如何提升校長的道德領導力

　　校長負責制的全面實施使校長在學校具有了絕對的管理權威，極大提升了管理效率，但同時，我們也看到一些校長權力膨脹與僭越的情況時有發生，影響了校長和老師融洽關系的建立，在一定程度上削弱了校長的領導力。那么校長道德領導力的提升路徑有哪些呢，我們一起來了解了解!

　　一、 道德領導力：改善學校管理的一種新維度

　　1992年，薩喬萬尼(T. J. Sergiovanni)在其《道德領導：抵及學校改善的核心》(Moral leadership：Getting to the heart of school improvement)一書中，系統闡述了道德領導的基本理念。他認為，過去的領導理論過于重視領導者的“特質論”、“行為論”，忽略了與道德相關的層面，如信念、價值觀等，必須加以彌補，所以倡導道德領導很有必要。這里所謂的“道德領導”(moral leadership)系指以道德權威為基礎的領導。就是領導者基于正義與善的責任感和義務心來領導部屬，部屬亦因領導者的正義與善而勇于任事，進而發揮領導的效能。這種以身作則的領導方式，容易激起部屬團隊精神及為正義采取行動。準確地說，采取道德權威的領導，不僅可以培養部屬自動自發和犧牲奉獻的精神，而且可使領導者發揮其領導的最佳效果。

　　與傳統意義上的領導理論相比，道德領導理論具有以下幾個基本特征：

　　(一)將道德領導置于學校組織和管理實踐活動的首位

　　薩喬萬尼認為，傳統的學校領導過于依賴科層、心理和技術理性的權威，這種權威下的領導方式多是控制式的。他堅稱，控制得越多，得到的順從越少。為此，學校領導應當通過道德的權威進行領導，道德權威來源于領導為教師們塑造的寬廣的共享價值觀、理念，來源于領導自身高尚的德行，來源于領導對學校和教師發展的責任與承諾。道德領導的方式主要不是行為主義風格或管理技術主義的，它更多的是一種文化表達，通過價值進行領導。在卓越學校，領導人是善于把正確的教育理念轉化為教師信念的人，為了得到下屬高水平的參與，領導不應把控制式的領導方式作為管理法寶，而要通過塑造愿景、培植價值和態度來領導。

　　顯然，薩喬萬尼的道德權威是一種擴展了的領導價值結構和權威來源，強調人們出于道德原因而工作，依靠價值觀、目標、信念去驅動和鼓舞人們。

　　(二)道德權威源于教師在廣泛享有共同體價值、觀念與理想時所產生的義務和責任以及共同的承諾和相互依賴感

　　在學校管理中存在著被人們忽視的兩種領導權威：專業權威和道德權威。專業權威重視教師的專業知識以及面對具體情形時做出判斷的能力，它不是外在的，而是來自于教學和教師本身。源于道德權威的領導方式，有助于把學校建成學習共同體，使學校的每一個成員都感到對學校的成功負有責任，都愿意為學校的理念與愿景盡責，愿意參與、追隨學校的理念和愿景。當領導者的理念和承諾得到學校其他成員分享時，領導就不再是一種通常意義上的領導，而成為一種顯著意義上的道德領導。而傳統領導方式過于注重領導的特質、行為、技術和理性，忽略了作為附加價值的與道德相關的層面，如信念、價值觀、責任與義務等，必須設法加以彌補，因此實施學校道德領導有著重要意義。

　　薩喬萬尼主張建設學校道德共同體。共同體成員之間的“道德承諾”具有重要的激勵價值，而領導者的工作重點，應當從對組織成員的控制，轉移到關注學校的愿景和文化。共同體強調人們由于自然意愿而結合，有共享的價值觀和理念，把每一個人從個體的“我”改造成集體的“我們”，共同體既有責任激勵各種不同的聲音和利益，又不作為獨立的個體，而是圍繞共同的目標和理念，在相互尊重的框架下達成重疊性的一致意見。

　　(三)“領導替身”是道德領導在學校管理工作中發揮作用的內在機制

　　按照道德領導理論，領導者主要是以服務者的角色出現，以“領導的替身”(substitutes for leadership)來實施間接管理，以高尚的風范與修養影響組織成員對自身職責的義務感以及在為人處事上的正確的價值觀，注重引導成員自覺認同、承擔責任與義務。

　　在服務型領導模式下，位于頂點的不再是高層領導人，而是理念、價值觀和承諾等一些表達學校“目的”的東西。道德權威超越科層權威或心理權威，校長、教師、學生都應追隨學校目的，并且都平等處在同一個層級之上。領導者應確立“尊重所有人”的理念，善于將所需要處理問題的權責轉移至共同體其他成員，使成員為共同體分擔責任。

　　總之，道德領導理論強調學校的領導者必須關注領導力中的道德維度，重塑教育管理理念，構建學校共同愿景，強調責任與義務，把學校由知識傳授組織轉化為學習共同體，培育學校成員對共同愿景的信奉和追隨，培養學校成員具有協同工作以及共享工作成果的意識。運用多種動機激勵方式，把對共同愿景的責任與義務視為最重要的激勵源泉。

　　二、道德領導模式下的校長角色與管理策略

　　校長的權威通常來自三個方面，即科層權力、心理上的優勢和技術、理性權威(學術權威)，但諸多事實表明，即使一個管理者同時擁有這三種權威，也不一定能有效實現對組織或下屬的領導，因為他沒有把道德的力量或者說道德的權威作為其領導實踐的重要基礎。而一旦校長或者說學校管理團隊成為教師和學生心目中的“道德權威”，教師和學生就會發自內心地認同學校所倡導的價值觀，自覺地遵守學校的各種行為規范，自覺地追隨學校的管理者。校長必須實現角色身份的重要轉變，使學校管理不再囿于科層權威和人格權威，充分體認道德權威的作用。

 　　道德領導(Moral leadship)一詞的中國本土語境，也是我們研究校長道德領導力過程中需要認真審視的一個重要問題。因為語境的差異，中國讀者在解讀“道德領導”一詞時往往存在歧義。筆者在和校長們交談時，問及對道德領導一詞的理解，多數人解釋為道德人格層面的特性，認為道德領導就是校長要具有良好的道德修養，具有高尚的人格魅力，在學校管理中要率先垂范，以德治校。這與大家對“Moral”一詞的偏狹理解有很大的關系。事實上，在英語中“Moral”一詞有很多語義，除了通常理解的“道德的”之外，還包括“道義上的”、“心理上的”、“精神上的”等復雜語義。從道德領導理論中，我們也不難看出，道德領導除了強調校長道德層面的素養與品質以外，更加強調了領導行為中的精神引領和心理溝通能力。

　　因此，在提升校長領導力的實踐策略上，需要特別關注從精神領袖、有效溝通者、專業發展“助者”(下文對“助者”的概念有詳細論述)重新定位校長的領導角色，并從精神引領、氛圍營造、信念建構、有效溝通、專業發展促進等方面提升校長的道德領導力。

　　(一)校長要成為全體教師共同信念的建構者，提煉辦學理念，建立共同愿景，形成共同的價值觀

　　在道德領導視域下，學校要重視人在管理中的作用;重視組織的正確價值觀的培養。具體的道德領導實踐關鍵取決于兩個因素，一是使管理制度道德化，二是使領導者道德化。學校組織文化作為一種特殊的文化形態，其主體是人，體現著人的價值觀念、行為方式和精神風貌。學校組織文化建設在管理中具有重要的靈魂作用、導向作用、教育與規范作用及凝聚、激勵作用。一所學校是否具有活力，在很大程度上取決于是否具有凝聚力，而要增強學校的凝聚力就必須重視精神養育、創造良好的群體心態、人際關系和精神文化氛圍。

　　學校的辦學理念是學校傳統的文化表征，是學校精神追求的具體化，是學校教育實踐的文化反映和哲學思考，最直接地昭示出一所學校的文化品位和辦學特色，代表了學校的發展取向和價值追求。讓全體教師體認、服膺并主動踐行學校的辦學理念，是提升校長領導力的核心要素。教師對學校辦學理念和培養目標的認同與接納，是實現共同價值與信念的前提，校長要在學校管理的細節中滲透學校辦學理念，讓每一個學校員工明了并從內心接納和認同，進而在教育行為中自覺踐行。

　　(二)校長要做精神引領者，加強師德教育的校本培訓，提升教師的職業理想境界

　　道德領導理論強調激發教師專業成長動機的必要性。沒有教師內在動機的激發，沒有精神動力的喚醒，很難達成校長實現道德領導和精神引領的目標。美國蓋茨基金會曾在美國十個州的一百多個城市做了廣泛調研，試圖探尋什么是影響中小學教育效果的核心要素。最后的結論是，最能影響教育效果的因素，不是學校的系統，不是班級的大小，不是課外輔助的活動，而是高素質、高效能的教師。“高素質”和“高效能”是兩個性質完全不同的核心要素。“高素質”指向了一個教師的基本素養――知識、能力、創造力等要素，而“高效能”則更加強調了一個教師的自我效能感，從事教育教學工作時的情感投入和心態。一個教師即便有豐富的知識，超凡的教學能力，如果沒有教書育人的樂趣和價值追求，沒有服膺師德規范的基本底線，也很難寄希望于這樣的老師能夠擔當育人的大任。

　　如何在校長的管理實踐中破解這個難題，校本環境下的師德培訓不失為一條可行的路徑。在師德的校本培訓中，應把提升教師職業理想境界和教育幸福層次作為關注的重點，而不是像以往師德培訓中那樣一味強調個人付出與奉獻。學校需要在師德培訓中全面闡釋教師職業理想，重新解讀教師的教育幸福內涵，幫助教師把職業規范的責任、職業道德的責任完全內化，把教書育人當作內在需要得以滿足的價值選擇，學會在教育生活中體會教育教學創造的快樂，體會盡職盡責后的快樂，享受獨屬于教師的助人成長的快樂。

　　(三)校長要善于激發教師專業成長的內在動機，做教師專業發展的“助者”，營造教師專業共享的氛圍

　　學校成員之間的專業共享是學校道德領導關注的重要內容。它既是強化教師專業態度，增進教師專業知識技能，提升教師專業形象，改進教學實際，建構良好教學情景并獲得較佳成績的重要因素，也是學校成為學習共同體不可或缺的要素。校長要在促進教師專業發展的校本管理實踐中成為教師成長的“助者”。

　　“助者”一詞多被咨詢學所使用，與其相對應的英文釋義常被想當然地理解為“Helper(幫助者)”，事實上與之相匹配的英文解釋應該是“Facilitator”，意指“幫助”、“推動”、“促進”、“激勵”的內涵。這個“助者”的含義，似乎更契合校長提升道德領導力的角色身份。校長不僅要成為一般意義上的“幫助者”，給教師專業發展提供制度支持和平臺保障，更應成為教師專業發展的“參謀者”、“推動者”、“引領者”。

　　首先，作為教師專業發展的“參謀者”，校長要給教師專業發展提供具體的指導，對年輕教師和專業規劃意識薄弱的老師提供必要的咨詢與指導，幫助老師了解自己專業發展的優勢，熟悉專業發展的周期，不僅讓老師有規劃未來、設計未來的意識，還要使他們具備自我開拓能力。其次，校長要做個出色的“推動者”，要通過有效的激勵機制和學校管理制度強化教師專業發展的意識，不斷推動他們努力學習，逐步提高自己的專業素養，避免職業倦怠現象的發生。最后，校長要當好一個“引領者”，通過搭建平臺為教師專業發展提供支持，結合校本環境創造性地促進教師專業發展與學校常規教學管理的整合。

　　(四)校長要成為學校的道德楷模，彰顯以德治校和以人為本的管理理念

　　“替代物”是道德領導理論的重要概念。它是指存在于組織中的某些“事物”，可以用來減少直接領導的必要性。從動機激勵的角度來看，“領導替身”可以減少領導者對教師提供外在誘因及內在心理激勵的必要性，教師此時仍然會努力工作，從而達到提高領導有效性的目的。薩喬萬尼指出，要發揮領導“替代物”的作用，減少直接領導，領導者就要建立成員認同的專業規范，提升教師對專業理想的承諾，增進對自身工作的熱情，建立同事之間的專業共享與交流，精心進行工作設計，健全規章制度，運用良好的激勵措施。這就要求校長擔當起道德使命，通過以德治校，使教師不去追問為什么聽從領導的意見，而是在行動上與領導的要求相一致。實際是教師自己領導自己，在實現學校共同愿景中實現自主管理。

　　實踐證明，學校越是奉行服務式領導，學生及教師對學校的認同感越強，越容易認同學校的規則，學習和工作的責任感也越強。在美國洛杉磯圣・蓋博中學，學校教務部門的主要職責不是制定課表、管理學籍，主要精力和幾乎全部職責是為學生選擇課程服務。他們會根據不同族群學生的學習基礎和個性特長以及學習進展，向學生推薦課程和教師，并跟蹤評估每位學生的學習表現，及時向學生提出忠告和建議，還經常組織師生就學習問題進行溝通。在這種服務式課程管理模式中，學生真正感受到學校這個學習共同體的存在，并且學會在與人交流中正確評價自己。

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