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薪酬管理作用與重要性

時(shí)間:2020-08-12 11:15:44 人力資源 我要投稿

薪酬管理作用與重要性

  引導(dǎo)語:所謂薪酬管理,是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。薪酬管理有什么作用?一起來看看下面yjbys小編為你帶來的“薪酬管理作用”,希望對(duì)你有所幫助。

  薪酬管理是人力資源管理作業(yè)活動(dòng)的重要組成部分,其作用不僅體現(xiàn)在人力資源管理內(nèi)部,對(duì)于整體組織管理也具有重要意義,尤其體現(xiàn)在薪酬水平上。

  (一)薪酬管理對(duì)整體組織管理的作用

  1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)

  薪酬是勞動(dòng)者提供勞動(dòng)的回報(bào),是對(duì)勞動(dòng)者各種勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償,因此薪酬水平既是對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)力價(jià)值的肯定,也直接影響著勞動(dòng)者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要,解除其后顧之憂,很難想象一個(gè)組織提倡以人為本,其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質(zhì)生活水平日益提高的今天,管理者不僅要保證其員工基本生活,更要適應(yīng)社會(huì)和個(gè)人的全方位發(fā)展,提供更全面的生活保障,建立起適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的薪制度。

  2.薪酬戰(zhàn)略是組織的基本戰(zhàn)略之一

  一個(gè)組織有許多子戰(zhàn)略,例如市場戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等,其中的薪酬戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的最重要組成部分,因而也是一個(gè)組織的基本戰(zhàn)略之一。一個(gè)優(yōu)秀的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)組織起到四個(gè)作用:

  (1)吸引優(yōu)秀的人才加盟;

  (2)保留核心骨干員工;

  (3)突出組織的重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)崗位;

  (4)保證組織總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

  3.薪酬管理影響著組織的贏利能力

  薪酬對(duì)于勞動(dòng)者來說是報(bào)酬,對(duì)于組織來講也意味著成本。雖然現(xiàn)代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬,但保持先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率,有效地控制人工成本,發(fā)揮既定薪酬的最大作用,對(duì)于增加組織利潤,增強(qiáng)組織贏利能力進(jìn)而提高競爭力無疑作用是直接的。

  (二)薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系

  由于現(xiàn)代人力資源管理的整體性特征,薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節(jié)同樣具有密切的聯(lián)系,董克用和葉向峰認(rèn)為主要關(guān)系如下:

  1.薪酬管理與工作分析的關(guān)系。

  工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),尤其對(duì)于崗位工資制來說,更是建立內(nèi)部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說明書是進(jìn)行工作評(píng)價(jià)確定薪酬等級(jí)的依據(jù),工作評(píng)價(jià)信息大都來自崗位說明書的內(nèi)容。即使在新的技能工資體系中,工作分析仍然具有重要的意義,因?yàn)樵u(píng)價(jià)員工所具備的技能,仍然要以他們從事的工作為基礎(chǔ)來進(jìn)行。

  2.薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系。

  薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系主要體現(xiàn)在人力資源供需平衡方面,薪酬政策的變動(dòng)是改變內(nèi)部人力資源供給的重要手段,例如提高加班工資的額度,可以促使員工增加加班時(shí)間,從而增加人力資源供給量,當(dāng)然這需要對(duì)正常工作時(shí)間的工作嚴(yán)格加以控制。

  3.薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系。

  薪酬管理對(duì)招聘錄用工作有著重要的影響,薪酬是員工選擇工作時(shí)考慮的重要因素之一,較高的薪酬水平有利于吸引大量應(yīng)聘者,從而提高招聘的效果。此外,招聘錄用也會(huì)對(duì)薪酬管理產(chǎn)生影響,錄用人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)是決定組織薪酬總額增加的主要因素。

  4.薪酬管理與績效管理的關(guān)系。

  薪酬管理和績效管理之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。一方面,績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一,激勵(lì)薪酬的'實(shí)施需要對(duì)員工的績效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià);另一方面,針對(duì)員工的績效表現(xiàn)及時(shí)地給予不同的激勵(lì)薪酬,也有助于增強(qiáng)激勵(lì)的效果,確保績效管理的約束性。

  5.薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系。

  在組織的勞動(dòng)關(guān)系中,薪酬是最主要的問題之一,勞動(dòng)爭議也往往是由薪酬問題引起的,因此,有效的薪酬管理能夠減少勞動(dòng)糾紛,建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系。此外,薪酬管理也有助于塑造良好的組織文化,維護(hù)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

  薪酬管理的誤區(qū)

  1.高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

  從總體管理流程來看,薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié),它位于一系列人力資源管理職能之后,尤其是在職位分析與評(píng)價(jià)以及績效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。但是,薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞,薪酬分配本身既是一種結(jié)果,同時(shí)也是一種過程。進(jìn)而言之,薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果,會(huì)反過來對(duì)進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過程的人的來源以及價(jià)值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說,薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望,也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。

  目前,我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段,相信重賞之下,必有勇夫,只要工資高,一切都好辦;只要支付了足夠的薪水,企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩,比如更容易招聘到一流的員工,員工更不容易離職,以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手銅,加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

  根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵(lì)因素。即高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感,但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上,這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮,以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作,寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上,很多時(shí)候,當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí),真正的原因并不一定是薪酬本身有問題,很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見,只不過是借薪酬說事罷了。這時(shí),加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償,卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。

  2.薪酬結(jié)構(gòu)零散,基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

  從我國很多企業(yè)的工資表上,你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成,看上去甚是復(fù)雜。究其原因,就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路,認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等,都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上,很多時(shí)候,企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎,員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn),因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目,那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此,薪酬構(gòu)成板塊過多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果,這就是,員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入,更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

  從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來看,對(duì)于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說,以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是,需要指出的一點(diǎn)是,即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中,在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中,作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位,不如說是行政級(jí)別或者是人員類別,而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。比如說,很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬,理由是他們屬于同一類崗位,但事實(shí)上,不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大,你可以說他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上,卻不能說他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。對(duì)一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評(píng)價(jià)的結(jié)果表明,不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個(gè)不同的崗位等級(jí)。

  對(duì)企業(yè)來說,對(duì)技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式,可能是比較合理也比較有利的。只不過在實(shí)行技能工資制的情況下,企業(yè)必須制定出明確的技能等級(jí)評(píng)價(jià)以及再評(píng)價(jià)的方案,而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評(píng)定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級(jí)的做法,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要,企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和重新評(píng)價(jià),這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。

  3.薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一,激勵(lì)效果較差

  在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)主要取決于兩大主要工具,一個(gè)工具是績效加薪,另外一個(gè)工具是獎(jiǎng)金的發(fā)放。所謂績效加薪,就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上,參考市場薪酬水平,同時(shí)主要根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果(有時(shí)還要考慮員工所在部門的業(yè)績以及整個(gè)公司的業(yè)績)來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎(jiǎng)金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績效相關(guān)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征:績效加薪會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高,而獎(jiǎng)金則大多屬于一次性支付的性質(zhì),獎(jiǎng)金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點(diǎn),盡管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺中,將員工的基本薪酬提高到對(duì)成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時(shí),這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利,而不是一種激勵(lì)性的力量。因此,企業(yè)可以在績效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎(jiǎng)金,而在績效不佳時(shí)適當(dāng)控制獎(jiǎng)金的發(fā)放,從而適當(dāng)控制成本。

  當(dāng)前,在我國許多企業(yè)中,生產(chǎn)工人的薪酬制度相對(duì)來說變得越來越合理,越來越接近市場的要求,但是對(duì)于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距,但實(shí)際上卻往往是雷聲大,雨點(diǎn)小。我們知道,員工的收入差距,一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況,另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績。

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