第三方物流考題
名詞解釋 3*5 判斷題 1*10
填空題 1*10 簡答題 5*5
論述題 10*2
案例題 20(5個小題 考合同)
1、第三方物流
獨立于供需雙方，為客戶提供專項的或全面的物流系統設計或系統運營的物流服務模式。
2、合同物流
由于物流企業的服務方式一般是與企業簽訂一定期限的物流服務合同，所以有人稱第三方物流為合同物流。
3、第四方物流
是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。
第四方物流(Fourth party logistics )是一個供應鏈的集成商，是供需雙方及第三方物流的領導力量。它不是物流的利益方，而是通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案，以此獲取一定的利潤。它是幫助企業實現降低成本和有效整合資源，并且依靠優秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商，為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。
4、企業為什么采用第三方物流或3PL的作用(P18)
(1)有利于物流服務使用方集中力量與自己的主業
(2)有利于物流服務使用方節約相關物流費用
(3)有利于物流服務使用方增加靈活性
(4)有利于物流服務使用方減少庫存
5、3PL的發展動力(P17)
從3PL的需求方的角度
(1)物流外包給第三方物流后，所花的管理時間比貨主企業自己運作物流要少得多。
(2)通過將運輸和倉儲運作外包給第三方物流，貨主企業可以減少運輸設施的投資、倉庫和搬運機械的投資與建設。一次，可以變固定成本為可變成本，并將財務風險轉移給第三方。
(3)企業物流有第三方來負責后，提供了克服高峰需求能力不足的機會。如果對物流運作能力的需求不確定或有波動，采用第三方物流時，貨主企業可以容易地把成本調整到物流活動所需要的水平。
(4)第三方物流公司能夠把資產運用于多個客戶和產品群，因此可以更好地利用資產。
(5)外部的物流公司可以提供比貨主企業自身作業更好的服務。
(6)第三方物流適用房可以簡化日常物流作業，如單證處理、配送計劃、存貨控制和人事管理。他也有利于實施EDI、條形碼及組織或設施之間的人員交換。
(7)第三方物流服務方比貨主企業的運作更容易受到技術革新的影響，使得他們的服務更具有效率。另外，第三方物流比貨主企業更具備國際物流的經驗。
(8)當貨主企業進入新市場而物流系統不匹配的時候，比如能力不夠、產品有不同的物流特征時，把物流外包給第三方物流一般能夠解決問題。
(9)當開拓新的市場或應用新的營銷渠道時，一般需要做好市場經驗。這種情況下使用第三方物流可以提供一定的靈活性。
從物流服務的提供方角度
企業通過提供第三方物流服務，可以穩定客戶、取得市場上的優勢、獲得利潤增長等。
6、企業物流與物流企業的區別
(1)企業物流(Internal logistics)是指企業內部的物品實體流動。它從企業角度上研究與之有關的物流活動，是具體的、微觀的物流活動的典型領域。企業物流又可區分以下不同典型的具體物流活動：企業供應物流、企業生產物流、企業銷售物流、企業回收物流、企業廢棄物物流等。企業物流可理解為圍繞企業經營的物流活動，是具體的、微觀物流活動的典型領域。
(2)物流企業(Logistics enterprise)指從事物流活動的經濟組織，至少從事運輸(含運輸代理、貨物快遞)或倉儲一種經營業務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業務相適應的信息管理系統，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織。
7、3PL的發展障礙(P22)
(1)擔心對貨物失去控制的潛在風險
(2)某些企業把物流作為他們的核心戰略，極其重要，因此不愿意把它交給任何第三方。這種情況尤其發生在外包給予顧客有關系的服務提供者。
(3)自己運作物流可以避免第三方獲取利潤。
(4)自己運作物流能夠保證本公司的物流目的，而不與其他公司共享而受損。很少企業的會計系統能夠提供物流作業的成本，管理費用經常被計入間接成本，資產利息很少被考慮。
(5)硬成本數據缺乏，妨礙對物流外包的績效評價。很少企業的會計系統能夠提供物流作業的成本，管理費用經常是被計入間接成本，資產利息很少被考慮
(6)公司內部不同部門的目標不一致，產生對外包的阻力和抵制。如銷售部門擔心客戶服務水平的下降。
7.委托代理理論(P47)
代理理論主要研究委托人確保代理人按委托人意志行事的能力問題。代理理論的內涵可以延伸至合作策略的決策，因為從某種意義上講，合作關系成立就是雙方相互成為對方的代理人，合作的一方有可能以犧牲一方的利益為代價來獲取自己的機會。
8、為什么采用委托代理理論?
根據波特的競爭理論，企業在與其他公司進行商務往來時，為了在談判中獲得優勢，通常會保留某些私有信息。在第三方物流與供應鏈核心成員合作時，企業間同樣會存在的信息不對稱會引發委托代理問題。
9、3PL的核心競爭力是什么?(以某一個企業為例)
(1)所謂核心競爭力，就是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。核心競爭力具有如下特性：(1)明顯的'用戶價值(2)具有延伸現象(3)具有獨特性
(2)供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力。
(3)第三方物流企業自身所具有的核心競爭力就是自己的物流業務能力、自己在物流方面的專業能力，以及在物流資產、設備、設施、物流人才上的優勢。這樣才能參與供應鏈管理，與供應鏈核心企業共同發展壯大。
(4)供應鏈核心成員企業將供應鏈中的物流業務外包給第三方物流企業，也就是獲得了第三方物流企業的核心能力——物流能力。這種外包僅僅花費最小的代價就彌補了供應鏈核心成員企業在物流業務能力上的不足。
10、第三方物流的層次與關系(P77)
(1)第三方物流服務的使用方和提供方可以使不同層次的
(2)第三方物流服務的使用方和提供方的互動關系需要一定的條件
(3)第三方物流服務的使用方和提供方的關系需要雙方共同推進
11、3PL的推動與促進因素(P77)
內部因素
(1)對供應鏈中第三方物流服務使用方的推動因素
集中主業的同時獲取所需的物流運作與管理能力
通過與第三方物流企業互動合作提高產品的競爭力
提高資產的利用率
獲得持續和穩定的利益
(2)3PL企業的驅動因素
通過為客戶創造價值獲得應有利益
與客戶建立長期的關系以降低經營風險與穩定利益
實現規模效益
外部因素
(1)企業的相融性
(2)市場對位的對稱性
(3)資源的互補性
(4)互惠性
12、P89圖表
13、3PL創造價值的方法或是3PL存在的意義?(P124)
(1)比客戶更高的物流運作效率
(2)整合客戶的運作，取得規模效益
(3)物流服務資源的橫向或縱向的整合
(4)深入開發與重組客戶的物流
14、物流供應商分類(P154)
國際上的分類
(1)資產型第三方物流供應商
資產型第三方物流供應商通過使用他們當前的或延伸的資產，包括運輸工具與倉儲設施等，提供物流服務。
(2) 管理型第三方物流供應商
管理型第三方物流供應商主要將精力放在與提供物流服務有關的管理和技術服務上。
(3)整合型第三方物流供應商
是采用合同或者雇傭的形式獲得物流服務的資產。
歐洲的分類
(1) 以行政管理為基礎的公司
(2)運作型公司
(3)行業型公司
(4)多元化公司
(5)個性化服務公司
其他分類
(1)細分市場的承運人
(2)物流咨詢公司
七邊形理論模型的簡化
(一)按公司規模與提供個性化服務的程度細分市場、
從物流公司的規模和提供個性化服務程度(customizing)簡化七邊型模型，其中個性化服務水平是物流服務七邊形的一個部份。這樣就得到一個相對簡單和綜合的模型
(二)按個性化服務程度與提供整合及管理服務程度細分市場
考慮如下兩個變量：
(1)提供個性化服務的程度
(2)提供整合與管理服務的程度。
該細分市場模型可以看出傳統服務向專一化管理服務發展的趨勢
(三)按提供物流服務種類與提供物流服務的地理范圍
對物流服務提供者來說，大部份是從傳統的“類物流”公司延伸與改造發展而來。其發展戰略選擇之一是增加服務的范圍，提供者可以改變或延伸它們當前的服務內容。另外，提供者也可以擴展服務的地理范圍。
“超級承運人”(mega-carrier)
第三方物流提供者通過兼并、合資、戰略聯盟、信息伙伴關系等合作來增強他們的地位
16、可行性分析是什么?(P174-177)
1.現狀分析
現狀分析包括內部、外部、競爭和技術的評估與分析。分析的目的是尋找改進的機會。
內部分析要檢查所有的物流環節，尤其是對現在的系統存在的缺陷作出評價。 外部評價與分析是對供應商、客戶和消費者的外在關系的分析。
技術評價與分析是對物流各個環節的關鍵技術與能力的評價。
2.機會分析
通過前面的評估與分析，發現改進的機會。通過對當前的物流過程與實踐進行評價，確定具有改進潛力的方面。
3.成本-效益分析
效益包括服務的改進與成本的降低。
服務改進包括貨物的可得性、服務質量與服務能力的提高。服務的提高有利于增加現有客戶的忠誠及吸引新客戶。
注：物流系統設計可分為三個步驟
一、問題的定義與計劃(可行性分析)
二、收集和分析數據
三、建議與實施
17、項目計劃包括哪幾個方面(P177)
物流系統設計的一般程序中的第一階段的第二個工作是對項目進行計劃。由于物流系統的復雜性，需要有一個完整的計劃。
項目計劃包括以下幾個方面：
1.目標的確定
2.約束條件
3.制定衡量標準
4.分析方法
5.項目計劃
18、配送網絡計劃的類型(P180)(尤其是應急計劃)
(一)戰略計劃
戰略計劃是對公司目標、公司目標更改、取得目標的資源、資源獲取、利用和處理的政策等方面進行決策的過程。戰略計劃的目標是確定存貨點、運輸、存貨管理、客戶服務和信息系統及它們之間聯系方式，使投資的回報最大化。
(二)戰術計劃
戰術計劃的時間一般為一至兩年。為實現企業的長期戰略目標，選取行動的時機及其具體內容非常關鍵，而戰術計劃的基本目的就是為這些步驟做出預先計劃并設立階段性的目標。
(三)操作計劃
操作計劃一般分為日計劃、周計劃或月度計劃。其目標就是在物流系統的框架內實現所選擇的戰術計劃、規則和程序，并滿足企業的戰略目標。操作計劃的主要組成部分包括勞動力或資產等資源的管理，有關操作效率的提高及操作問題的解決等工作。
(四)救急計劃
救急計劃是對理想的物流管理具有重大應用意義的管理工具，但是，經常被忽視。 救急計劃常用來對付在物流需求中出現的戰術計劃未料到的事件。
救急計劃的宗旨是盡量減少為完成行動計劃所需的時間。
19、項目建議書(P190)
20、SMART原則(KPI體系的制定原則)
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統; M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察; T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限
21、KPI指標
企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
22、3PL采購的特點(P228)
(1)不確定性
在購買之前用戶看不到結果，這與實物的采購顯然不同。
(2)無法存儲性
服務只是一種過程，用戶不可能儲備服務以備不時之需，供應商也不能儲存服務以隨時滿足客戶要求。
(3)理解的差異性
對同一服務項目，采購方與提供方可能在其中的某些環節上或者服務完成的程度方面有不同的理解。
(4)非標準性
用戶采購有形商品時，要求的是商品的標準化和一致化，而在服務的提供方面，完全的一致性幾乎是不可能的。
23、資格預審(P275)
通告內容
(1)招標人的名稱和地址;
(2)招標項目的性質、數量;
(3)招標項目的地點和時間要求;
(4)獲取資格預審文件的辦法、地點和時間;
(5)對資格預審文件收取的費用;
(6)提交資格預審申請書的地點和截止日期;
(7)資格預審的日程安排;
(8)需要通告的其他事項。
資格預審的主要內容：
(1)投標人的基本情況，例如企業的性質、組織機構、法人地位、公司章程、主要領導成員等，若為聯合投標，對合伙人也要審查。
(2)項目經驗及業績，主要考核投標人是否承擔過類似標的項目的經驗，投標人以往取得的成績、獲得的榮譽等。
(3)財務狀況，一般要求投標人提交近幾年經審計過的財務報表，例如資產負債表、損益表、過去5年的營業額、往來銀行以及由銀行提供的信用狀況資料、保險公司提供的保險證明信、上一財政年度的平均營運資金、向銀行抵押貸款的能力、對未來兩年財務情況的預測等。
(4)人員及設備能力，包括企業技術人員、高級專家和管理人員及其他人員，以及擬投入本項目的人員的基本情況，擁有的主要設備的類型、數量、能力等。
(5)企業的信譽，主要審查已經履行及正在履行的合同情況和所完成項目的質量評定、企業的資質等級等。
(6)其他方面，如招標人要求提供的其他方面的資料。
24、正規的招標方法?采用這種方法有什么作用?
25、招標、投標文件的組成(P277)
招標文件：
(1)招標書
在招標書中，應寫明招標人對投標人的實質性要求和條件。
包括：項目概況、投標人資質要求、投標文件的要求、評標原則和方法、招標程序
(2)合同條款
通常包括：定義、合同標的、服務范圍、合同價格、付款、交貨和運輸、保證與索賠、保險、稅費、分包、合同的變更、中止與終止、不可抗力
合同爭議的解決、合同生效等。
(3)附件
附件的內容一部分是招標人實施本合同對承包人的要求，另一部分需要投標人填寫作為承諾文件。
包括：產品情況、倉儲管理要求、運輸(配送)管理要求、貨物的裝卸要求、物流運作費用報價單、保密協議。
26、保密協議
27、招標信息的來源(P275)
(1)貨主企業(客戶)的邀請。
對于客戶以邀請招標的方式進行招標的項目，客戶會對有能力并比較合適的第三方物流公司發出邀請。
(2)營銷人員獲得的信息。
第三方物流公司的營銷人員，一方面不斷收集客戶需求的信息，拜訪潛在的客戶，并進行初步的項目商談。一旦項目需求明確，有些客戶還是會按照公開招標方式進行。
(3)物流招標與投標網
近來，國內出現了不少招標與投標服務的網站，搜索到的以物流命名的提供招投標服務的網站有：中國物流招投標網(www.ztb.org.cn)、中國物流招標采購網(www.51zbt.org.cn)、中國物流招標網(www.clb.org.cn)、中國物流聯合網 (www.un56.com)等。
(4)其他渠道。公司其他成員的渠道等得到的信息。
28、投標前的準備工作(P276)
(1)投標前的準備工作是對相關資料進行研究，包括投標項目、資料和競爭對手資料。
(2)在選定物流招標項目之后，第三方物流公司針對具體投標項目，要搜集全面、詳細的情況和信息，其中包括該物流項目的具體資料和可能會參與競標的競爭對手的相關資料。第三方物流公司只有充分地掌握相關資料才能為作出正確的投標決策打下基礎。
29、HSE(P287)
HSE 政策實施健康、安全與環境保護(HSE) 政策實施：
(1)目標。不發生事故、不損害人身健康、不破壞環境。
(2)組織結構。每個重要的項目上設立HSE專員，負責客戶HSE政策執行和改進。
(3)公司強調全體員工都有義務執行HSE政策、反饋不安全因素和風險。
(4)嚴格按照操作規程操作、配備個人防護用品。
(5)硬件設備。使用安全評估合格和符合國家行業標準的車輛;車輛配備GPS和VDR，監控駕駛員行車安全;配備完備的防護用品。
(6)人員。人員上崗前必須接受HSE培訓，司機進行防御性駕駛培訓和防疲勞駕駛培訓后才能上崗。所有司機都必須持有與其駕駛車輛類別相應的有效駕駛證件。所有司機合理安排工作量，不疲勞駕駛。
(7)管理。實行工作許可制度;提貨區安全須知;制定道路安全駕駛規定;識別潛在危
險，設立應急計劃;項目內定期安全宣傳和檢查制度。
30、物流企業戰略的基本類型(P302)
(1)總成本領先戰略
(2)標新立異戰略
(3)目標集聚戰略
31、SWOT分析(P305)
S 代表優勢，主要與競爭對手對比分析企業自身在設備、設施、信息技術、 市場占有率與營銷網絡、資金、人力資源、分供方關系等方面的優勢。
W 代表弱點，從以上各方面分析弱勢點對競爭能力的危害以及可能的補救措施。 O 代表機會，著重分析需求與供應之間的缺口。
T 代表威脅，主要是分析現實競爭者、潛在競爭者的競爭能力與主攻方向，從物流行業看，既要看到現在物流企業的競爭，更要看到承運人以至大客戶從企業物流轉化為新的獨立的物流企業的可能性。當然，也還要分析市場總體需求在質上的變化對企業產生的新的要求及企業不適應雖可能產生的后果。
32、競爭力模型(P306)
33、增值物流服務(P310)(為什么提供?誰提供?)
增值物流服務由第三方物流提供商提供
最大限度的滿足客戶的個性化需求，提供客戶化服務和增值服務。
增值物流服務提供商以提高物流服務需求方與自身的效益為目標，追求“雙贏”的局面，與客戶建立長期的合同關系，重視共擔風險、共享利益。
34、倉單
保管人接受存貨人交付的倉儲物后依法給付存貨的單證。
35、提存
是指由于債權人的原因而無法向其交付合同標的物時，債權人將該標的物交給政府機關而消滅合同的制度。
36、留置權(p367)
是指債權人按照合同約定占有債務人的動產，當債務人不按照合同約定的期限履行債務時，債權人可依法留置該財產，以該財產折價或者以拍賣，變賣該財產的價款優先受償的擔保物權。享有留置權的債權人叫做留置權人，留置的財產稱為留置物。
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