診斷與提高。企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對完美，都必須在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系作出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制訂有針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。(4)以“百分制” 記分考核。劃分4個等級：其中先進部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。(5)部門可實行績效調(diào)節(jié)系數(shù)考核。先進部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門的部門負(fù)責(zé)人 “調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門的部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1.0;基本合格部門的部門負(fù)責(zé)人 “調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊績效管理的意識。

　　2.績效管理設(shè)計更加人性化。所謂人性化就是要把員工當(dāng)成企業(yè)管理的主人，在設(shè)計時就要把持續(xù)溝通、換位思考的思想融入整個績效管理過程中，以提高員工的績效為目的，將企業(yè)與員工看成技校合作伙伴，共同完成績效管理過程。在企業(yè)確定整體的任務(wù)與目標(biāo)之后，確立績效和發(fā)展的協(xié)議，使員工與主管、下級與上級就目標(biāo)和責(zé)任達成一致的意見。雙方可以考慮如何提高績效、探討上級管理者對此目標(biāo)完成的可能與難度，使協(xié)議建立在充分的論證基礎(chǔ)之上。再次，確定計劃付諸實施，績效管理幫助并組織員工去行動，這一過程也是企業(yè)目標(biāo)能否得以完成的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)與員工必須遵守績效管理的過程與方法，以量化與階段性的指標(biāo)，可以引導(dǎo)組織按照正確的方向使用正確的方法前進。

　　3.設(shè)定要科學(xué)可衡量的績效指標(biāo)�？冃Э荚u指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確�？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要注意兩點，一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重;二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可�？荚u項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標(biāo)值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)員工的自我控制。

　　4.完善企業(yè)績效考核，使結(jié)果利用達到最優(yōu)化。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，必須要重構(gòu)整個績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應(yīng)該包括以下六個方面的內(nèi)容：制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容;明確具體的考核對象和時間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序，實施考核工作;公開考核結(jié)果和收集反饋信息;設(shè)置申訴程序，及時有效溝通。結(jié)合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。

　　5.提升員工的地位，倡導(dǎo)參與企業(yè)的績效考核。在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結(jié)果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學(xué)的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白企業(yè)導(dǎo)入績效管理的真正意義。績效管理的目的是為了將公司戰(zhàn)略逐級分解，以期望的目標(biāo)值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏;其次，通過對員工業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。西門子公司“自己培養(yǎng)自己”的理念，就是通過管理者的引導(dǎo)和幫助，實現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

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