企業績效考核方式的比較

　　績效考核是最近十幾年來管理理論界研究的焦點之一，管理學者們從各種角度對這一問題進行了有益的探討。越來越多的企業管理者也正把這一問題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實踐中，績效考核仍然有很多問題沒有得到很好的解決。如何選取和怎樣構建一個適合本企業的績效考核體系就是其中一個重中之重的問題，學者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績效考核體系財務導向的投資回報率考核體系(簡稱為ROI考核體系)、戰略導向的平衡計分卡考核體系(簡稱為BSC考核體系)和流程導向的供應鏈運作參考模型考核體系(簡稱為SCOR考核體系)進行綜合的比較，并會在比較中得出一些有意義的啟示。

　　一、對三種體系的簡單介紹

　　以杜邦體系為代表的ROI(Return on Investment)考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創并流行至今。該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務指標的內在聯系，將凈利潤、總資產進行層層分解，從而系統地評價企業財務狀況，并依此對企業績效進行考核。這種單純的財務指標考核體系今天已經被普遍認為是傳統的考核體系。

　　BSC(Balanced Scorcard)考核體系由美國學者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統財務指標的基礎上，又增加了客戶、內部運作過程、學習與成長這三方面的非財務指標，從這四個角度把企業戰略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業績效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發了企業業績評價的重大革命。

　　SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美國的`供應鏈協會(SCC)在當年底提出的一個標準的供應鏈參考模型，是供應鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業務流程再造(BPR)、標桿管理(Benchmarking)和流程度量等領域，構造了一個多功能的供應鏈績效評價體系。這個體系的大框架建立在五個基本的管理流程基礎上，即：計劃(Plan)、資源(Source)、生產(Make)、交付(Deliver)和退貨(Return)，按流程的定義可以劃分為三個層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細的屬于各企業特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業內部的關鍵流程及其關鍵指標，這樣就幾乎可以對企業的任何流程和流程節點進行績效考核。限于篇幅，關于應用SCOR模型對企業內部進行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目前，供應鏈管理協會中的300多家會員企業在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開來。

　　二、比較三種體系的不同點

　　1. 形成背景的不同。

　　20世紀70年代以前，供給總體來講小于需求，產品市場基本是賣方市場。企業成長的環境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產出盡可能多的商品，戰略目標就是賺取最大的利潤，而企業只要加強內部管理，提高勞動生產率就可以實現這樣的目標。傳統的ROI考核體系等財務指標的企業績效考核體系也是與這種工業經濟時代的背景相適應的，并起到了很好的作用，比較符合經營管理者們的需要。

　　進入20世紀70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業競爭顯著加劇。尤其進入到信息時代之后，企業的內外部環境都發生了重大變化，企業如果要獲得持續而穩定的發展就必須擁有核心競爭優勢，具有戰略眼光，關注客戶需求，重視企業長遠的利益。以平衡計分卡為代表的戰略導向的企業績效考核體系應運而生，彌補了傳統財務指標忽視非財務指標、過于側重短期目標和缺乏對未來的指導意義等缺陷，符合時代發展對企業績效考核體系的要求。

　　最近十幾年里，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復雜市場往往讓單個企業依靠自身資源謀求發展變得很不現實，企業之間需要新型的“競爭理念”關系，同時傳統的等級制管理模式也顯得僵化，不適應市場對企業快速反應、高度柔性的要求。隨著價值鏈、供應鏈管理、企業流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網絡型組織、動態聯盟、敏捷制造等管理理論與實踐的發展，現代企業組織正進入變革時代。越來越多的企業通過供應鏈管理建立了網絡型組織，越來越多的組織認識到“流程”這一概念的重要意義，進行了流程再造或者是流程優化�？冃Э己梭w系也應該與這一時代背景相適應，但是當前對于供應鏈的績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業實踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個較好的成果。必須提出，信息技術的發展為供應鏈管理和流程再造提供了強大的支持，同時也有著巨大的推動作用。

　　2. 管理思維的不同。

　　ROI考核體系體現的管理思維是企業的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標為核心，重點考察總資產報酬率，根據杜邦公式把考核指標層層分解至部門，對微觀經濟中各財務指標的變動進行分析，為企業決策提供有價值的信息。從管理上主要以財務管理為主線，實現企業價值的最大化。

　　BSC考核體系體現了戰略中心主義，同時也體現了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰略中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業業績可以更好地反映企業的戰略實施，更重要的是它參與了戰略管理的全程，也有利于全體員工對企業戰略目標和經營計劃的理解，成為戰略管理的`重要工具。“平衡”思維體現在平衡計分卡實現了長期與短期、內部與外部、財務指標與非財務等指標的有機結合，并且所要考核的四個方面不是完全獨立的，而是有著因果關系的。

　　SCOR考核體系體現了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認為是企業效率的關鍵，只有為整體業務流程帶來價值增值才能滿足企業發展戰略的需要。以部門責任為基礎的考核技術卻在考核層面上把業務流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態，同時過分的專業化也使得內部交易成本增加。于是從企業內部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。

　　供應鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節點企業必須達到同步，協調運轉，才能使整條鏈上的所有企業都從中受益，與之相適應，績效考核就要跨出企業內部的局限，對供應鏈全局有所把握才滿足企業的戰略需求。依照SCOR模型，就可以對供應鏈以及企業內部的復雜流程標準化、科學化，從而更好地實現流程管理與供應鏈管理。

　　值得一提的是，在業務流程中，節點間都是相互依存的關系，業務流程的下一節點都成為上一節點的客戶，從而在供應鏈鏈條上和企業內部形成客戶服務鏈。評價每一個個體的績效情況都會體現“以客戶為導向”的理念，從而也為外部客戶和內部客戶創造出實實在在的價值。

　　3. 考核指標的不同。

　　在不同的管理思維的指導下，考核指標的選取及其之間的關系自然也是不相同的。

　　ROI考核體系選取的是財務指標，其中以綜合性最強的權益報酬率為中心指標，通過“總資產利潤率=銷售利潤率×總資產周轉率”這個公式，把考核指標分解細化，細化的程度要根據企業自身需要。這種體系可以非常復雜，也可以相應簡單，但不管怎樣都可以把指標分解到各職能部門和各層次(總部、分公司、車間、班組等)，從而保證核心指標的實現。

　　BSC考核體系的指標選取擴展到了非財務領域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場份額等指標，在學習與成長方面選取了員工滿意度、員工流動率等指標，在內部業務過程方面選取了響應時間、新產品開發周期等指標。四個部分仍然以財務指標為根本，其他三個方面的指標仍然要體現在財務指標上，當然在具體決策時要充分考慮所有指標的影響。以戰略為核心的四個方面存在密切關系，共同構成一個完整的評價體系。Kaplan和Norton還強調了指標的選取應該力求精簡，以不超過20個為宜。需要說明的是，只要堅持了“戰略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個方面，而是因地制宜的提出分類標準和選取考核指標，也都可以稱為“平衡計分法”，比如NPR(national partnership for reinventing government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement and assistance management)和Mark Brown等一些組織機構和學者就根據自身的需要設計了不同的平衡計分卡。

　　SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應鏈績效的考核指標。它將流程分為若干個層次：第一層5個基本流程，構成供應鏈的標準參考模型的基礎，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業可以選擇該層中定義的標準流程單元構建自己的供應鏈。每個流程的績效考核指標屬性可以按顧客界面和內部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產品合格率這樣的指標就是企業內部界面的可靠性指標。

　　我們可以借鑒其思路，在企業內部建立績效考核體系時將視角定位在企業的通用業務流程上，通過找出流程及其子流程的關鍵控制點來設立考核體系，建立流程導向的價值觀考核指標全集，這樣即使企業組織有著重大的變革，由于流程是基本穩定的，考核指標不需要有太大的變化，只是在全集的范圍內對原有考核指標的取舍微調即可滿足企業發展的需要。隨著信息技術的發達，各種信息的收集、整理和分析也變得及時與容易，所以涉及到的考核指標可以很多，這里的關鍵在于流程的識別與理順。

　　4. 考核結果使用者范圍的不同。

　　三者都是企業評價自身績效的體系，企業內部人員必然要使用考核的結果，但是除此外，使用者的范圍也有所不同。

　　以ROI體系為代表的合作指標體系由于歷史悠久，體系完善，同時也由于它能以直觀的方式反映公司的價值，所以得到企業外部的相關機構與人員的關注，在資本市場，特別是投資領域有著廣泛的應用。在這方面，近幾年出現的EVA考核指標體系做得比較出色，彌補了ROI體系的忽略資本成本的不足。

　　BSC考核體系反映的是企業方方面面的經營情況，如果這些信息都被企業外部獲得，對于企業獲得獨特的競爭能力非常不利，因為競爭者會從中了解企業的關鍵信息。所以BSC的考核結果往往作為企業內部的信息，對外保密。

　　SCOR考核體系考核了企業所處供應鏈的績效，反映了所有利益相關者的要求，其結果有必要讓鏈上的所有節點企業了解從而共同努力提高整條供應鏈的效率。如果利用該模型的方法對企業內部流程進行考核，則相關信息也應該保密。

　　5. 適應性的不同。

　　對于績效考核體系在企業中的適應性，我們可以從如下幾個角度來比較分析：在及時的程度上，ROI考核體系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是靜態的，BSC考核體系由于包含了非財務的指標，所以相對來說會更為及時，而由于依托強大的信息網絡技術，SCOR考核體系幾乎可以實時收到相關信息，所以及時性最強，也最具動態性。

　　在客觀的程度上，ROI的數據來源于企業的會計數據，雖然是定量的，但有人為操縱的可能，BSC中的某些非財務指標，如顧客滿意度、學習能力等，含有較多的主觀因素，所以客觀性上還不如ROI體系，SCOR考核體系在這方面應該是做得最為理想的。

　　在獲得數據的成本上，由于企業財務體系的普遍存在，所以ROI考核體系的數據獲得成本最低，BSC要考核多種層面，要比ROI體系的數據獲得成本高，但也相對簡單易行，而SCOR體系需要的數據跨出了企業內部，并且需要建設強大的信息技術支持系統，同時也要考慮到，基于流程的考核的基本條件是要花大量時間對崗位責任進行細化，要花大量時間對紛繁復雜的流程進行識別與歸納，所以綜合來看成本最高。

　　在考核的層次上，實踐中ROI、BSC體系可以從高到低把指標分解到部門，但是比較難分解到崗位，Kaplan在BSC對于個人和最基層的班組考評上作了嘗試，但是沒有證明其具有明顯效果。而SCOR體系可以較好地解決這個問題，因為在流程中，無論是業務單元，還是職能部門、員工個人，都有其存在的價值，都可以度量業績。這也會讓員工個體清楚自己為企業的整體績效做出了怎樣的貢獻。SCOR體系的問題在于對于跨多個流程的崗位考核會存在難度，而且對于高層管理者的考核有所欠缺，同時要注意考核的指標過多會引起員工的抵觸情緒。

　　在與KPI目標契合的程度上，ROI體系由于其偏重短期業績和歷史數據，顯然在這方面表現不如人意，SCOR體系所考核的流程的財務是企業效率的基礎，基本可以反映戰略目標的需要，但不可避免會忽視一些整體性指標，而BSC體系本身就是戰略管理的工具，反映企業長期利益。

　　三、通過比較得出的啟示

　　通過對這三種考核體系的綜合比較，我們可以看到，由于產生的歷史背景不同，三個體系根本上所體現出來的是不同的管理思維，從而導致了不同的適用范圍，在技術上主要就是結合已有模型，設定不同的指標并執行考核。

　　流程導向的SCOR績效考核體系固然是一種新型的、有著蓬勃生命力的考核體系，符合組織變革的發展方向，但也正因為如此，它更適合從職能管理思想轉變為流程管理思想的企業，這種企業流程性比較強、公司組織結構比較扁平，同時需要有全新的企業文化與之配合。往往實行流程導向的績效考核的企業都是基于BPR的企業，而現實中BPR成功率尚不足一半。對于等級森嚴的傳統型企業和小企業而言，這種考核體系都不會是非常有效的績效考核方法。而且SCOR模型起源于生產型和運輸性企業，其他類型的企業在變通上有一定的難度。另外，必須也要考慮到企業本身是否有實力維持該體系所需要的信息網絡，選擇考核體系也要注重成本效益分析。所以，這種考核體系會有所發展，但在可以預見的未來很難成為主流。即使對于供應鏈績效的考核而言，也有著多種考核體系可供選擇，企業可以酌情選擇適合自己的指標體系。我們注意到，供應鏈協會一共有748家會員企業，而使用SCOR模型的.只有300多家(截止于2003年5月15日)。

　　戰略導向的BSC體系更多的體現為一種“戰略中心”和“平衡”的思想，我們甚至可以在這種思想的指導下應用平衡計分卡對供應鏈進行績效考核。在職能型的企業環境中這種體系可以說是效果比較好的。但是我們也要看到它對于流程性較強的企業的考核還不盡如人意，而且很難把考核落實到崗位上，在這方面，BSC體系與SCOR體系形成較好的互補。

　　財務導向的ROI體系由于其自身獨有的特點仍然可以作為最基本的考核體系，隨著財務管理在企業管理中越來越重要的地位，財務考核體系更加成為企業最重要的工具之一，而且這個工具是任何企業都需要的，無論是虛擬企業還是初創的小型企業。但是我們必須認識到單純的依靠這種體系對企業績效進行考核是非常片面的，所以ROI體系會伴隨企業的發展而長期的存在下去，但也僅僅是作為考核的一個基本方面而已。

　　經過上面的分析，我們可以看到這三種體系并非水火不容，甚至可以在一個企業內的不同層次或不同部門同時存在，但是由于三者基于不同的管理哲學和思維，很難在企業這個層次上互相融合，必然還是以某種體系為主來對企業整體績效進行考核。綜合來看，企業選擇績效考核體系的實質就是企業樹立自己的管理戰略，明確企業效率念和正確認識了企業自身特點后的一種自然的行為。

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