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企業應對危機的根本方法
在管理領域，戰略規劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著美國學者安索夫的《企業戰略論》的出版，戰略規劃概念逐步被戰略管理概念替代，也正式開啟了對現代企業戰略管理理論的研究。下面是yjbys小編為大家帶來的企業應對危機的根本方法，歡迎閱讀。
什么是戰略
最初，戰略是使用在軍事領域里。戰略一詞來源于希臘語strategos，本義是指將軍指揮軍隊作戰的藝術。在管理領域，戰略規劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著美國學者安索夫的《企業戰略論》的出版，戰略規劃概念逐步被戰略管理概念替代，也正式開啟了對現代企業戰略管理理論的研究。在隨后的發展中，企業戰略管理產生了不同的學派和定義，本文列舉如下一些有代表意義的戰略定義：小錢德勒認為：戰略可以定義為確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取的行動序列和資源配置;美國戰略管理學家斯坦納提出：戰略就是組織的基本使命，目的和目標的研究與確定;眀茨伯格在戰略5P概念中提出：戰略體現了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環境綜合分析的基礎上所做出的對公司未來有重大影響的相關決策;邁克爾·波特認為：戰略就是創造各企業活動的整合，在企業的各項經營活動中建立一種配置，并在96年的《什么是戰略》一文中強調戰略的實質在于創造差異性，提供獨特的消費者價值。
綜合以上各種定義，我們可以簡單的理解戰略就是弄清楚企業在未來一段時間內應該做什么以及怎么做，才滿足：符合企業愿景;最合理利用企業內外部資源;最大化為企業創造價值;提高企業的核心競爭力。
戰略管理理論的演變
從上世紀60年代至今，企業戰略管理理論主要經歷了如下一些學派：
1.上世紀60年代的戰略規劃學派。該學派認為戰略是明確的、詳細的、常規性的未來計劃。其核心思想是匹配思想，認為戰略就是將企業的資源、能力和外部環境的機會相匹配，確定企業的市場定位、增長方向、競爭優勢和協同，以實現企業的目標和意圖。戰略規劃理論適用于企業面臨穩定的環境，并且環境變化可預測。
2.上世紀70年代的環境適應學派。其核心思想是企業所處環境的變化是不確定的，企業要不斷調整其戰略以適應環境的變化。該學派將戰略管理變成一種被動的過程，認為企業戰略管理就是企業觀察了解環境并保證自己對環境的完全適應。該學派將戰略的制定聚焦于企業的外部環境。
3.上世紀80年代的產業組織學派。以波特為代表的該學派通過創建分析工具使戰略分析走向簡單化、規范化的研究過程。該學派認為：企業制定戰略過程中應做好如下兩個方面的工作：一是企業所處行業的結構分析;二是企業所處行業的競爭地位分析。該學派將戰略分析的重點轉向行業，強調行業特點和結構對企業的影響，通過差異化和低成本建立競爭優勢。產業組織學派仍是被動的適應現有的環境結構而不是主動創造新的產業環境。
4.上世紀90年代的核心能力學派。該學派強調以企業內部資源為出發點，開發和利用企業獨特的資源，將其轉化為獨特的能力，制定和實施企業競爭戰略。該學派仍是沿用企業資源能力和外部環境相匹配的思想框架，只是由被動適應環境轉化為主動的創造商機。
5.本世紀初的動態能力學派。動態能力即改變能力的能力，指企業整合、構建、重新配置內部和外部能力以快速應對環境變化的能力。該學派認為企業應建立有效的學習機制和學習組織，通過學習、知識管理等方式，可以提升自身創新能力，使企業在動態、復雜、不確定的環境下獲得持續競爭優勢。該理論體系包含三個關鍵要素：組織和管理過程、特定資產和發展路徑。
戰略管理方法和工具
從上世紀60年代以來，各種理論學派持續的對戰略管理進行研究，不斷的豐富理論，彌補理論的不足和缺失，并提出了很多實用的戰略管理的工具。本文僅列舉一部分經典的方法和工具，其中大部分簡單易用。具體如下：
SWOT分析方法用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源和外部環境有機結合起來的一種科學分析方法。該方法即可用來對公司內部能力進行評價，又可以對企業外部環境進行評估，并結合內部競爭力從外部因素中找出潛在的機會。
價值鏈分析模型提出企業的價值鏈是由兩大部分活動組成，一種是核心業務活動，一種是輔助性活動。價值鏈分析模型幫助企業分析自身的資源和能力現狀，分析企業的優勢、劣勢，評估企業當前的核心能力。
PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對企業有沖擊作用的力量。它調查了企業外部對企業戰略產生影響的因素，包含了6大因素：政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術要素(Technological)、環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
波特五力模型用于對企業的行業外部環境進行分析，從五個方面有效的分析企業所在的競爭環境，分別為：供貨商的議價能力;購買者的議價能力;新進入者的威脅;替代品的威脅;現存的競爭對手的競爭情況。波特五力模型用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
平衡積分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡積分卡強調績效管理和企業戰略之間的緊密聯系，并打破了傳統的僅從財務角度進行企業業績考核，從多維度進行評價。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
技術路線圖是應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環節之間的邏輯關系。它能夠幫助使用者明確該領域的發展方向和實現目標所需的關鍵技術，理清產品和技術之間的關系。它包括最終的結果和制定的過程。技術線路圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。
戰略管理方法論
戰略管理的各種理論學派各自定義了戰略管理方法論。目前，各大戰略咨詢公司也各自形成了自己的方法論。筆者綜合各種理論并參考國內外咨詢公司的方案，提出一個粗糙的戰略管理方法論。該方法論并不能夠適用于所有企業和所有場景，僅作為企業進行戰略管理時的參考和指導。企業可根據所處的行業特征和企業自身的情況將此方法論進行剪裁或擴充修改，并選擇合適的戰略工具，實現企業的戰略管理。具體流程如下圖所示：
1、企業內部分析。理解企業愿景;對企業內部資源、能力以及潛力進行分析匯總，資源包括企業的有形資源和無形資源;企業現有的價值鏈模型分析;企業存在的問題和可能的機會等。
2、宏觀經濟分析和行業研究。分析宏觀經濟對企業的影響;分析行業的關鍵成功因素;分析行業的發展趨勢;分析行業的競爭情況;研究市場的盈利情況和市場分布情況等。
3、公司總體發展戰略規劃。基于公司內部分析，外部環境分析以及行業分析，完成：設定公司級戰略目標領域和衡量指標(市場占有率、收益率、技術發展成熟等);分析公司增長模式(新產品、新區域、新的盈利模式);分析新業務的機會、收益和風險;制定公司未來的產品和服務組合等。
4、業務戰略設計。基于公司級戰略，制定企業的業務級的戰略，包括：定位產品組合和產品特色，建立產品優勢(差異化、低成本等)，選擇產品覆蓋地理位置;細分目標市場，針對目標市場制定產品推廣策略;選擇合適的產品經濟規模，以及生產模式;選擇產品開發使用的技術等。
5、職能戰略設計。基于企業公司級戰略和業務戰略，設計職能戰略以支持企業戰略的實施;創建學習型組織和鼓勵學習機制。
6、戰略實施計劃。制定具體可行的戰略實施計劃，并設置重要里程碑;給出企業的職能優化、流程優化以及資源配置的建議。
7、持續的戰略評估。建立戰略評估指標和評估細則;評估戰略實施的效果。
8、持續的戰略改進。迭代上述過程;根據企業自身發展情況、市場變化情況、以及持續的戰略實施評估進行戰略改進。
如何進行戰略管理
綜合如上的研究，筆者認為，不同行業和不同規模的企業，其戰略管理的方法論不盡相同，切不可生搬硬套某種方法論或者盲目模仿行業標桿的做法。針對戰略管理，筆者認為應堅持如下原則：
1、戰略管理應對公司的愿景、業務、資源、能力和不足有充分的理解之后才能進行，這樣才能保證公司的戰略符合公司愿景;保證制定的戰略目標既有一定的挑戰性，充分挖掘企業的潛力，也是切實可行的。
2、戰略管理應建立在對行業和外部環境的充分調研基礎上，應有完備的數據作為支撐。科學的建立各種數據模型，例如財務預測模型，市場營銷模型，通過定性與定量的分析研究才能保證科學實證的戰略規劃和戰略評估。
3、戰略的制定應不拘于目前公司的業務和所處的行業，要有一定的前瞻性。尤其是科技型公司，需要對未來技術趨勢有準確的判斷，技術路線圖是科技型公司很好的戰略制定工具。
4、戰略的實施應分階段循序漸進，不可冒進，并對企業員工進行公司文化滲透。因為人力是企業最重要的資源，無論是公司領導層還是基層，需要所有員工的認可和努力才能保障戰略的順利實施。
5、每次戰略規劃時間段不宜太長，以3-5年為宜，企業的領導者應持續關注企業戰略管理。目前的市場千變萬化，企業的領導者應具備戰略管理意識和知識體系。企業可以和專業的戰略咨詢公司合作，定期對企業領導者進行相關培訓，以及定期對戰略管理的情況進行診斷和調整。
戰略管理可以為企業的發展確立方向，提高企業的凝聚力、創新能力和核心競爭力，幫助企業做出科學正確的決策。正如眀茨伯格所言：戰略是管理者做出的對公司未來有重大影響的決策。而蘭德公司的研究表明：85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。作為企業的管理者和領導者，要對公司有清晰的戰略定義和正確的戰略管理，才能使企業在這個全球競爭激烈，技術更新迅速的年代中永遠立于不敗之地，逃脫“死亡”的命運。
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