集團型企業的財務管理法律風險及其對策
引導語：一旦某一企業發生法律糾紛，都會引發多米諾骨牌效應，把集團企業的其他主體牽涉其中，進而導致一系列的法律糾紛。下面是yjbys小編為你帶來的集團型企業的財務管理法律風險及其對策，希望對你有所幫助。
歸根結底，公司是獨立的法人，應當具有自身內在的運作系統，而維持其基本框架的，就是企業的財務管理制度。本文簡要分析集團企業的財務管理問題，為企業財務管理提供啟發。
企業集團是一種適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要的多層次組織結構的經濟組織，它的出現使企業更好地實現了“交易內部化”，在很大程度上降低了企業的交易成本降低。由此可見，企業集團的內部協調成本要遠遠低于單一企業組織間的協調成本或交易成本。
從20世紀80年代在我國出現到現在，企業集團已逐漸發展成為國民經濟的骨干力量和國際競爭的主力軍，對我國的經濟發展起到了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業集團若想繼續穩定的生存并取得一定的發展，不僅需要寬松的外部環境，更重要的是要做好企業自身的內部管理，財務管理是企業管理的核心環節，因此企業集團有必要進一步提高集團的財務管理水平。
企業集團財務管理的特征
第一，財務目標基本上由最高決策者確定。
企業集團是由多個經濟實體構成的企業聯合體，并以集團母公司為核心進行相關管理活動。集團企業的財會業務雖然不僅要滿足企業內部各種經營活動的需求，還要向政府，社會以及信息的其他使用者提供準確、公正的財務信息，但為了滿足集團資產優化運行的要求，企業集團的財務目標基本上還是由最高決策者確定。
第二，財務活動較為復雜。
組成企業集團的各種經濟實體所在的地區以及所從事的行業可能各不相同，這造成了大部分集團企業的跨地區性與跨行業性，集團內部的部門設置也具有一定的復雜性。由于各種經濟實體之間的關系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經營模式，加大了財務管理活動的復雜性，這對于企業集團進行有效的財務管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結構之間的聯系載體。
資本運營是企業集團開展財務管理工作的核心部分，資本的數量決定著企業集團的結構的安排。集團企業是由多個經濟實體構成的企業聯合體，而資本的連接形式則決定了經濟實體的從屬關系和控制關系，是聯系各層結構的載體。
集團企業財務管理的問題
企業集團有效地促進了社會主義市場經濟的發展，組建企業集團，實現規模效益，已成為現代企業的重要特征之一。然而，當前我國企業集團財務管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。
(一)集團管理者財務管理理念不夠全面
隨著市場經濟的發展，企業集團所面臨的財務管理環境也在逐漸發生著變化，風險，機會成本、邊際成本、時間價值等財務管理理念逐步融入到企業決策過程中。
然而，當前我國企業集團的管理者大多是技術型和生產型人才，財務管理知識更新較慢，財務管理理念不全面。一些企業集團的管理者在進行籌資時沒有在資本結構最優化的角度上考慮，只關注籌集資金的總額;在進行投資時也沒有測算風險報酬，忽視了對未來現金流量分析，只關注于企業投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業集團資源的浪費，加大了財務風險發生的可能性，降低了企業的經濟效益。
(二)財務管理信息系統不健全
由于集團主營收入的類別較多，分布較廣，因此財務結算的時效性成為薄弱環節，并缺乏有效的監督，不利于企業集團財務管理的發展。
雖然集團公司所屬的各個子公司的信息化起步較早，但由于并沒有進行統一的規劃，集團各個下屬機構財務軟件各不相同，集團總部難以通過對財務軟件子公司的財務數據進行及時的匯總和分析，需要財務核算人員對大量的業務單據進行整理后才能夠制作憑證，嚴重影響了財務數據的準確性和時效性。
(三)缺乏有效的財務監控措施
我國大部分企業集團的財務監控側重于事后監控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規劃做為監控依據，并沒有把計劃具體化。
部分企業集團還存在這種現象，一些下屬機構的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規及制度作為依據，只按本企業領導的意圖辦事，從而導致了集團財務管理混亂，會計信息失真。尤其是當集團下屬企業法人代表具有較大的權利時，沒有有效的約束機制對其進行監督與約束，很容易造成資產的大量浪費與流失，不利于企業集團的持續經營與發展活動的開展。
(四)預算管理體系不完善
預算管理是對企業投資、經營、財務等活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制，執行、分析與考核等過程。
由于企業集團的層級建設比較復雜，部門繁多，部門之間協調不順暢現象較為突出，預算管理的理念難以在集團內部得到貫徹。加之我國一些企業集團目前尚未建立完善的預算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨設置預算管理部門，預算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預算管理作用的充分發揮。
完善企業集團財務管理對策
(一)進一步完善財務管理制度
現代企業集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體，因此企業集團的`財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發揮出集團的整體優勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。
企業集團財務管理制度的建立應以企業集團的利益目標為出發點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務報告制度。
集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負債等，確保提供的財務數據的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務監控力度
強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒并督促企業進行改正。加大財務監控力度，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發現并糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部也可以采取向下屬公司委派財務總監方式，實現對子公司的財務活動的直接監督。
(三)規范貨幣資金管理
貨幣資金是企業從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業間的資金調撥，有利于資金使用效率的提高。
為進一步規范貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利于貨幣資金使用的規范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執行情況，才能夠總結出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。
企業集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度里面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協調水平，進而獲取規模效益。
為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業集團還應建立以全面預算管理為基礎的業績考核機制，在全面預算中納入財務方面業績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務信息系統
為保證企業財務目標的實現，必須對各子公司進行跟蹤監控，并不斷調整偏差。依托于日益發展的計算機技術和網絡技術，企業集團可建立大型的計算機網絡系統，采用統一的財務與業務一體化的軟件，制定統一的信息化建設標準，實現財務系統與其他各種系統的信息集成和數據共享，在計算機網絡上體現各子公司的資金流轉和預算執行等情況。
通過財務信息系統的建立與完善，母公司可隨時了解子公司的財務狀況，實現了對子公司的經營情況的實時監控，能夠及時發現并解決存在的問題，提高了財務管理的效率與效果。
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