餐飲行業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
引導(dǎo)語(yǔ)： 如今餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各種政策導(dǎo)致公司成本越來(lái)越高，為了讓餐飲企業(yè)薪酬在行業(yè)內(nèi)處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要通過(guò)吸引人才，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)等方式，同時(shí)要在薪酬福利合理控制成本等問(wèn)題上作出調(diào)整。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。科學(xué)合理的薪酬制度是餐飲企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來(lái)越多的餐飲企業(yè)管理者所關(guān)注。
正是基于此,邁博咨詢從餐飲行業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國(guó)餐飲行業(yè)在薪酬管理過(guò)程中存在的誤區(qū),并就餐飲企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū),在提高改善生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,搭建一個(gè)對(duì)員工具有激勵(lì)而富有人性化管理的的薪酬機(jī)制。
一、餐飲業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
現(xiàn)代企業(yè)何為薪酬管理，我想每個(gè)人都有自己的想法和見(jiàn)解，可謂是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，其實(shí)薪酬管理就是對(duì)本企業(yè)的員工薪酬的支付的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放水平和要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。
那么薪酬管理究竟應(yīng)該遵循什么原則?薪酬管理應(yīng)遵循的原則：
對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性;對(duì)內(nèi)具有公平性;對(duì)員工具有激勵(lì)性;對(duì)企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)性;薪酬管理具有合法性。最后薪酬應(yīng)該能改起到什么樣的作用那?
通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引和留住企業(yè)所需要的員工;對(duì)員工的貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)員工高效工作;合理的控制人力成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;通過(guò)薪酬管理，將企業(yè)的利益和公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起。
讓我們來(lái)看一下現(xiàn)在薪酬管理在企業(yè)中的效果：
以中式快餐為例：上海xxx餐飲經(jīng)營(yíng)管理有限公是由中外合資改制后的民營(yíng)企業(yè)，屬于連鎖經(jīng)營(yíng)。目前在上海有9家分支機(jī)構(gòu)(門(mén)店)，是以沿街、大型商場(chǎng)、辦公樓宇，平均占地面積在1000平米以上，以閔幫菜為主的快餐行業(yè)，主要服務(wù)于沿街顧客、商場(chǎng)顧客以及辦公樓宇的中低端的消費(fèi)人群。門(mén)店以高層、中層、基層來(lái)作為門(mén)店的組織構(gòu)架，高層包括店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)，中層包括副店站長(zhǎng) 廚務(wù)助理、各站別主管、炒鍋等，基層主要包括服務(wù)員、切配員、煮飯員、清潔員、等，而總公司作為統(tǒng)一管理，統(tǒng)一部署及制定相關(guān)政策的管理層。
以下是2016年10月對(duì)門(mén)店的高、中、底層人員的薪酬調(diào)查結(jié)果：
(一)薪酬水平滿意度調(diào)查
總公司對(duì)各門(mén)店員工(合計(jì)共385人)的薪酬水平的滿意度進(jìn)行中調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶13∶59∶22。從以上數(shù)據(jù)可以看出80%以上的員工感覺(jué)不滿意或者很不滿意，通過(guò)調(diào)查分析這這部分人員主要是基層員工，這部分員工的薪水比較低、工作時(shí)間長(zhǎng)、工作環(huán)境差等等。例如：每年7-9月份的高溫補(bǔ)貼法定是在工作沒(méi)辦法避免且環(huán)境超過(guò)37℃以上每人補(bǔ)貼300元/人。而我們公司是根據(jù)知否接觸火源來(lái)決定的(只包含廚房人員)，直接接觸火源的100元/人，非直接接觸火源50元/人。
(二)薪酬設(shè)計(jì)的公平性調(diào)查
對(duì)于現(xiàn)行薪酬體制的公平性，調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶26∶60∶9。在以上數(shù)據(jù)得出70%的人感覺(jué)不公平或者很不公平，對(duì)此對(duì)大部分員工訪談的到不公平主要集中在兩個(gè)方面：薪酬制度本存在一定的問(wèn)題;總公司制定政策，在總公司傳達(dá)中或者在店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)執(zhí)行中存在問(wèn)題。
例如：在加薪程序和比例員工也提出疑問(wèn)。總公制加薪政策，根據(jù)表現(xiàn)根據(jù)各崗位的不同分別為3個(gè)月、5個(gè)月、8個(gè)月、12個(gè)月來(lái)作為調(diào)薪依據(jù)，服務(wù)員是3個(gè)月調(diào)薪一次最低比例是50元，做高比例是100元，而每月的考核表作為加薪依據(jù)，考核分?jǐn)?shù)在60分以下比加薪，80分以下為50-100元，90分以上為150元，而作為服務(wù)員這個(gè)崗位的最高加薪只能到100元，這也就導(dǎo)致要給什么崗位的人家多少錢(qián)，算一下考核分?jǐn)?shù)在多到，每一項(xiàng)的得分應(yīng)該是多少。
新員工與老員工薪水相同。在目前招聘服務(wù)人員比較困難的情況下，用提高薪酬來(lái)吸引新進(jìn)員工，但是這樣就導(dǎo)致為公司服務(wù)很久的老員工與新員工薪水相同。同時(shí)店長(zhǎng)隨意提高薪酬后導(dǎo)致員工滿三個(gè)月之后沒(méi)辦法加薪。
(三)福利制度滿意度調(diào)查
對(duì)于現(xiàn)行的福利制度的滿意度進(jìn)行調(diào)查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶14∶38∶42。 不滿意和非常不滿意占到總?cè)藬?shù)的80%，其也基本吻合公司的福利制度。我們公司的福利狀況是：店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)每月有100元的手機(jī)補(bǔ)貼和400月的住宿補(bǔ)貼，每到端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)等節(jié)日有100元的代金券或者代表性禮品;中低層人員工作滿一年不收服裝押金，各門(mén)店每年根據(jù)人員的多少，有一定的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，包括員工生日禮品、代表性節(jié)日的禮品 員工聚會(huì)經(jīng)費(fèi)等，平均下來(lái)100元/人，更不要提為員工依法繳納社會(huì)保險(xiǎn)或、商業(yè)保險(xiǎn)或補(bǔ)性福利。
(四)獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查
對(duì)現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配滿意度調(diào)查，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶12∶21∶61。從以上數(shù)據(jù)來(lái)看非常不滿意是滿意和一般的3倍，這也看出員工對(duì)這個(gè)制度強(qiáng)烈的意愿。目前基層員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是： “反向激勵(lì)”,公司采取職工自評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說(shuō),一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì);“獎(jiǎng)金輪流拿”同樣員工采用自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式，最高分10分，一分5元，最高可以拿到50元獎(jiǎng)金，最低拿到10元獎(jiǎng)金，不過(guò)誰(shuí)拿是按照批次輪流來(lái)拿，接就是說(shuō)“做的好不一定拿獎(jiǎng)金，做得不好不一定不拿獎(jiǎng)金”。
二、分析目前餐飲行業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因
(一)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念
餐飲業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分餐飲(私營(yíng)或民營(yíng))企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。如：中式快餐連鎖，每個(gè)員工的具體表現(xiàn)還是門(mén)店經(jīng)理最清楚，而每個(gè)店經(jīng)理的管理方式又各有不同，有的認(rèn)為提高員工的薪酬，有的認(rèn)為應(yīng)該提高員工的福利，有的認(rèn)為降低員工成本提高自己的績(jī)效獎(jiǎng)金。這就導(dǎo)致各個(gè)門(mén)店的薪酬水平有很大的差異，導(dǎo)致員工之間相互打探，降低員工的工作熱情，怨聲載道。造成每個(gè)門(mén)店都有自己的一個(gè)“小制度”。
(二)餐飲行業(yè)薪酬分析不科學(xué)
餐飲行業(yè)的發(fā)展速度是令人稱贊的，但在其長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作確實(shí)存在嚴(yán)重問(wèn)題，加上缺乏理論的科學(xué)指導(dǎo)，薪酬矛盾越來(lái)越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，而今甚至阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的步伐。
1、薪酬水平偏低
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)首先是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的特征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)的認(rèn)可，而高付出低回報(bào)的制度抹殺了人才的價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。中式快餐的連鎖行業(yè)為了壓縮門(mén)店成本甚至不惜將人工成本壓縮到門(mén)店利潤(rùn)的百分之十六，將所有員工的工資平均下來(lái)，人均收收入不足兩千元人民幣。
2、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對(duì)企業(yè)的核心人才的爭(zhēng)奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。餐飲企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。餐飲企業(yè)尤其是經(jīng)營(yíng)特殊行業(yè)的企業(yè),中式快餐行業(yè) ,員工一直是處于高溫、長(zhǎng)時(shí)間、操作簡(jiǎn)單但重復(fù)性非常強(qiáng)的勞動(dòng)場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來(lái)彌補(bǔ)員工因此造成的潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。
(三)餐飲行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理
餐飲行業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理評(píng)估，而往往是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，已經(jīng)是在餐飲行業(yè)的鮮明特征。
餐飲行業(yè)沒(méi)有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是那里破了就補(bǔ)那里，呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”的薪酬體系。甚至老板看到其他企業(yè)的管理制度薪酬體系很好拿來(lái)效仿，而學(xué)習(xí)來(lái)的東西并非適合自己的企業(yè)。這也導(dǎo)致了餐飲行業(yè)的薪酬隨意性太強(qiáng)，人才聘用不科學(xué)，開(kāi)不出合理的薪酬，這也是餐飲行業(yè)的一大問(wèn)題。同一個(gè)工作崗位、同樣的工作、同樣的能力，有些人就會(huì)在老板那里訴苦的`，可能會(huì)得到老板的關(guān)注并得到加薪，而有些不來(lái)事的員工再苦再累也得不到老板的提薪。
缺乏誠(chéng)信，甚至違反法律法規(guī)也是餐飲行業(yè)經(jīng)常干的事情，例如，餐飲行業(yè)為了確保后備力量，每年都會(huì)招聘大量的儲(chǔ)備干部，以備不時(shí)之需，儲(chǔ)備干部有的可以儲(chǔ)備一兩年，而工資還是按儲(chǔ)備的薪酬計(jì)算，不給上保險(xiǎn)及其他福利，來(lái)降低人力成本，提高利潤(rùn)。這樣來(lái)看，餐飲行業(yè)不可能得到充足的高素質(zhì)的人才，而這也會(huì)導(dǎo)餐飲行業(yè)為殺雞取卵的做法付出慘重的代價(jià)。
(四)餐飲行業(yè)的績(jī)效評(píng)估的不健全
績(jī)效評(píng)估是一個(gè)世界性的難題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭疼的難題。在我們餐飲行業(yè)的績(jī)效評(píng)估也面臨著一些問(wèn)題和困擾。
1、績(jī)效指標(biāo)效度低
餐飲行業(yè)績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，評(píng)估內(nèi)容大致相同，內(nèi)場(chǎng)和外場(chǎng)之間被考評(píng)者缺乏可比性，評(píng)估者無(wú)從下手。同時(shí)被考評(píng)者的職位沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有進(jìn)行工作分析，這種情況下，此崗位的要求職責(zé)和權(quán)力沒(méi)有完全理清，這就使指標(biāo)提取的合理性大打折扣，隨意性太大，無(wú)法保證績(jī)效考核的效度。
2、和評(píng)估形式單一、死板和評(píng)估人的非專業(yè)化。
首先領(lǐng)導(dǎo)的考核與員工的考核相脫節(jié)，其次考核的定性有余而定量不足。最后，注重年終考核，而忽視平時(shí)的考核。績(jī)效評(píng)估方式一般是采用自上而下的的模式，這個(gè)過(guò)程中評(píng)估人與被評(píng)估人并沒(méi)有建立有效的溝通，而被評(píng)估人僅僅是作為一個(gè)被評(píng)估的客體存在的單向評(píng)估。這種評(píng)估容易造成對(duì)評(píng)估結(jié)果的誤解和分歧，而且也容易導(dǎo)致評(píng)估的不公平和腐bai的滋生。
3、績(jī)效管理功能的嚴(yán)重缺失。
例如績(jī)效結(jié)果的反饋不足，績(jī)效考核完成后不能及時(shí)反饋給被考評(píng)者;績(jī)效考評(píng)結(jié)果的使用不當(dāng);績(jī)效評(píng)估工具未能得到充分的利用等等。以此如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、適合餐飲行業(yè)的薪酬評(píng)估體系，是餐飲行業(yè)必須解決的一個(gè)棘手的問(wèn)題。
三、餐飲行業(yè)的調(diào)整措施
(一)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,廚師和服務(wù)員已成為餐飲企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是餐飲企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。餐飲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹(shù)立現(xiàn)代薪酬管理理念。目前一些企業(yè)采用崗位評(píng)價(jià)制度，我們也可以學(xué)習(xí)和借鑒一下：崗位評(píng)價(jià)是以崗位分析為基礎(chǔ)的，因此必須先進(jìn)行崗位分析和編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)，然后對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)，因?yàn)橄旅媸前凑詹煌膷徫活?lèi)別分開(kāi)進(jìn)行的。按照餐飲行業(yè)的情況，也可以分為內(nèi)場(chǎng)(廚房)和外場(chǎng)(大廳)。內(nèi)場(chǎng)又分為炒鍋、切配、煮飯、洗菜、洗碗及其他支持類(lèi)，外場(chǎng)又分為收銀、打菜、清潔和其他支持類(lèi)等。
在以上分類(lèi)的起初上，確定每個(gè)崗位的指標(biāo)體系和權(quán)重，并對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行性定義。指標(biāo)體系與權(quán)重的正確與否直接決定崗位評(píng)價(jià)和薪酬支付的公平與否，必須謹(jǐn)慎選擇。每個(gè)崗位的指標(biāo)體系和權(quán)重都是不一樣的，如管理崗位的一級(jí)指標(biāo)體系包括學(xué)歷、能力、經(jīng)歷，在二級(jí)指標(biāo)里學(xué)歷是專科、本科、研究生所占崗位價(jià)值的比重，還可以設(shè)計(jì)三級(jí)或四級(jí)指標(biāo)等。
崗位評(píng)價(jià)完成后將評(píng)分結(jié)果歸等歸級(jí)并進(jìn)行反饋，對(duì)存在明顯偏差，應(yīng)該通過(guò)小組討論，結(jié)合其他評(píng)價(jià)重新打分，予以適當(dāng)調(diào)整。這樣不僅體現(xiàn)了崗位的價(jià)值，同時(shí)避免了薪酬的不公平性。
(二)合理的實(shí)施薪酬調(diào)整
根據(jù)餐飲行業(yè)的制度不同，大致將薪酬劃分為基本工資、可變動(dòng)薪酬和間接薪酬三部分，其具體包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、法定福利及其他各種保險(xiǎn)福利收入。而企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長(zhǎng)幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長(zhǎng)幅度應(yīng)超過(guò)物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。餐飲企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。可以通過(guò)以下兩各方面對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整：
1、以同行業(yè)的“標(biāo)桿”型企業(yè)為基準(zhǔn)
在餐飲行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)所實(shí)施的薪酬制度有一定的影響力，且在行業(yè)內(nèi)的管理比較規(guī)范，各種體系相對(duì)科學(xué)和先進(jìn)。可以以這些企業(yè)的薪酬制度作為自己企業(yè)的“風(fēng)向標(biāo)”或者是同行的“標(biāo)桿”。
2、以市場(chǎng)上的薪酬調(diào)查為基準(zhǔn)
企業(yè)自身對(duì)該行業(yè)的從事的人員進(jìn)行調(diào)查。例如：大量招聘相關(guān)人員面試，同行業(yè)相互調(diào)查，參照當(dāng)年的薪酬增長(zhǎng)比例后的薪酬等等。還可以通過(guò)專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)《薪酬調(diào)查報(bào)告》。例如：前程無(wú)憂、智聯(lián)招聘、21世紀(jì)人才網(wǎng)等等。
通過(guò)以上作為薪酬的依據(jù)，了解本崗位那些屬于領(lǐng)先型、跟隨型、滯后性。根據(jù)以上確定企業(yè)的薪酬策略來(lái)調(diào)整薪酬員工的工作熱情，特別像我們餐飲行業(yè)中低層人員在薪酬水平較低的情況下保持員工的穩(wěn)定性，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加基本薪酬或者高保險(xiǎn)福利的比例，縮小績(jī)效薪酬在工資構(gòu)成的比重，增加企業(yè)的安全感和歸屬感。而對(duì)于高層的管理人員較高的薪酬卻工作熱情低 責(zé)任心差的人員，則可以考慮采用彈性管理，加大績(jī)效工資所在工資的比重，縮小基本工資和保險(xiǎn)福利的構(gòu)成比例。
(三)建立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系
員工的需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對(duì)低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要;對(duì)收入較高的人群特別是管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要;對(duì)從事笨重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。
1、薪酬管理的充分靈活性：對(duì)于以往薪酬原理設(shè)計(jì)可上不可下，或是業(yè)績(jī)不好只可以對(duì)一小部分的績(jī)效工資進(jìn)行調(diào)整而言，高競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬管理體系優(yōu)勢(shì)就是一段時(shí)間業(yè)績(jī)不好，我們可以調(diào)整未來(lái)薪酬收入或是直接跳出協(xié)議，這樣的話徹底打破了薪酬設(shè)計(jì)可多不可少的局面，保持了高度靈活性。
2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的完美體現(xiàn)：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立，從而將企業(yè)生存的外在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與招聘的薪資競(jìng)爭(zhēng)性結(jié)合在日常的薪酬管理中，將業(yè)績(jī)好壞對(duì)應(yīng)全部薪酬的多少。而且對(duì)于一些業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的員工給予長(zhǎng)協(xié)議多總量的薪酬協(xié)議對(duì)其也是一種肯定和激勵(lì)。而一些短期協(xié)議的員工對(duì)其也是一種鞭笞和警示。對(duì)一些無(wú)協(xié)議的員工而言，則是一種懲戒。
3、保留員工作用，特別對(duì)于長(zhǎng)約并優(yōu)秀的中層和高層，對(duì)于未來(lái)收益的明確化，以及遞增的發(fā)放形式都是有效挽留這些干部最好的手段，可以是最大限度發(fā)揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對(duì)這些干部職業(yè)生涯規(guī)劃的一種嘗試。
4、充分與實(shí)際相結(jié)合：特別對(duì)于薪酬總量固定，而設(shè)計(jì)最合理發(fā)放形式，規(guī)避個(gè)稅，使薪酬最大限度地都到員工手上。
5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認(rèn)為一樣的崗位加薪幅度應(yīng)該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協(xié)議中去，并且在業(yè)績(jī)一定的情況，給予對(duì)方充分的選擇，以盡量達(dá)到并符合未來(lái)薪酬期望收入。
(四)運(yùn)用員工的績(jī)效評(píng)估體系
績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也是直接影響薪酬體系的合理性。薪酬體系的構(gòu)建包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)準(zhǔn)備體兩個(gè)部分則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。
1、提高績(jī)效指標(biāo)的信度和效度
績(jī)效考核的信度和效度，其實(shí)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，信度是指測(cè)驗(yàn)結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性，一般多以內(nèi)部的一致性來(lái)表示該測(cè)量的新都高低。效度是指有效性，它是指測(cè)量工具或手段能能夠準(zhǔn)確測(cè)量的事物的程度。
影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化
為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
2、不要讓績(jī)效在走“形式主義”
需要審查企業(yè)的績(jī)效考評(píng)過(guò)程是否與企業(yè)的員工發(fā)展目標(biāo)相適合，再判斷它是否與企業(yè)的使命一致。直線經(jīng)理需要清晰地明白績(jī)效評(píng)估過(guò)程以及“好的”和“期望的”績(jī)效的確切含義，沒(méi)有這些知識(shí)他們不可能恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)員工的績(jī)效，也就不能充分參與整個(gè)過(guò)程。更重要的是，績(jī)效評(píng)估是員工發(fā)展過(guò)程中的一步，最后的績(jī)效排名必須經(jīng)得起推敲，評(píng)估表格需要高于評(píng)估者層級(jí)的人審閱，高于期望和低于期望的績(jī)效表現(xiàn)要有書(shū)面的資料來(lái)證實(shí)。
3、做好績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用并達(dá)成下次績(jī)效指標(biāo)
(1)績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的;例如，績(jī)效的評(píng)估結(jié)果直接影響到員工獎(jiǎng)金的多少。績(jī)效的評(píng)估結(jié)果與員工的升遷直接掛鉤;例如，門(mén)店副理升職到經(jīng)理，必須在一年度的考核中平均成績(jī)達(dá)到多少分的才可以參加競(jìng)聘上崗。
(2)績(jī)效考評(píng)者與被考評(píng)這及時(shí)溝通，第一，對(duì)員工考核中存在的問(wèn)題及時(shí)更正，并提出解決的方法，第二，在績(jī)效考評(píng)后解決員工的申訴，最終并與被考評(píng)者達(dá)成下一年度的績(jī)效考核指標(biāo)。
四、餐飲行業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)
薪酬制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把"雙刃劍"，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來(lái)生存的危機(jī)。建立全新的、科學(xué)系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢(shì)
(一)對(duì)薪酬概念的重新認(rèn)識(shí)
1、利用薪酬挖掘員工的潛在價(jià)值
傳統(tǒng)的薪酬理論知識(shí)對(duì)直接經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，按古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來(lái)收入的一種資本形式。一些企業(yè)的管理者將薪酬作為促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源，他們更加注重利用薪酬和福利管理對(duì)員工內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛力的挖掘，可謂是“人盡其才才盡其用”例如 將員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性、成就感和責(zé)任感等。
2、 “可比性價(jià)值”的薪酬
公平付薪歷來(lái)是薪酬理論爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對(duì)話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭(zhēng)議。近年來(lái)，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念"可比性價(jià)值"的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用"可比價(jià)值"來(lái)解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報(bào)酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對(duì)相同職位，而是對(duì)相似職位的工作評(píng)價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。
(二)靈活運(yùn)用薪酬制度
1、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬,它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也 應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。
2、薪酬與績(jī)效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是薪酬設(shè)計(jì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的薪酬制度己經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉，這就是寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。它可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
(三)建立以人為本的薪酬管理體系
確定公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題實(shí)際上如何在公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力與公司財(cái)務(wù)的承受力是相互制約的，片面強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是的解決方面。
在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問(wèn)題主要通過(guò)薪酬市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。薪酬定有有三種可以選擇：第一，領(lǐng)先型政策，薪資的競(jìng)爭(zhēng)力定位比較高，領(lǐng)先于行業(yè)水平;第二，趨中政策，薪資的定位接近于市場(chǎng)水平;第三，滯后性政策，薪資的定位定于市場(chǎng)一般水平。
確定薪酬文化是否會(huì)造成薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會(huì)牽涉每一個(gè)員工的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使不合理的的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是合理的啦!
確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實(shí)際上就是公司薪酬分配制度的基礎(chǔ)是什么。
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