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十大成功商業(yè)模式全解讀
簡單地說,商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處,但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關(guān)注的焦點。這 不僅因為在某一行業(yè),由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別,更是因為基于某種創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新,不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展 模式,還成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。
改革開放以來,中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實際上,成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這 一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合,不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非 常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功,更多的具有個性,不能簡單的拷貝或復(fù)制,而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而, 借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。
成功商業(yè)模式的主要特征
首先,基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中,基于產(chǎn)業(yè)價值鏈這一 外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關(guān)重要的。因此,依托產(chǎn)業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實踐的分水嶺。而商業(yè) 模式最核心的部分——盈利模式,恰恰完全依賴于對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。目前,將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高,或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合,成為 做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合,適合一個全新產(chǎn)業(yè)初期,但不能當(dāng)做長期發(fā)展戰(zhàn)略。
其次,有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式,其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤,因而盈利模式 是成功商業(yè)模式的核心要素。同時,一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機(jī)制的導(dǎo)向和支撐,因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定 的獨特性與持久性。所謂“獨特性”,就是能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢,且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用;所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。
最后,具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力,也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。 因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在。現(xiàn)階段,我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑,從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來看,“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也 不能完全模仿,需要將中國人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合,形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層 次:一是具有完全的原創(chuàng)性,或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性;二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式,進(jìn)行了一定創(chuàng)新,但具有濃厚的中國特 色。
改革開放后十大成功商業(yè)模式
筆者認(rèn)為,改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出,在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。
騰訊
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇,通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在 線生活服務(wù)”,通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式:在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣,并借助這種影響 嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性:借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場,通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。
阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機(jī)遇,將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流,為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式:通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬,將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性:通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機(jī)會,使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
攜程
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇,力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色,以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù) 客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式: 通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本,同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流,客流越多攜程的議價能力越強(qiáng)其成本就越 低,客流就會更多,最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性:立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式,主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù),用IT和 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大,成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇,以“金融電子化”建立服務(wù)品牌, 先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行,第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣***、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行 服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力:通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性:將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展,并 以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時刻不斷推出新服務(wù),引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制,同時加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作,打造價值共 創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈,強(qiáng)化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式:基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運做成本、庫存 儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性:以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制力,并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲 透,使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率,進(jìn)而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,力求“讓人們最便捷地獲取信息,找到所求”,為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù),全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò) 世界所有的搜索需求。盈利模式:采用以效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性:借助超大流量的平臺優(yōu)勢,聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)盟,使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升,并從中擴(kuò)大盈利來源。
華為
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,以客戶需求為驅(qū)動,定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司,為客戶提供有競爭力的端到端通信解決 方案,并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式:主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性:憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn) 品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收,以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價,利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核 心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手,并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額,**在成本上處于劣勢的西方競爭對 手,形成著名的“華為優(yōu)勢”。
巨人
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié),通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù),通過“地毯式”與 “側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對市場后端的控制力。盈利模式:盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ) 服務(wù)免費+道具收費”的模式,但實質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性:緊緊圍繞消費者的消費習(xí)慣、消費決策處境、消費心理、消 費心態(tài)等實際需求,用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念,并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。
比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢,在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下,將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移, 形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式:在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中,通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場、整合顧客需求進(jìn)行價值創(chuàng) 新,以藍(lán)海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性:基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢,在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后,以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等,集中利用內(nèi) 部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整,繁衍一個又一個新業(yè)務(wù),實現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看,依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò),以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑,圍繞國際計算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈,從加工代銷 的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式:在產(chǎn)業(yè)升級的過程中,逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作 為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性:在缺乏,甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下,依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持,利用民族情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢,逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場)的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力,進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn):
第一,“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局,所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。
第二,“十大成功商業(yè)模式”可進(jìn)一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類,并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。
這表明,成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合,不斷提升自身 的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功,更多的具有個性,不能簡單地拷貝或復(fù) 制,而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。
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