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“四商一能”與中國企業戰略管理
引導語： 戰略只有一句話，就是組織對于未來發展方向的規劃。 下面是yjbys小編為你帶來的“四商一能”與中國企業戰略管理，希望對你有所幫助。
簡單的來說“四商一能”是一個系統文化，以研究人的綜合素質與綜合能力之間的相互關系而派生出來的，所謂“四商一能”當中的“四商”是指構成人綜合素質的四個商數。
第一個部分叫做智商部分，但是它和西方人所提倡的IQ不是同一個觀念，但名詞翻譯過來都應該是一致的，所謂智商部分指的是對于人或事物的特定認知能力，主要表現在對陌生事物或者說未知事物的認知能力上。簡單來說，要記智商你就記四個字“認知能力”就可以了，看一個人的智商是高還是低，關鍵看他對未知事物或者陌生事物的判斷能力，假如他對陌生事物的判斷能力比較OK，那么這位朋友智商就比較高，反之則是智商低下的表現。它和過去很多學者用天生的聰明程度、用我們的受教育程度以及人生的閱歷和經驗來代替智商的全部可能會有一些不同。
第二個商數指的是情商，這也是構成人的綜合素質非常重要的一個基礎。但是和西方很多學者所研究的EQ有所不同的是，我們的情商系統概括起來也就一句話，這句話跟智商很相似，只是有一個字的差別——它是對人或事物特定的認同能力。怎么來看“認同能力”?通俗的解釋就是對人或者事物的敏感度。
對人的敏感度也許會比較好理解，因為是在認知基礎上所產生的認同，但是對于事物包括很多特定的物質現象本身的敏感度我們應該怎么理解呢?這其實就是引發我們對情商研究的是什么的一個思考。情商研究的是跟我們人類感官系統相對應的全部的感覺，包括你的聽覺、視覺、嗅覺、味覺、觸覺和直覺部分，通常這六感敏感的綜合程度構成一個人的情商高低。
比如說就聽覺來講，很多人在童年時代三個月到五個月的時候對于音符的刺激就會體現出不同的敏感度，樂感比較好的小朋友會情不自禁的跟著這個音樂發出咿咿呀呀的聲音，跟著音符和唱，這是屬于天生對音符比較敏感的。但比較遺憾的是，有一部分朋友屬于天生樂感比較差的，以至于在成年以后我們去唱KTV的時候，或者我們偶爾想要跟著音樂去哼的時候，才發現自己原來是五音不全。所謂的五音不全就是你去模仿音符所達到的音高或者音準時有所差別，這往往是先天情商的某一部分構造不是特別完善的表現。
同樣，有些人對色彩的明度和純度在視覺上的辨識率很強，所以他容易在跟色彩領域有關的方面有出色的成績，比如彩妝造型、美術設計、服裝設計等等，但也有一些朋友從病理論上來講，假如說對于色彩的明度、純度辨別過低的話，他有可能是天生、半天生的色盲或者色弱的現象。
不管是哪一種表現，大部分構成的因素是天生的，所以我們必須承認每一個人天生的情商部分有高有低。
第三個商數叫做財商，但是和西方人研究的FQ不一樣的地方在哪里呢?就是說它不是一種很簡單的賺錢能力，在我們的系統和定義中，財商是人生全面的抗風險能力，一般來講我們把人生的風險歸納為五大類：
1、健康風險，所有有可能會影響到我們健康的要素，我們都把它劃到健康風險里面去;
2、時間風險，有可能會導致我們對時間使用效率不合理，或者是浪費時間的行為或者習慣，包括客觀的因素、物質基礎上的因素，我們也把它劃到第二大類里面，稱之為時間風險;
3、財富控制風險，不管是現金財富的管理還是額度交易，包括對企業乃至組織的資金應用方面的問題，所有有可能出現影響到這些要素發展的東西，我們通通把它歸到財富管理風險里面去。
4、行政法規風險，就是說我們個人的行為有可能會和社會的行政管理條例、和法規相抵觸的那一部分、從而對人生造成影響和傷害的那一部分劃為行政法規風險。
5、在法律上界定屬于由于不可抗力或者是自然的因素所導致的意外風險。
而我們的財商系統研究的是規避前四大類風險，即規避時間風險、健康風險、財富控制風險和行政法規風險。第五大類風險在一般人的意識當中我們認為意外風險是很難規避或者說是不可規避的，但在我個人的研究當中發現事實并非如此，只是規避意外風險光靠財商系統本身是不可以的，它需要四商和一能綜合發揮作用，才有可能規避。
最后一商就是所謂的德商，這個“德”是道德的“德”，可能只有這個商數是大家過去聽得比較少的，它本身不是所謂的道德標準。在理解很多新的概念的時候，我們最怕的就是望文生義。
德商和前三商特定的能力是不同的，它是一種特殊的或者特定的心理需求。這種心理需求是用來干嘛的呢?
每一個人只要生存在這個世界上，我們為了維持自己的生存，必然會有各種各樣的生理需求和心理需求，我們在滿足這些需求的過程當中獲得自己生存的條件，由此產生一個人的自我價值屬性。但我們在自我滿足的同時，你的行為，你的想法對你身邊的群體有沒有影響?一定會有一些直接或者間接的影響。
想法，當它只是在想的時候，不用等行動變成事實的時候，它已經成為一種力量，開始會影響到我們自己以及身邊的群體。在這種前提下會產生第二個屬性，就是我們的社會價值屬性。
而德商本身就是用來平衡一個人自我價值屬性和社會價值屬性的，它會教會我們個體與個體之間該如何和睦共處，個體與群體之間如何平衡自己的利益和價值，人類與自然之間到底怎樣才能做到真正的和諧統一?這屬于德商系統留給我們的永恒命題。
也許很多東西從理論上講真的是很簡單的事情，但假如從實際的角度去理解，可能需要花一定的時間。
智、情、財、德這四個系統基本上可以把一個人綜合素質最基本的四個要素和四個基本面劃分出來，在這個基礎上我們再看一個人的綜合能力相對就比較簡單，因為綜合能力是由綜合素質來決定的。
用四商一能的觀點來看綜合能力就很簡單，除了認知能力、認同能力和抗風險能力之外，其他人生所要用到的所有能力都是一個系統——綜合能力系統，綜合能力系統的一個最大的特點就是可變性，你在需要用什么能力去解決什么問題的時候，你可以去使用到其中的一種或者是多種來解決這些問題。
成年人的思維之所以有別于小朋友最大的差別就是我們的想法有一定的獨立性，而且客觀、真實。記得小的時候看電影，童話或者劇本的時候，父母總是喜歡用好人或者壞人這樣的價值觀念來幫助我們去評價故事或者是童話里面的人物，但在現實的社會生活中，有誰可以簡單的用好、壞兩個字去評價一個人一生的價值呢?很難。
但有的時候，很多成年人在一些特定場合和環境下，我們的想法反而會比小朋友更簡單，但在有的時候你卻比小朋友復雜很多，為什么?因為環境因素對于我們會有不同的影響。
有的時候我們如果能夠把思維方式變得簡單，那么可能在有些問題上會有一些意想不到的收獲，因為很多有能力的人并不是因為他天生有什么特殊能力，也許只是他在一個問題或者在兩個問題上比我們花的時間更多，他的心更為專注而已，只是太多的人有的時候會被表現的現象所迷惑，而忽視了問題的本身。
如何在我們的想法和客觀的現實世界當中去架起一座溝通的橋梁或者途徑?這是我們每個人需要思考的，但是通過“四商一能”這個系統，我們可以把一些看起來很復雜的事情變得相對比較簡單。
假如“四商一能”這個系統本身只是概括出五種元素或者五個小的分支系統，那么我覺得它是沒有任何意義的，所以當時我們在創造或者是總結這個東西的時候，我就在思考它到底可以給我們自身帶來什么?為我們的現實生活、為我們的工作、為我們的人生可以帶來什么?這是非常重要的。
所以我們下面可以去關注一下這么一幅圖片，四商一能本身的關系我們可以用一個最簡單的圖就是五行的循環生克圖來表現。
......
其實可能有的時候我們會覺得人和企業沒有什么太大關聯，其實任何東西只要你把它研究到一定程度，你會發現不管是事物也好、組織也好、人也好、宇宙也好，他們之間共有的原理都是一樣的。有的時候我們換個角度來講，可能我們看到的東西會有些不同。
過去我們看管理方面的東西，可能有些人想得比較復雜，但是在我來看企業和管理，通過四商一能的理論，就把它看得非常簡單。
簡單的地方在哪里?因為我認為管理所要解決的、所要溝通的只是人與經濟的特定聯系。
不管任何形態的組織，從管理的角度來講總是分成管理結構和管理技能這兩個系統。管理結構本身是比較重要的，之所以重要是它可以創造出企業本身價值的90%。
所謂的戰略層面通常指的是企業結構發展方向，戰略系統屬于智商系統，而現金流量系統我們把它劃到情商系統中，法律咨詢結構系統在管理系統當中我把它劃到財商，而組織文化系統屬于德商系統。
綜合能力部分也是企業日常工作重心所在，從管理結構上來講它只是做營銷和策劃的事情。就任何一個組織來講，我們永遠都沒辦法在組織內部獲得并且創造我們所要的利潤，你要做的永遠都是一件事情，把我們的服務和產品賣給需要的消費者，賣給需要的客戶。所以在這樣的前提下，我們從戰略上來講首先要做好策劃和銷售的事情，所以營銷策劃系統應該是屬于日常行為的中心。
而與它(管理結構系統)所對應的就是管理技能系統，而這五個框框里面的東西可能大家在日常管理中比較熟悉，因為都是用得到的，所以他的智商系統是信息管理系統，情商系統是人力資源管理，財商系統是財務管理，德商系統是咨詢服務系統，而對應到一能系統的則是產品的營運，包括產品研發、生產、制造、物流運輸到產品的銷售、推廣以及產品的售后服務這一部分。
可能很多人不明白為什么我講戰略的課程之前卻談了一大堆跟人的綜合素質和綜合能力相關的東西?如果這個問題不理解，可能我們對戰略問題的重要性也沒辦法深刻理解，因為我們一定要相信做一件事情誠然是很重要的，但真正能夠把事情完成的對象卻是人本身。
戰略和戰術的思想是可以應用在任何領域的，而不光是企業管理部分。
深刻理解戰略的核心在哪里?首先要看它對我們自身有什么幫助，戰略定位對于自我的生活狀態、對于自我價值和生活價值的實現能發揮什么作用?進而才能看到它對系統的影響，對組織結構的影響，這個主次關系不能顛倒。
就一個人的職業生涯規劃或者是成功、成長路程規劃來講，心態文化思考這部分屬于戰略部分，而學習到的具體方法和技能屬于戰術層面。
但非常遺憾的是，不管在哪個層面應用，它們之間對于事件所發生結果的比例是一樣的，都是9：1的關系。就是說今天我們不管去做任何事情，戰略面上的決定會創造出我們所要結果或者所要價值的90%，而戰術面上的東西最多只能占10%。
所以離開人的成長規劃本身，我們來談企業的發展是沒有任何意義的。一個人的成功，90%都是源于你自身的思想，你的想法;而你的能力最多只占成功因素和成功要素10%。對于你發揮你的能力來經營企業，有可能在管理結構上、在企業發展戰略上與具體管理技能進行對比，所創造的結果依然是90：10的比例。
所以你用我這樣的理論去思考一些世界級的銷售大師，包括管理大師，他說一個人做事真正成功99%靠心態，1%靠的是能力。這個話其實沒有說錯，也確實是經驗之談;只是很多成功人士的經驗對于普通人來說想要徹底的理解和消化是不容易的。
你必須要明白為什么會占到99：1的關系，它是分了兩個層面。對于你個人的人生和成功成長規劃來講，你的心態和能力比例是90到10的關系;而對于你發揮個人能力在組織里面創造價值，你個人能力應用那部分是從具體做事的戰略面和戰術面上又重新劃分9：1的關系，兩者疊加起來最終是99：1的關系。
假如你不這樣理解，我們在應用的時候，有可能會出一些偏差。為什么很多企業的總裁們成天忙于工作，而且不斷關注你要做的事情本身，很少有人感到我做的是游刃有余的;我的企業發展速度再快，董事會還是覺得很慢，為什么?因為不完全是我們的心態不好，也不完全是我們的能力不夠，只是所有人把工作重心放錯了位置。以我咨詢和服務企業的經驗，絕大多數的企業特別是企業的高層決策層們，往往過多的把精力放在那10%到1%里面了，而忽視了屬于我們自身真正成長的空間90%到99%的部分。
戰略是用來給我們每個人自身和企業創造價值的，絕不是很多理論家們紙上談兵的東西，假如是這樣的話，那么一切理論都不會有意義。學習四商一能可能我們所用的學習方式也是比較奇怪的，所有的知識大多數都是采用邊學邊做，先學后做的形式，為什么?因為大多數都是從理論角度上的闡發，而唯獨我們的理論是從實踐經驗當中總結出來的，是站在人類五千年文明的結晶基礎之上，根據我們的企業經驗總結出來的東西，它存在的價值具有為每一個人創造出最優化的價值，注意不是利益，而是最優化的價值。所以有用和沒用不是我們嘴巴上說的，它要接受時間和歷史的檢驗，這是非常重要的標準。
但是我們在用的時候卻需要知道這個東西該怎么用，它一定要先做后學，邊做邊學，跟我們過去學習的思維方式是完全不一樣的。而且用這個理論解決我們的問題非常簡單，你不用死摳很多專業術語;關鍵是把陰陽五行的循環生克圖當中其中的某一幅或者某一個原理先做深刻或者深入的掌握，進而在這個原理的基礎上，通過我們的管理經驗、通過我們企業經營的實踐，有效的去加深它的應用。
中國有很多企業通常面臨的一個最想解決的問題，就是現金流短缺的現象，但問題是假如我們不能夠從原理深刻并且深切的認知到為什么我們會有這種頻繁的現金流短缺現象出現，那么我覺得你要想根本去克服這個問題是非常困難的。
所以我們花點時間從這幅圖上看一看我們能不能夠找到企業現金流短缺的原因到底在哪里。
從表面現象來看，現金流短缺現象似乎比較簡單，因為我們假如單純從相生的角度來講，你只要找靠它最近的兩個箭頭，從指向到被指向的方向就可以了。
因為我們把現金流量系統劃到情商系統中，按照它最近的系統而且箭頭是直接可以指向情商系統的是智商系統，在圖形的左上角紫色球對應出來的是“戰略定位問題”，為什么這么說?
大多數企業想要解決現金流的問題，最常規的方法還是以不同形式的融資為主，不管你是向股東去募集股本也好，還是用公募的方式把公司推上市也好，或者是通過項目抵押的形式去跟銀行貸款或者是相應的金融機構貸款也好，或者是尋求外界資本共同進行項目運營也好，在解決現金流問題上通常最快捷的方法往往是以不同形式的融資為主。
但為什么有些企業自認為有一些好的項目卻無法解決現金流量問題呢?那不是我們的項目不夠好，是因為不同的機構，不同的人群對項目的價值評估體系有所不同。
我們要相信任何一個東西之所以成為必然，那它肯定有其必然的規律，而絕不是一種偶然的運氣性的成分包含在里面。往往很多機構或者個人能夠長期大量擁有現金，是跟他們特定的投資價值理念密不可分的。
為什么國內的很多企業有很好的項目卻很難得到海外大多數金融財團的認可呢?即便是很多風險投資機構對我們的很多項目在評審時也是頗有微辭，為什么呢?主要是大家對財富流量的概念，對一個企業長遠發展、行業長遠發展價值觀上的沖突。
很多海外風投公司認為初步投資額在5000萬美金以下，而且利潤只維系在三年以下的項目，他一定不會有趣，因為這不是他們一貫的投資習慣。他會優先考慮一些現金流量比較大，但是有相對比較長遠的時間，比如25-35年的時間范圍內，能夠長期獲利的項目。
而我們國內的很多項目觀念是有沒有長期收入我們無所謂，我們所要賺取的是能夠在短期內讓我滿意的暴利，至于后續的財富控制風險我們在沒有賺到錢之前不會考慮得太多。
所以就戰略定位來講，不管是個人還是企業，我們到底定位的是什么?再有能力的個人和組織，我們也無法在時間段上做全面的選擇。我們在時間段上的劃分大致可以分為三塊，過去、現在和未來，但問題是沒有人可以一個人憑個人能力或者靠一個組織的能力能夠要所有的全部。
關注現在很好，因為你很快就會得到眼前想要的一切，但你卻是沒有未來的;關注未來，敢于為自己的理想和夢想奮斗的人，也許會被很多人笑為傻瓜，但一旦他的夢想實現以后，有可能會創造出比只關注現在的人多很多倍的價值。
如何解決戰略定位的問題?其實戰略的問題我看真的是很簡單，中國有句古話“站得高，看得遠”，而只不過在商業模式，我們所謂的站得高和看得遠的意義在哪里?你到底是靠你的眼光在做事，還是靠視線、眼力、眼界在做事?
能夠看得到的東西我們稱之為事實，而看不到的東西即將要發生的我們稱之為趨勢，所以有的時候我們如何來看待一些趨勢性的東西?這需要智慧來把握。
假如一個公司的董事會或者高層、包括高層管理決策層，永遠都看不到我們所要的趨勢在哪里，那么有可能很多問題會長期出現，所以假如我們的戰略定位、我們的眼光過于短淺，我們企業的現金流循環想要很正常、流量特別大，通常是不大可能的。
此外，靠情商比較近的是一能系統，是營銷策劃系統。任何組織從事商業的目的只有一個，把我們的產品和服務賣出去，換回顧客或者是市場能夠認同的價值。
所有商業行為的存在只是為了價值交換這一個目標所服務的，所以從這個角度上來講，營銷策劃系統是非常關鍵也是至關重要的。如果我們想讓消費者通過自發自覺自動的用我們比較理想的價格買走我們手上的產品，這個愿望雖然很好，但永遠都不會發生，那是因為沒辦法把很多想象的事情變成現實。
十年以前可能有很多企業不重視自己的營銷循環系統，但今天大多數企業都很重視，而且很多中型以上的企業乃至很多小企業都有自己獨立的企劃部門，銷售部門更不用說了。但是不是有這樣的部門存在就會獲得我們想要的結果?
未必，假如我們的營銷策劃系統不能夠體現出差異化的核心競爭力，那么今天再好的產品，賣不出去，最終只是一堆垃圾。所以不是我們今天有沒有競爭力的問題，而是我們到底有沒有核心的差異化競爭的問題。
很好的東西未必能夠賣出很好的價格，為什么?因為從我的眼光上來看，世界上永遠沒有獨一無二的商品，這是從他的使用價值來講的。我的成分可以獨一無二，稀有、珍貴，我所申請的包裝專利或者某一個生產制造環節的技術可以獨一無二，但這都不能決定你產品的使用價值是獨一無二的。
從使用價值的角度來講，沒有一個東西的使用價值是不能被另一個東西的使用價值所替代的，有的只是多一點少一點的問題，舒適一點與不舒適一點的問題，貴一點和便宜一點的問題，而不是別的問題。
既然世界上沒有獨一無二的產品，那么在同樣的產品或者使用價值差不多的產品面前，我們去追求獨一無二的推廣模式，或者說是商業模式，就是顯得非常重要的一件事情，也唯有如此才可以造就出商品真正的價值以及卓越品牌。
假如離開了這種核心的差異化競爭力問題，我們來看營銷和策劃系統，我覺得應該是沒有什么意義的。
這種問題(指企業現金流短缺的問題)看起來是很難解決的問題嗎?都不是，很簡單，但為什么在很多企業里面有些問題長期會存在頻繁會出現，而且我們無法解決呢?也許是我們關注的重心不對。
所以假如我們要真的深入理解企業現金流這個問題，這個問題很簡單。很多人會采用比較快速的解決方式，用一種比較有力度的市場促銷模式把我們產品的商業價值快速交換，OK，他馬上可以放大現金流量。他也可以單純的通過后天管理技能部分，壓縮成本，特別是壓縮成立資源成本的開支，通過財務系統的管理來解決。
但這些都不是根本之道。就像一個人，假如他的綜合素質不改變，那么他所犯過的錯誤還會不斷重復犯。企業之所以會頻繁的出現一些問題，這跟構成企業的部門和元素有非常大的關系，所以你看現金流量系統，假如我們光從循環相生的角度來講，可能很多問題我們看得不會特別深刻，但是有的時候看完了相生我們再來看相克，把它所有制約的關系和元素都看一下，那么有可能我們的理解會比原來要深刻一些。
假如一個企業的現金流量短缺，就是這個系統在減少的時候，它直接影響到最大的系統往往是我們的組織文化系統，進而它才會影響到我們的戰略定位系統，而戰略定位系統出了問題、出現偏差以后，影響的是法律咨詢系統，最終才會影響到營銷策劃系統。
作為一個企業真正要做的是什么?其實很多人對生意的理解過份看重一些有形的部分，也許每個人對生意都有不同理解，但是可能不同人的理解是不一樣的。
對于我來講，生意有兩個層面的解釋，第一個是無中生有的藝術，假如做生意的人，特別是創業的人不懂得無中生有，并把它應用到藝術化的層次，你是很難理解什么叫真正的生意的。第二、它是一種生生不息的創意。
為什么在四商一能系統當中，四商當中的德商是最重要的，同樣在一個組織當中，為什么無數世界知名企業、無數在他們行業做到第一的行業，他們的總裁在跟我們分享成功經驗時總是強調組織的文化、組織的使命、組織的價值觀以及個人對于組織的奉獻。
我們一定要相信這些東西都不是對媒體的空泛之詞，而確實是很多人成功的經驗之談。春節前后，因為自己沒有回去，所以在深圳這段時間，難得會有一個禮拜的空閑。因為我平時有個習慣，比較喜歡翻一些成功人物的傳記，春節期間也讀了幾本，其中有一本，就是星巴克的創始人霍華德·沃爾茲寫的書。
看了以后我體會比較深刻，星巴克的成長是一個非常經典的案例，但是通過它的創始人的表白和自述以后，我才深刻的發現和認知，原來過去很多專家包括商學院對于這個案例的成功模式的分析是如此的膚淺而又不真實。
所以人類的思想永遠淺薄無知就是淺薄無知在這個地方，即便很多成功的現象和事實放在我們面前，它也不一定能夠被公眾真實而又深刻的領悟，更何況很多偉大的企業在剛剛開始成立的時候，在一般人眼里看來只是一個空泛的不契合實際的幻想。
但是假如我們從一些企業成功的經驗上來看，那么我們能夠在別的成功上學到什么?這是很重要的。
中國的企業家，包括很多企業的領導者之所以膚淺，就是膚淺在希望能夠直接模仿別人的成功模式來造就自己的成功，而這條路被實踐證明是永遠不可能行得通的。
成功有一些必然，但是成功的軌跡卻是絕對不能模仿的，因為任何一個成功都是在特定時空下、特定環境因素下的一個特定產物，假如時空環境一變，那么我們還想通過跟別人一樣的行為模式的模仿來獲得成功，基本上是不大可行的。但是這樣的模仿是最簡單的，所以愿意被很多人用這樣的東西去克隆，但是在市場面前，我們一定要相信這種做法是不可行的。
成功的企業有些必然，我把這些必然稱之為成功基因。之所以稱之為基因就是說指任何一個細胞的活體在復制、演變、克隆的過程中是需要進行DNA重組的，即便我們今天拿到很多企業的成功基因，假如你在細胞自體分裂過程當中沒有按照特定的規律組合使用，也不能保證我們的自體細胞就是最健康、追優秀的。而這種所謂企業的成功經驗和長壽基因在某一個程度上的思考是源于企業真正成功領導人思想上的一些東西的追溯，是由于企業價值得到社會認可上組織文化里內涵的沉淀，所真正造就和導致的。
就像星巴克的創始人霍華德·沃爾茲在自序里講的一段話，讓我印象非常深刻。之所以他獲得了成功，是因為他小的時候家里極度的貧窮和不成功，給以他難以磨滅的印象和創傷。他的父親在服完軍役以后，一直靠打散工維持家用，而且家里經常不能維系基本生活開支，這個狀況一直持續到他父親去世。
在上小學時，當霍華德跟他同學第一次介紹他住在紐約的某一個街區時，他同學的家長都對他投視出足夠異樣的眼光，在那一時刻他才意識到原來自己的出身是如此的卑微。進而在他成功以后仍然很坦白的說他生命里很想逃避這么一段生命的印記，而且他不甘于屈服自己的命運是由環境來決定的，所以才開始了他自己的創業歷程，他才認為自己在夢想的領域里飛得更高。
有的時候看看別人走過的路程，相信對我們會有些啟發，因為我們總是想在一些相似的東西面前去找出一些共性，這是很必要的。但有的時候我們要相信在很多行業里面的經驗是不可以通過機械性的模仿來獲得的。
家具行業當中很多現象雖然存在，但未必是合理的，特別是很多企業模仿麥當勞連鎖經營的模式，并且在這個基礎上加上沃爾瑪，又往超級賣場上拓展，我承認這種嘗試是可喜的，但是市場最終造就的結果未必是很多人最喜歡的東西，因為很多成功的表象是不能簡單機械的克隆與復制的。
而相反，我們去看一看跟家具這個行業本身沒有太大關系但卻是在相同的歷史時空環境下或者說是在產品的特質本身上有我們借鑒的行業、有我們借鑒的企業的話，那么我相信我們的思維方式會走的更寬和更遠。
今天我們在賣場的模式上到底是學習沃爾瑪還是學習星巴克乃至哈根達斯?這取決于領袖們的智慧。不是所有人都擁有商業前瞻眼光和智慧，但是一些在別的國家發生的事情在中國可不可能發生?我相信會有發生的可能，但是中國有特殊的市場和國情，有些東西我們不深刻重新認知，有可能我們所期望的結果未必會出現在在座每一位的面前。
所以有的時候我們去看一下星巴克的成長歷史，可能會對我們重新反思這個行業有非常大的幫助，為什么星巴克會成為美國快速成長企業的傳奇?
因為你要知道在美國服務業是很難快速成長的，而且在71年星巴克剛剛開始定型的時候，他只是一個量販重新烘培咖啡豆的一個很小的店。霍華德·沃爾茲只把它定位為咖啡豆的連鎖和專賣店，而不能演化成今天我們所看到的星巴克的模式和形式。但是你們去想一想，他起步的時候在哪里?在美國西海岸的西雅圖，而且在71年到81年這段時間，在西雅圖到底有多少人能夠消費得起咖啡這種產品?因為在美國的生活中，咖啡不像歐洲、不像意大利人是一種必需的生活高標準的物質消費，當時在美國咖啡屬于可有可無的東西，而且要命的是在星巴克起步的十年期間，整個咖啡行業的利潤是在逐年走低的，換作是我們，我們可以在這樣的環境面前作出什么樣的選擇?你愿意做什么樣的嘗試?
今天事后諸葛亮人人都會當，任何人都可以不負任何責任在別人成功的基礎上品頭論足，告訴你哪里做得不好，但當你處于別人環境的時候你會怎么做?所以正如一代管理大師彼得德魯克所說的，任何一個今天成長的企業，一定有人在它最困難的時候下了很大決心作出正確決策，這是必然的結果。關鍵是在機遇和風險面前每個人是否能夠有效的去作出準確的決策?你有沒有這樣的勇氣?這是真正的戰略。
家具行業本身賣的到底是什么東西?它其實是跟咖啡很像的一個東西，你假如只是賣飲料，你只是去賣一個所謂的產品本身，就使用價值上來講，我們很快就會被同行所取代，那我們到底要做的是什么?是什么讓星巴克從一個很小的小店成長為世界級的企業?乃至于在未來還有成長?我覺得是文化。
假如當初它的創始人不是因為對自己的生活有激情和夢想的話，他不會放棄自己在北歐一家非常有發展潛力公司的部門高管職位，而跨越三千公里跑到西雅圖去，開始在那邊從零做起，當一個咖啡烘培師。假如不是他把意大利式的咖啡情結帶回美國，他不會去做這些嘗試。所以星巴克的成功是成功在這里。
因為他堅信人們在家庭和工作區域之外需要一種空間和紐帶來維系人與人之間的聯系。而在當時那個環境里，沒有這樣的一個類似空間。你要么是家庭的延伸，后臺或者是前臺餐廳，要么就是工作場合OFFICE，而沒有純粹的第三方空間地帶。他想把星巴克做成這樣的一個東西，這就是他的定位，而事實上市場的實踐證明他的定位成功了。
所以我們一定要認識文化本身是什么，在一般人看來文化是一個很虛的東西，其實虛與不虛關鍵在于我們如何認知。文化是人的主觀價值直接作用于客觀物質本源而產生的價值本身。以貨幣為例，假如我們在幾千年以前不是指定某種金屬，而是指定貝殼作為物與物之間的交換，那么現代的金融體系現代電子貨幣體系能不能夠形成?不可能。從貨幣來講，貨幣的含金量都是由人的想法賦予的，還有什么東西是不可能?只是我們過去往往只關注事情的表面現象，而沒有關注一些問題的本質。不是文化一天天遠離了我們，而是在商業社會里身心俱疲的我們一天天遠離了文化。
所以如果企業沒有對文化價值的正確定位，我們在價值的創造上可能要進入一定的誤區，這我們可以完全理解。為什么有太多的董事會包括企業高層他們的眼光和決策永遠都是短視的，這當然取決于他們的思維習慣，因為他們只看眼前。習慣可以改變，但如果習慣沒有改變之前，我們應該怎么應對?如果不從德商的角度來思考并且認知一些問題，那我認為很多問題沒有根本性的解決途徑，就像很多上市公司的總裁經常會因為觸犯一些操作的具體規則鋃鐺入獄，你覺得他們是沒有智慧的人或者認為他們是低智商的人嗎?有的時候只要自我價值放大到一定程度，德商降低以后會嚴重影響我們的戰略定位能力，也會影響到我們智商，從而智商克財商引發一些不必要的法律風險。
假如我們今天還是滿足于就一個現象來看現象的時候，可能我們永遠只能關注于現象本身，我們永遠只能在別人成功的故事后面去繼續傳說別人的傳奇，而不會有你自己在商業空間里的一席之地。
很多東西我相信是可以在發生之前、發展之前去做一些推廣和突破的，所以我覺得我們必須要重新反思一個問題，反思消費者心理價值網絡構建的問題。因為這是二十一世紀影響到市場最重要的一個因素，我們不要讓自己還用十年前乃至二十年前的思維和思想在做事。
就個人的成長來講，既然我們認同90%的東西都是屬于思想和觀念的問題，那么我覺得對于戰略的應用來講，首先應用在我們思維上的轉換。假如我們思維上不能適應這種轉換，那么再有用的理論知識我想對于在座的每一位也不會有任何幫助。因為我們每個人都有權選擇自己想要的生活方式，正是因為如此，所以你的習慣會有慣性力量，別人無法改變。但是有的時候這個世界又是這么奇怪，它一定讓你先改變一些東西，先放棄一些你已有的東西，特別是習慣的東西，你才能夠獲得你想要的東西。所以在這樣的基礎上，如何深刻把握現代市場上的消費者心理價值，我覺得這應該是成為以后半個世紀內影響很多行業在中國長足性成長的需求，也是一個非常重要的因素，可能這個因素比任何政策性的影響、比任何行業規則的影響更加重要，因為在所有市場可變的因素前提下，只有這個因素(指對消費者心理價值的把握)是相對穩定而且不容易發生變化的。
前面我已經講過，慣性的力量是非常巨大的，不好的思維習慣是如此，同樣一旦當消費者對某一個品牌的信任度達到一定程度的時候，慣性購買力所爆發出來的市場營業額是非常驚人的。只是我們作為這個行業的經營者們，我們應該用什么樣的觀念去捕捉并且深刻認知消費者的心理消費需求以及消費價值創造的過程?任何企業所要做的其實只是做一件事情而已，只不過過去我們對這個東西的認識沒有達到一定的高度，過去我們有很多企業的企業文化非常優秀，為什么你的員工不能夠融入到你的組織價值體系里面呢?因為很多東西不能反映消費者，更不能反映從業人員的心理價值需求，這是至關重要的。
如何去改變一些東西?我的觀念是必須在思維上進行突破。你一定要明白在現有的市場消費狀況和前提下，到底是什么東西影響了消費者的購買行為?他通過購買家具到底想要達到什么樣的他所想要的生活方式?我們的品牌、我們的價值觀念包括我們的價值需求如何通過文化或者是通過具體的產品設計和理念真正的展現給消費者，與他們心目當中的心理消費價值統一?
我覺得這些東西的解決是非常關鍵的，也是非常必要的。在這個基礎上，我們才能夠談得到商業模式的創造，進而是商業模式的診斷。在很多人眼里看來，一個商業模式的創造是非常復雜的事情，但是在很多成功企業的成長歷程上來看，商業模式的創造又是如此簡單，只是過去我們把一些很簡單的事情想得太復雜了，做的太復雜了。以星巴克為例，它雖然采用了連鎖經營的模式，但是所有去過星巴克的人都會承認他的連鎖店的管理，包括經營模式和理念上跟麥當勞、沃爾瑪都有非常明顯的差別，而這個差別不僅僅體現在行業差別上，而是外觀形象差別、產品服務的差別，更重要的是文化定位的差別，星巴克連鎖形式的目的只是把它的理念有效延伸，這個有效延伸能夠把除家庭和工作場所之外的第三方空間溝通的模式盡可能覆蓋到他所要服務的人群中，而沒有其他的目的，只是我們在研究某些CASE的時候把它想得非常復雜。
很多時候評價一種行為，成功還是不成功的時候，關鍵是看我們自己的想法在哪里，我相信最終能夠獲得成功的東西都會得到社會的認同。
戰略是一個比較大的東西，假如就我一個人在這里亂講一氣，可能不一定會對在座的每一位有所幫助，下面一點時間留給大家，假如有朋友有什么問題是需要現場咨詢的，我會留一到兩個名額給你們，希望我們的東西能給你們一點幫助。
王斌：剛剛施老師講了這個模型，家具行業非常傳統，所以他在整個模型和市場方面做了很多理論的概述和鋪墊，這個模型到底怎么用?包括招人、戰略策劃等等方面的問題都可以提。
我提一個家具行業比較關注的問題，現在這個行業整體企業人才的流動性特別大，你看核心問題到底出在哪個方面?
施玉麒：是因為我們請不到我們要的職業經理人，還是因為我們的職業經理人在同行之間頻繁跳槽?或者是他們從這個行業當中流失出去?
王斌：流失出去的可能是看懂了這個行業的整個層面，更重要的是職業經理人和老板之間的信任危機，您看這個問題怎么解決?企業在留人、用人、招人方面應該怎么做?
施玉麒：有的時候我還是有一個觀念，很多東西假如我們只是從現象上來理解，那有可能我們永遠都沒辦法獲得真正解決問題的方案。因為以我對家具行業的了解，雖然我服務的企業不是特別多，但以前在華東有過一些，我在這個問題上的看法覺得是要把相同的現象分為幾類。第一類是我的企業總是感覺招不到我理想的管理人員。特別是董事會和高管層之間的戰略在哪里，就是說我的戰略目標定的很具體，也比較理想化，但是在戰術實施上永遠達不到我的戰略目標，而且給管理層和董事會的感覺就是經驗不足。關于這個問題我認為根本的問題在于戰略規劃設置的合理性和管理層的管理經驗的問題，所以是管理經驗，而不是在家具行業的從業經驗。
很多老板今天感覺無人可用，不是無人可用，是我們在用人的時候太在意一個人在這個行業里的經驗和資歷。我覺得管理技術和科學技術、專業技術最大的不同在于管理技術是一門綜合的技術，包含于一切學問但又獨立于一切學問本身，來發揮它的功能。所以你的戰略規劃沒有問題，只是想找人來實現你的戰略目標，那么我的建議是請在管理方面資深的管理者，只要他擁有在大型國際化企業里成功的市場開拓經驗或者某一方面的管理執行力就可以，而不必強調他是不是有過同行的管理經驗，這樣可以把我們的視野放寬很多。
其次，假如是因為你的職業經理人本身很優秀，而我們目標的制定不合理，我覺得這只能在工作當中有效的磨合。
這是第一類。
第二類，我的企業很優秀，我的職業經理人業績表現也很好，但是好景不長，為什么呢?因為我的同行愿意出更高的薪水把我們的總裁、副總裁陸陸續續挖走，這是第二種狀況。假如出現第二種狀況的話我們就必須要重新思考，思考我們的組織到底是哪里出了問題?有可能出現問題的是這么幾個部分。
第一個是我們的薪酬結構系統，包括組織的人力資源架構系統不夠完整，有可能在我們的組織當中沒有充分體現出多勞多得、少勞少得、不勞不獲的狀態，不是說你的職業經理人對他的年薪滿不滿意的問題，而是在你的人力資源系統、在你的組織里面，在薪酬架構和績效評定上是否尊重了多勞多得、少勞少得、不勞無獲的原則?否則我拿得再多，但是覺得對我來說不公平，我的心里依然是非常失落的。這是第一點。
第二點，我們一定要考慮到留給每一個高層管理者，包括企業中低層管理者的發展空間是否足夠?除了金錢本身和價值本身之外，他們還有哪些問題是我們今天沒有考慮到的?沒有解決到的?特別是在成長和發展的空間中。
第三個問題是管理層和董事會在價值、信仰以及文化面上所產生的沖突。假如是工作習慣方式沖突，我覺得這可以通過漫長的磨合來逐步調整的。但假如說是由于信仰、價值和文化面所產生的沖突，那么這種沖突是企業本身無法調和的，從管理角度來講，想要調和這種矛盾，只有一種關系，服從與被服從關系，假如你真的很看好這樣的人才，他的觀念不是跟組織文化有沖突，只是跟我個人有沖突，我很想用，那就只有老板、董事會服從管理層，你去迎合他的需要，假如做不到這一點，最終矛盾是無法調和的。
第三種類型是很多這個行業里面的職業經理人慢慢的跳出這個行業，跳出這個圈子去到別的行業做管理，維系他們的高薪，這種現象一旦出現你一定要警惕，它不是企業之間人才流向的問題，而是整個行業發展持續走向的問題，你一定要重新審視今天我們這個行業或者你在行業的分支在未來的三到五年乃至五到十年之內是有持續性上升趨勢還是持續性下降趨勢?而這種問題我們只能做戰略性的把握，因為有可能別人的判斷是正確的，只是我自己不懂得是繼續經營這個生意還是去做一些其他的。
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