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構建企業(yè)內訓體系的方法
眾所周知，企業(yè)的發(fā)展的核心資源是人才，而大企業(yè)有龐大的人力資源基數如何建立一套系統(tǒng)化、高效率的培訓體系，以開展適合的培訓和有效的培養(yǎng)，才能夠滿足企業(yè)后續(xù)長足的發(fā)展需要，使之成為不竭的動力，今天yjbys小編與大家一期來探討關于構建企業(yè)內訓體系的方法。
一、基于企業(yè)現(xiàn)有人員狀況，我們需要解決什么問題?
對于企業(yè)培訓工作思路與企業(yè)發(fā)展需要相對應，根據企業(yè)發(fā)展的四個階段，可以相對劃分為如下三大塊：
第一階段 第二階段 第三、四階段
企業(yè)情況 初期階段(創(chuàng)業(yè)期) 成長期(變革期) (成熟)持續(xù)發(fā)展期
人的變化 可以勝任具體工作的人 認可企業(yè)文化的人 被社會認可的人
對部門具體工作有助力 對企業(yè)戰(zhàn)略有支撐 對社會有貢獻
部門的人 企業(yè)的人 社會的人
在企業(yè)發(fā)展初期階段，我們的培訓重點關注的是能夠解決具體工作任務，滿足適時的工作需要，使各部門運行正常，使企業(yè)得到生存，也使員工得到生活保障，是任務導向，著眼點在當下;而伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，逐步沉淀了一些企業(yè)文化，形成了一些經驗思考，企業(yè)開始總結、完善并提升已經沉淀的優(yōu)秀的、原汁原味的企業(yè)文化，其培訓重點轉移到從企業(yè)文化精髓出發(fā)，旨在營造思想領域的氛圍和氣場，并結合具體目標和任務的培訓，是戰(zhàn)略導向，著眼點在未來;企業(yè)通過平穩(wěn)發(fā)展并不斷變革創(chuàng)新，逐步進入持續(xù)發(fā)展期，與社會有了穩(wěn)妥可靠的契合點，培訓的重點轉為不僅僅是培養(yǎng)為企業(yè)發(fā)展需要的人，同時也是在為社會培養(yǎng)有用的人(企業(yè)反哺社會)，培訓的重點關注是與社會的進步和發(fā)展接軌的人才，是人才導向，著眼點在根本。在這里，第一階段的人，我們可以稱之為“部門的人”，第二階段稱之為“企業(yè)的人”，第三、四階段稱之為“社會的人”。
企業(yè)能快速發(fā)展，人財物是基本的資源，財力物力肯定是必要的和重要的因素，但最不可或缺的就是人才，如果人才的培養(yǎng)能適度超前于企業(yè)發(fā)展速度，則是確保企業(yè)下一步贏得競爭、平穩(wěn)發(fā)展甚至抓住良機的必要保障。
從事民航機務培訓十年，目前大多數民航企業(yè)整體企業(yè)內訓處于第一和第二階段之間，正在向第二階段邁進，并大膽猜測，這樣的人才培養(yǎng)可能會對企業(yè)后續(xù)發(fā)展的持續(xù)動力產生一定的影響。
二、基于以上提出來的觀點，怎樣解決現(xiàn)有問題?
依據現(xiàn)有企業(yè)高層提出的長、短期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，培訓工作需要進行合理的頂層設計，構架必要的組織機構，確定相對合理的分工和互補的職能支撐關聯(lián)點，才能夠為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)不斷的優(yōu)質人力資源。
1.明確政策的制定者和決策者：人力資源部門。代表著企業(yè)的意志，通過解讀公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略導向，分解與人才引進、發(fā)展以及儲備相關聯(lián)的信息，制訂培訓政策，指導培養(yǎng)工作，理順業(yè)務流程，調配相關資源。這些政策性綱要的制訂不但是完成公司發(fā)展的培訓所需，也為基層班組建設的方方面面提供基本導向，更是公司搭建和形成學習型組織的一面旗幟。
2.明確具體的實施部門：
(1)公共課程的實施部門：內訓部門
(2)個性化課程的和實踐能力實施部門：各部門
培訓部門將嚴格完成基本性的共性部分培訓，大部分情況下是相對固定的、統(tǒng)一的內容，使員工具備初始的、一致的適應性工作能力，視同將毛胚鍛打成精鋼備用，而各部門的培訓就是將精鋼按照需要加工成想要的大小、形狀和特性，以滿足不同崗位、不同任務的適時需要或多重需要。
三、根據以上想法，如何界定內訓工作的職能和資源配置?
依據業(yè)內相對比較成熟的方法，全流程梳理上下游環(huán)節(jié)，確定內訓體系的構架和職責，基本原則是：工作職責決定了工作量，工作量決定了資源配置量。
如此以來就需要按照順序回答如下問題：
1.整個內訓體系有什么職責?
2.支撐這些職責有哪些具體工作任務?
3.為了完成這些工作任務有什么主流程和子流程?
4.為了確保主流程和子流程順利實施，需要設定哪些部門和崗位?
5.每個崗位需要怎樣的人和多少人匹配?
依次回答完以上問題，就可以初步梳理與內訓體系相關的工作職責需求，完成對應部門的構建和人力資源配置。而在完成以上工作時，組織架構，人員配置，管理手冊、工作程序等等相應工作可以完成初步籌劃，這也是整個體系的核心工作，工作量堪稱巨量，更是基礎性的工作，是一切培訓管理體系工作有序開展的起點，對于大部分航空企業(yè)來說，基本都已經具備，在此不贅述。
四、根據上述設定和流程，具體工作任務是什么?
1.在組織的支持下，完成以上“二、三”步所提工作。當下對于大多數公司已經具備這些條件的，是否可以考慮結合新階段的公司規(guī)劃在做一下“回頭看”?原先的頂層設計在目前的發(fā)展藍圖中是否還有可以優(yōu)化的模塊?
2.需要依據第三步明確的工作標準和流程搭建工作平臺。現(xiàn)代化的航空企業(yè)越來越多的數字化管控模式充分體現(xiàn)了高效低碳，工作平臺化的流程管理給持續(xù)的革新留下了充分的空間，如果能夠很好地適應公司戰(zhàn)略調整，不斷優(yōu)化與之配套的構架和職能，就會源源不斷地形成對各方面工作的良好支撐。
3.梳理企業(yè)現(xiàn)狀和體系設計之間的差距，明確彌補差距的方式、路徑、資源和計劃，并用合理的時間完成符合性培訓工作。支撐內訓體系的也是人，這些設想和工作的實施還需要有高素質的人員來落實，不間斷的培訓和提高是培訓體系實現(xiàn)其預定功能，逐步從粗糙到精致再到卓越，確保理想變現(xiàn)的必備條件。
4.從“個人能力素質培訓+崗位培訓”的培訓體系向“人才體系”發(fā)展。現(xiàn)有體系更多是滿足實戰(zhàn)性要求，講究“快、準、狠”，而人才體系則是部署前瞻性工作，為可能的發(fā)展路徑儲備和摸索，還需要“敏、博、深”
五、實現(xiàn)當下的體系調整后，后續(xù)如何持續(xù)發(fā)展?
當企業(yè)發(fā)展進入第三、四階段，且培訓工作也進入三階段后，可以考慮從員工培訓逐步向員工所在的家庭提供培訓，向員工所在社區(qū)提供幫助，向員工子女所在校園輸出特性化課程，然后面向社會提供培訓或者聯(lián)合辦學，其實這也是使培訓職能從內部向外部發(fā)展的過程，更是市場化發(fā)展的過程。是一個企業(yè)文化試圖從一個個的點(員工)逐步覆蓋一部分區(qū)域性(家庭、社區(qū)、街道、學校)的初級過程，不僅僅是反哺社會，更多的是從與社會的契合點逐步蔓延到一種契合面，從多層面、寬視野去影響社會，再從社會反過來回饋企業(yè)，從而形成家、企、校、人等多贏的互補和共鳴。
六、感想
談及感想，打個比方，有一個家庭稍有富裕，招了幾個工人幫手，初期僅僅是為了解決眼前工作量大的矛盾，相應的培訓也是當下需要解決的事情;隨著家庭事業(yè)的不斷發(fā)展，一家之主瞄準了更高的目標，對人員的規(guī)劃也開始逐步著眼未來;后期家庭事業(yè)通過不斷市場運作而膨脹，逐步發(fā)展為有點家底和想法的家族產業(yè)，對所有人員的使用、管理和培養(yǎng)會逐步像面對家庭成員一樣的方式開展，可能會對有主要貢獻的人員分享股權，或者采用聯(lián)姻的方式等不一而足。
企業(yè)有“法人”，如果能夠滿足馬斯諾需求理論的三個假設前提，可以應用于企業(yè)的發(fā)展進度。
企業(yè)對員工的培養(yǎng)著眼點及格局、視野等不同，也將決定企業(yè)員工的發(fā)展和創(chuàng)造力不同，最終會反饋給企業(yè)也將不同。
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