實現(xiàn)目標(biāo)的生產(chǎn)管理方法

　　當(dāng)今貿(mào)易全球化發(fā)展，全世界服裝企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)都處在同一產(chǎn)業(yè)鏈中競爭。競爭的加劇和科技水平的提高以及信息時代的到來，促使服裝行業(yè)這個古老的傳統(tǒng)行業(yè)正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和變革的契機。

　　面對眾多問題和變化，服裝加工企業(yè)也都在做著相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)世界市場的變化，不斷采取各種先進的手段和思想來維系企業(yè)的長久發(fā)展。站在生產(chǎn)管理的視角， “生產(chǎn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)”已成為阻礙大多數(shù)紡織服裝企業(yè)發(fā)展的瓶頸。“實現(xiàn)穩(wěn)定的質(zhì)量、降低成本、保證交貨期”的生產(chǎn)管理目標(biāo)，成了近幾年紡織服裝行業(yè)“出鏡率”極高的名詞。

　　一、A公司簡介及發(fā)展?fàn)顩r

　　A公司是一家融生產(chǎn)、科研、外經(jīng)外貿(mào)于一體的大型企業(yè)，是魯西北地區(qū)最大的針織服飾、針織服裝及高檔織物的生產(chǎn)廠。公司擁有德國、日本等國家和地區(qū)制造的具有世界先進水平編織、染整、縫制、印花、繡花等生產(chǎn)設(shè)施。生產(chǎn)全棉、混紡交織的羅紋、汗布、棉毛、花夫格等各種成人、兒童款式的內(nèi)衣系列、休閑系列、T恤系列和時裝化產(chǎn)品。主要銷往歐美、澳洲、法國、新加坡、波蘭、中東、非洲、中國香港、中國臺灣等國家和地區(qū)。

　　目前該公司新建了一個成衣車間，準(zhǔn)備在擴大國外市場的同時開發(fā)國內(nèi)市場。已經(jīng)注冊了國內(nèi)的服裝商標(biāo)，并且服裝的設(shè)計、市場的開發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施正在緊張的準(zhǔn)備之中。

　　二、生產(chǎn)管理目標(biāo)分析

　　質(zhì)量、成本與交貨期是生產(chǎn)管理的三大目標(biāo)，結(jié)合A公司實際情況，就三個方面所存在的問題做出具體分析。

　　1.質(zhì)量：質(zhì)量作為一種競爭武器，有生產(chǎn)者和用戶兩種角度的定義。對生產(chǎn)者來說，質(zhì)量意味著“同技術(shù)要求的一致性”;對用戶來說可以定義為“價值”，也就是消費者所購買的產(chǎn)品或得到的服務(wù)是否達到了當(dāng)初購買這種產(chǎn)品或者服務(wù)的最初目的。

　　A公司是一個紡織服裝出口的貿(mào)易公司，國際市場對質(zhì)量的要求相對比較嚴(yán)格，從面料的質(zhì)地、顏色、印花，到產(chǎn)品的工藝和包裝，所有的這些檢驗要求都有其嚴(yán)格、精細(xì)的國際標(biāo)準(zhǔn)來衡量。相對來說，該公司自身的質(zhì)量保證能力和質(zhì)檢人員構(gòu)成環(huán)節(jié)都比較薄弱，從某種程度上制約了其質(zhì)量的提高，幾乎成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。該公司之所以能夠同中東、歐美及臺灣等國家和地區(qū)的建立長期合作關(guān)系，幾乎是沿用了中國老話中“拆了東墻補西墻”的辦法。就以在“布料縮水”問題上的處理方法為例：一般客戶要求的縮水率在5%以內(nèi)，而由于本身技術(shù)能力有限該公司一般維持在7%～8%，有時甚至到10%。因為是老客戶，人家抓得緊時企業(yè)就在用料上時多下點料，也就是把客戶要求的實際尺寸放大一點，這樣客戶在檢測縮水率時會減少。而這無疑會使實際成本變大，質(zhì)量是“提上去”啦，但成本卻是實實在在的增加了。

　　在質(zhì)檢人員的構(gòu)成上也存在一定問題，整個質(zhì)檢部由一名部長(由貿(mào)易部部長兼任)三名質(zhì)檢員組成。他們負(fù)責(zé)一個定單的所有生產(chǎn)流程的質(zhì)檢工作，從編織→漂染→裁剪→印花→縫紉→整裝→入庫，整個戰(zhàn)線拉的太長。雖然在縫紉車間末端、熨燙車間都有質(zhì)檢這道工序，但是質(zhì)檢員更多的時候是充當(dāng)著記錄員的角色，他們主要負(fù)責(zé)記錄各班組的問題和工作業(yè)績，以利于到月末各個車間的評比。

　　2.成本:長期以來低成本生產(chǎn)以成為A公司的競爭優(yōu)勢，但在成本管理上存在著諸多問題。

　　企業(yè)提出“合理配料，節(jié)約生產(chǎn)”的口號，但口號最終還只是口號。在實際的生產(chǎn)流程中依然存在著嚴(yán)重的浪費，特別是技術(shù)性浪費。主要表現(xiàn)在斷料(即裁剪車間的裁片)這一環(huán)節(jié)上。 “樣品室”一直以來都是生產(chǎn)部)甚至是貿(mào)易部計算成本)的權(quán)威技術(shù)部門，其在公司技術(shù)上的權(quán)威性無可撼動。但在一次與青島長白紡織公司合作中，才發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在裁剪斷料上要比長白紡織多浪費5%，也就是說藝唐每加工1000噸就要多廢料50噸，成本浪費問題赫然于目。此外，在流程不合理、操作不規(guī)范所造成的原料浪費，也是增加成本的重要原因。

　　3.交貨期:“交期問題”是A公司現(xiàn)在及今后相當(dāng)一段時間內(nèi)迫切需要解決的問題。比如在與B公司(大客戶)的合作中，B公司所需產(chǎn)品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至?xí)�出現(xiàn)5件、10件的小數(shù)目，這是一種要求“柔性生產(chǎn)”的訂單，本身挑戰(zhàn)性比較大。除此之外，對方在制定價格交期時也比較強勢，甚至要求每25天交一次貨，而按A公司正常的生產(chǎn)能力至少需要在一個半月才能完成，顯然是超出了該公司的生產(chǎn)能力。在這種情況下勢必會造成生產(chǎn)緊張，延誤交期等問題。此外還可能會影響其它訂單的正常生產(chǎn)，這樣會造成其他客戶對企業(yè)的不滿，甚至?xí)�影響企業(yè)的信譽和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　三、生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)的條件分析

　　1.全面質(zhì)量管理建設(shè)。針對A公司的質(zhì)檢部門比較薄弱的問題，應(yīng)全面推行全面質(zhì)量管理。下一道工序成為上一工序的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，不僅提高了質(zhì)檢部的工作效率，而且更能夠提高質(zhì)量;把定單分為上中下三個大的流程，分別由這三人負(fù)責(zé)，這樣不僅提高他們的專業(yè)性，還能夠及時查找前到工序的不足;另外，企業(yè)應(yīng)加強對員工的質(zhì)量教育，制定相應(yīng)的獎懲措施。

　　2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建。流暢合理的運作流程對于生產(chǎn)型企業(yè)是至關(guān)重要的，它是實現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的重要條件也是基本手段。在流程管理的實踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程的管理，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)有流程，無執(zhí)行或流程與流程之間的割裂等嚴(yán)重問題。

　　A公司生產(chǎn)部負(fù)責(zé)做計劃和調(diào)度的人員，由于工作忙，人手緊，兩年多來一直沒有真正執(zhí)行其職責(zé);貿(mào)易部與生產(chǎn)部在協(xié)作上出現(xiàn)嚴(yán)重的割裂問題，貿(mào)易部決定交期，生產(chǎn)部門就只能被動執(zhí)行，兩者的矛盾造成拖延交期。這些問題的根本原因是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和不到位，也直接導(dǎo)致企業(yè)無法按時交貨。因此，企業(yè)必須通過流程設(shè)計和管理的合理化及強硬的執(zhí)行力來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。

　　3.管理信息化建設(shè)。紡織服裝行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在信息化建設(shè)方面比較滯后。A公司的信息化建設(shè)處于初級階段，但是信息化的高效作用已是相當(dāng)?shù)拿黠@。它建有『FMS』生產(chǎn)管理系統(tǒng)，能夠準(zhǔn)確提供全面的實時生產(chǎn)進程和產(chǎn)量數(shù)據(jù)，管理人員可以隨時追蹤到每個項目的實時進程，防范問題發(fā)生。還建有企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的信息共享。這些信息化建設(shè)措施極大的提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量，也為生產(chǎn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)準(zhǔn)備了條件。

　　企業(yè)生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種條件是相輔相成的，統(tǒng)一于企業(yè)運作的發(fā)展之中。除上述生產(chǎn)管理目標(biāo)實現(xiàn)條件之外，加強對員工的技能培訓(xùn)、降低或杜絕浪費、推行5S現(xiàn)場管理模式、調(diào)整和完善各種規(guī)章制度、加強各部門的協(xié)調(diào)等等，都能夠從一定程度上提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨期。

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