提升自己領導力怎么做

　　一、什么是領導力——領導力公式

　　我對領導力有兩個定義：

　　先說復雜的

　　領導力=（權力+魅力）*情境

　　權力包含組織權威和收益影響

　　魅力包含專業程度和值得信賴

　　情境包含具體環境、人和時間

　　再說簡單的

　　領導力就是帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。

　　二、影響領導力的三個要素

　　（1）影響領導力的有三個要素：權力、魅力和情境。

　　權力由兩部分組成，組織權威和收益影響，此要素主要在組織中體現組織權威，有些人沒有領導力但卻仍然可以影響別人，正因為他背后有組織的背書。反過來說，有些人你可以不認同他的魅力，但必須尊重他代表的組織權威。

　　收益影響，這里的收益不僅指經濟上的，更是廣義上的收益，有的人雖然沒有權力讓你升值加薪，但能夠給工作環境創造好心情，或者拉攏其他同事一起排擠某個人。

　　魅力由兩部分組成，專業程度和值得信賴，此要素主要在個人上體現專業程度，想帶領大家前進，我們起碼要找得到目標，然后要能規劃路徑，不能明顯往坑里帶。真的整個團隊都被忽悠到坑里，結果就是害人害己。

　　值得信賴，在組織利益和個人利益相矛盾的時候，在不同部門之間利益相互矛盾的時候，在個人利益與下屬利益相矛盾的時候，能夠做出正確的選擇。

　　（2）情境由三部分組成，目標、人和時間

　　目標，目標本身沒有意義，領導力很難發揮。如果喬布斯的目標不是“改變世界”，而是“吃飽肚子”，再神奇的扭曲現實力場也無法激勵一流人才。

　　人，領導力作用的對象是人，有些人能夠激發、有些人容易影響、有些緊抓存量、有些人渴望增量。有些人值得培訓、激勵、有些人不值得。

　　時間，無論是言出法隨的權力，還是戰之必勝的魅力，都需要時間來驗證和沉淀。

　　從這三個維度出發，那么有領導力的人是什么樣的呢？

　　①正直。如果一個管理者公器私用、結黨營私，即管理者個人在損害組織利益的時候，自然無法代表組織利益形式權力。這個時候他身上的組織權威就會不斷削弱，甚至成為負值，也就是其他人會用組織權威來反對他。

　　②犧牲。收益的影響，本質來說是取舍，管理者是否愿意站在對方立場上思考問題，分享利益。任何一個目標背后的獲益如何與對方的付出相互銜接。多數時候，犧牲帶來尊重。

　　③懂行。這是對一個人專業能力很高的評價，不僅了解知識，而且擁有經驗、具有智慧。清楚抓住要點、從容回避危險、逐步走向目標。

　　④公平。領導力重視公平，而非正義，我們并不站在弱者一邊，而是建立穩定可預期的判斷標準。每個人對正義的理解并不相同，也很難取得共識，在面對公司和個人的時候、部門和部門、領導和下屬，我們不談正義只講公平。

　　⑤靠譜。管理者的正直、犧牲、懂行、公平經過了時間的考驗，沉淀下來的就是領導力。

　　正直、懂行、犧牲、公平，靠譜，我們做到了幾點？別讓勇氣缺少智慧，別讓傲慢遮蔽專業。

　　三、培養領導力的五種方法

　　1、理解情境、凝聚共識。

　　領導力從來不會憑空存在，必須植根與具體情境中。一個高官在體制內可能富有領導力，在體制外可以能魅力全無。生物學博士在科研領域可能具有領導力，但是在汽車修理的時候，可能只能干點力氣活。管理者必須深刻理解情境，才能構筑領導力的基礎。最少搞清楚三點：我們是什么人，我們的處境怎么樣，我們的目標是什么，對于這三點沒有共識，領導力就無從談起。與此相應，任何時候我們當我們希望憑借領導力來影響他人的時候，首先會從強調共識開始，我們是否是一群正直的人、我們是否愿意為團隊有所犧牲、如果不改變企業還能夠活多久、如果這么做我們離目標更近還是更遠。凝聚共識的難點有兩個，一是當組織沒有目標的時候，管理者要能夠提煉概念，設定目標，為目標注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目標需要能夠激發動機，有號召力。二是凝聚于目標相匹配的理念成為共識，組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認可這些理念、踐行這些理念，認可這些目標、推動這些目標。只有管理者與組織取得共識，管理者領導力才能獲得組織權威的背書，只有管理者和員工取得共識，領導者的組織權威才得到承認。無情境無領導，無共識不領導。

　　2、持續學習、打造專業。

　　理解情境和凝聚共識是表象，表象背后的實質是專業度，是懂行。不懂行的.管理者去評估情境，就像是不懂交規的賽車手，他可能有把握絕對不會出事故，但是這并不妨礙他因為超速被扣12分。不懂行的人來為團隊設定目標，相當于問道于盲，很可能信誓旦旦的就把團隊帶到坑里去了。所以管理者首先是個優秀的個人工作者，然后再去思考如何影響他人。懂行進一步要求管理者不僅僅知道怎么做，還能抓住要點和關鍵、不僅能達成目標，還要能夠低成本高效有競爭力的達成目標。不僅要讓你跟隨你，還有要有能力帶領大家走在正確的道路上。懂行的難點有兩個，一是不僅要自己懂行，還要有能力培訓他人，一個專家帶著一群文盲效率也很難提起來；二是跟隨變化與時俱進，情境是由內部和外部組成，很多管理者只關注到內部的穩定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說，內部沒有績效。內部做的再好如果在外部沒有競爭力也毫無意義。所以管理者必須保持對變化的敏感，持續學習，比內部的同事和外部的競爭者更加有效的學習，才能保持懂行，進而保持領導力。

　　3、平衡利益、贏得尊重。

　　做到以上兩點已經很不容易，做的到的可以算得上60分。如果還想更進一步，就需要靠人品了。具體來說，情境和目標有共識，組織權威被認同，但是利益相矛盾怎么辦。喊口號容易，誰來加班、誰來救火、誰來承擔責任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則：一是公平，對上司、對平級、對下屬的利益分配，要有一個客觀的角度和穩定可預期的風格。大家都不是圣人，不是說不能自私，是在自私的時候知道自己是舍棄了什么，又能換來什么，這才有理性的自利，而非短視的貪婪。另外要穩定，穩定才可預期，個人品牌豎起來難倒下去容易，不需要太高調，關鍵是可以預期。二是犧牲，犧牲不是白白犧牲，而是權衡利弊之后，不圍困裕存量，選擇面向增量，不糾結短期利益，尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求，了解才能理解，理解才有信任。當你在利益分配時作出一定的犧牲后，一面旗幟就已經樹立起來，即代表你有更大的目標，也代表你有信心去實現它。真正值得追隨的管理者，必然作出過相當程度的犧牲。

　　4、創新突破、引領超越。

　　講道理容易，但是落地很難，憑什么別人解決不了的問題我們能解決，憑什么別人激發不了的團隊我們能激發。本質來說領導者必須創新突破，或者挖掘他人沒有關注的潛在資源，或者更優化的配置資源，或者發現新的機會，或者創造新的方法。很多管理者，最常見的三板斧就是“別人怎么做，我怎么做”，“過去怎么做，我怎么做”，“領導安排怎么做，我怎么做”，這里要重點提醒：因循守舊既沒辦法創造卓越的業績，也沒有辦法塑造領導力。因為無論是商業還是職場都是競爭格局，競爭格局少有無風險套利空間。對于創新來說，勇氣比智慧更重要，拿出勇氣設定新目標，選用新方法，投入新資源，最終承擔全部責任。在技術飛速發展的今天，這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創新型企業領導力比管理能力更重要的原因。創新和勇氣再進一步延伸就是授權，如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成，我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。

　　5、攜手時間、沉淀人品。

　　說起來容易，做起來也不難，難的能成事（有業績）、經過事（可信賴）、能堅持（一以貫之）。所謂能成事，就是說得天花亂墜，也要落袋為安。團隊需要勝利來喂養，信心需要成績來塑造，領導者必須盡心竭力，不擇手段去追求勝利，用領導力來支持勝利，用勝利反哺領導力才是王道。其次是經過事，犧牲不是嘴里說說，而是真正面對金錢面對機會，能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我，這一輩子少于1000萬的事我都可以無條件信任你，這種人品背書的效率遠遠超過所謂的高效溝通。最后是能堅持，如果沒機會成大事、經大事怎么辦？這時候就需要于小事得道，回復重要客戶的郵件逐字逐句的推敲，對下屬的承諾，記在電腦里最醒目的位置上。天長日久，人心自現。堅守信念、積累成績、分享利益，我們會攜手時間，一起見證世界第八奇跡“復利”的力量。

　　四、領導者和管理者的異同

　　領導者和管理者并非職位差異，而是角色差異，一個合格的管理者，必須兼具管理和領導的雙重身份。在過去管理對象主要是體力工作者的時候強調管理沒有錯，但是基于技術和社會的發展，現在管理的對象更多是知識工作者，這時候很多培訓機構對于已經受過管理訓練的管理者會強調領導力的作用。但是對于缺少管理知識技能的管理者，絕對不要自詡領導者，重領導而輕管理。該計劃就計劃，該開會就開會，只有戰略沒有戰術，只有決策沒有執行，只有創新沒有標準，最終都是空中閣樓。相對來說，初創企業的管理者需要更多依賴領導力，初創公司可能沒有完善的權責體系和流暢的商業模式，也沒有大公司的品牌和資源。如果偏重管理能力，套用標準的目標和績效管理，很容易自己挖坑把自己埋進去。

　　五、領導力的價值（高效、創新）

　　越是高速發展的行業、越是知識工作者占比高的職能、越是重視創造力的企業，領導力越有價值。這種價值體現在兩方面，一方面是高效率，以及高效率帶來的低成本，一個目標一致，正直、專業的團隊將大幅溝通成本、決策成本、博弈成本；另一方面是靈活創新，一個用共識凝聚的團隊，要比一個用KPI組織的團隊，更靈活的響應客戶需求，更創新的滿足客戶需求。當對市場和客戶的理解與高效率低成本結合在一起，就是競爭力。希望借助本文，

　　讓管理者了解領導力，提升領導力，通過領導力創造價值；

　　讓管理者學會賦能授權，讓無力者有力，讓有力者前行。

　　德魯克說，“發現一個領導者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者”。

　　在你未來的管理之路上，會有多少心甘情愿的追隨者？