如何有效激勵員工努力工作

　　員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到最好的，但是可以找到最適合的激勵措施。那么大家知道如何有效激勵員工努力工作呢？下面一起來看看！

　　如何有效激勵員工努力工作1

　　一、有效激勵的重要意義

　　激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。人力資源管理主要是通過激勵來實現。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，是企業面臨的重要問題。

　　對員工進行有效激勵，一方面可以調動員工的積極性。員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

　　另一方面，可以為企業留住優秀人才。激勵存在于人力資源管理的每一個環節，當員工技術發展到頂尖，企業可擴大他的工作范疇，加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

　　二、如何進行有效激勵

　　首先，在對員工進行激勵之前要明確以下原則：一是公平性。激勵最基本原則是堅持公平、公正、公開原則，公平地給予獎懲。二是針對性。不管是物質激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，有針對性地對員工進行獎懲。三是及時性。激勵要及時，企業要及時地對員工進行鼓勵與鞭策，管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。四是一致性。企業的目標是一致的，激勵是一種刺激，要明確目標，使員工知道自己該做什么，怎樣做，做的意義，達到能為企業的目標而奮斗的目的。

　　其次，在對員工進行激勵時可運用以下幾點：

　　第一，創新激勵形式和手段。物質與精神激勵兼顧，準確實施全面激勵，促使潛能的開發在進行物質獎勵的同時，注重給予精神激勵。片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質需求得到滿足后，人們的需求會向更高層次發展，即精神需求。單純的物質激勵或精神激勵都難以調動員工的積極性，只有二者相結合，即在物質激勵的基礎上，加以精神激勵；創建適合企業特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，還要注意獎懲分明；增強激勵的針對性，提高員工素質和自我激勵，根據需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，應根據員工的需求類型，對癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的`工作積極性。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，采取彈性福利制度就可以很好地解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限、高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

　　第二，豐富工作職能，提高工作新鮮度。企業不能把員工僅當做勞動工具，而要根據其需求，適當豐富崗位職能，把相關流程進行合并，提高工作的復雜化、多樣化，讓員工需要不斷適應新的要求，提高職業新鮮度。通過開展多種多樣的培訓活動，使員工提高工作能力，了解現崗位之外的其他工作職能，掌握更多的技能，學到更多的知識，增強自信心。

　　第三，鼓勵競爭。很多管理者認為這樣會破壞企業的秩序，其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。對于后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。在企業內創造一個公平的競爭環境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施規范競爭。

　　第四，營造有歸屬感的企業文化。首先，企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，員工會與企業融為一體，愿意為企業奉獻自己的智慧。其次，充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，要加強團隊協作，注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協調。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工自身的發展成長，實現自我價值。

　　如何有效激勵員工努力工作2

　　有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

　　這天，盛田昭夫忽然發現一名年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的`上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

　　這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

　　一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

　　內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

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