項目管理的揚棄分析
許多項目經理不知道，只是階段性地參與或者只是做表面的管理，是遠遠不夠的。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
作為一個年輕有為的項目經理，我當然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風順水，但是我只猜中了開始，沒有猜中結局。在這慘痛的項目過程中，我想說的是，相對于項目執(zhí)行本身，項目推廣和規(guī)劃花費了我更多的精力。我天真地認為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會正常運轉。然而現實是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶拋棄。
大多數經理人都把項目管理奉為圭臬，實際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當作一個流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調整順序。雖說西方思想并不機械死板，在項目管理上美國人反而沒有中國人機動靈活。為什么?因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見打結的地方。不是根據事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。
項目管理的誤區(qū)
解決項目管理問題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問題。
視覺盲區(qū)
在項目考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價值產生和流動的關鍵影響，持久的資產價值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶關系要求的更多。這會導致無效率的流程和返工，從而很容易對價值流造成損害。
你在右圖里看到什么?有人看到一個愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個印第安酋長的側面頭像。這幅圖是視角不同的一個例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。
現在的項目經理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關注工作分解而不是價值流和價值創(chuàng)造;更多的“全面計劃”而不是“全心全意”;更多的衡量指標而不是自我調節(jié)。當然所有的項目都需要保持流動、創(chuàng)造價值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴展視野并沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認為自己看得多全面，其實一次最多也只是看到一半而已。我們可以學著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學會忘卻，真實圖景才會顯現。
所以，對組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關注會導致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經理只關注對成果的管理，就會走入死路。
管理的是人而非項目
在項目管理階段，項目經理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進行控制工作，既缺乏對管理對象的`實際了解和操作實踐，也無法看到什么是實際需求。一切都按照計劃管理，沒有隨時修正的過程，看來完美無缺，實質上只是空洞一片。其實與計劃相比，在項目的執(zhí)行過程中，組織最關鍵。將人員如何有機地組織關聯比機械地分配任務更重要。而每一個涉及的人在執(zhí)行工作的時候，本人也在做著計劃。
在過去三年，Google進行了一個叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學里的軟件開發(fā)者在開放源碼項目中結對工作。如果學生成功完成為其程序設定的目標，可以得到幾千美元。結果一個夏天后，代碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學生的工作滿足了導師和項目的需求。但他們完成這一結果沒有依靠任何管理上的任務計劃。
一個夏天，平均每個學生生產了4000行代碼，有人寫了20000行之多。這意味著學生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠離他們導師3個時區(qū)之外、互相從沒機會見面的學生寫出來的。
Google的經理認為這確實值得思考，也讓他反思究竟什么是一個有效率的開發(fā)者，是否應該對進行項目的參與人員提出要求?提出什么樣的要求?可以做甩手掌柜么?他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。
“恒定控制”陷入僵局
而在控制過程中，一葉障目的經理設定了一個“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應該如何開展，而實際上我們都是在黑暗中摸索前行。預先訂立績效標準會讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學實驗的每個步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進展。訂立的項目計劃只是一個暫時性的參考而不是藍圖，是為了指導價值的創(chuàng)造，而不是為了減少績效。畢竟項目不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學實驗的方法看待項目進程，嘗試每走一步有一步的收獲。
有效的項目管控
項目失敗是痛苦的，同時也是可貴的經驗。僅僅把項目規(guī)劃做好并不夠，也要在項目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經理，要知道現在發(fā)生了什么，有什么問題，以及在問題發(fā)現之前解決掉它。項目執(zhí)行力才是避免項目失敗的關鍵。道理很簡單，要么成功要么失敗。
將一個大項目拆分成多個小項目，每個小項目以3個月為一個周期運作：現在已經很少有項目按照一個時間表來運作一個很長的周期。一般項目時間過半以后，就會出現大量問題導致項目無法按時完成。因為項目經理在前期沒有發(fā)現問題，或者發(fā)現了問題但沒有引起足夠的重視，想當然地調整了部分任務計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個以三個月為周期的小項目，每個小項目都有明確的交付物和時間表。運行小型項目不僅使每個人更加關注他們手頭的任務與完成日期，而且每階段的成功也會成為項目組成員的重大激勵。
定期溝通項目狀態(tài):無論消息是好還是壞,項目經理必須建立和保持一個穩(wěn)定的機制，使項目相關人員及時了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風險和問題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風險只是潛在的，也不要隱瞞，一團和氣做個老好人。
報告問題的時候，不要只是訴苦:問題發(fā)生時，也許項目會因此失敗，但現在還不到恐慌、抱怨的時候。作為項目經理，你的職責就是將問題上報，明確知道解決問題的途徑。把每一個問題的解決都落實到人，由專人負責解決。保持冷靜頭腦，專注于問題的解決，也不要認為說一句“我以為……”就完事兒了。
失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌:你不可能時時保證項目成本、項目進程或者項目范圍在一個項目中面面俱到。這時候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質疑，通常這個人就是你的老板。這時候下面的準備是必要的：
給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權衡范圍、時間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來。但是，大部分項目經理只是提出問題，而沒有提供解決方案。
讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經理在范圍、計劃、成本問題上達成一致，做出讓步，過了一個月他又來了。項目經理要體會實際和計劃的偏差對老板來說意味著什么。
尋求幫助，不要推卸責任，也不要委屈了自己：作為一個新手，項目經理有時候會覺得求人幫忙會顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老板會認為你能力不夠。多年的項目經驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認識到問題已經超出了我的范疇(能力、職責、職權)，需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經理把項目搞得一團糟后就換到別的項目去了，而不是想著如何解決當前的問題。項目經理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應該和項目成員共渡難關。既要承擔責任，也要量力而行。
項目團隊的管理藝術
項目管理的隱含目標在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，項目團隊和外部支持團隊之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下，我覺得這么講比較合適，項目管理的首要任務在于管理人。很多經理人說，“我應該管理我的項目，但是我卻沒有足夠時間來管理我項目里面的人。”對于這種說法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實現目標，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個項目呢?
項目管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進度安排、風險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個項目而言非常重要，是區(qū)別一個成功的領導者和不成功的領導者的關鍵。
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