企業戰略成本管理的分析
我國企業基本上還停留在傳統成本管理階段，這種基于單一會計信息，只著眼于企業內部，特別是生產過程，片面追求成本節約的成本管理模式已經越來越不適應急劇變化著的新環境。為此，我們必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
一、傳統成本管理在新環境下的巨大缺陷
經濟的飛速發展帶來企業外部環境的巨大變化。自1990年以來，我國逐漸步入買方市場，而本世紀初加入WTO后，市場競爭更是殘酷。新的企業外部環境具有以下特征：(1)國內外市場上大多數產品供過于求，市場競爭十分激烈;(2)產品需求個性化和多樣化，顧客對產品質量也日益苛求;(3)新技術、新工藝的創新蔚然成風;(4)產品更新換代加快，產品壽命周期縮短;(5)在競爭中企業間的合作也在發展，企業戰略聯盟紛紛建立。在企業生存發展變得越來越困難的形勢下，為了應對險惡復雜的競爭局勢，20世紀九十年代以來企業掀起了“戰略管理熱”，許多大公司大集團都在研究制定自己的企業戰略。企業戰略管理客觀上要求企業成本管理應在戰略的基礎上展開，但傳統的成本管理顯然是戰術性的，并且與戰略相脫節，傳統成本管理在新的環境下暴露出了巨大缺陷，主要表現在以下幾個方面：
1、傳統成本管理未能與企業競爭戰略相聯系。為適應瞬息萬變的外部環境以取得持久競爭優勢，企業必須把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這往往會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的競爭戰略。實際上，有時降低成本需要先增加成本，有時增加成本能增加更多的收入。
2、傳統成本管理的對象多局限于企業內部的生產過程。較少考慮產品的研發設計和企業管理過程，對供應與銷售服務環節也關注不多，對企業外部的價值鏈更是相對忽視。但對處于開放型、競爭型市場環境中的企業而言，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，成本管理的對象應是產品整個生命周期的成本。
3、傳統成本管理只重視有形的成本動因，而忽視無形的成本動因。然而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業規模、地理位置、企業文化等，往往對產品成本產生更大影響。這些動因需要長期的積累才能形成，但一經形成就難以改變，必須從戰略上予以綜合考慮。據研究，企業在生產開始之前，產品中就已有85%的成本因戰略性動因而成為約束成本，而傳統成本管理能產生影響的部分，僅占總成本的15%。
4、傳統成本管理忽視對競爭對手的成本進行必要的研究。而對處在激烈競爭環境中的企業來講，要保持持久的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，甚至還要關注合作伙伴的成本。
二、戰略成本管理的基本內容體系
(一)戰略成本管理的內涵。戰略成本管理是為了適應戰略管理的需要，對傳統成本管理進行改造升級而提出來的。戰略成本管理是指企業為有效適應外部持續變化的環境，獲得和保持持久競爭優勢，以實施企業戰略為目標而進行的根本性、長遠性的成本謀劃與管理活動。與傳統成本管理主要面向過去的事后核算管理相比，它更面向于未來發展的全局性謀劃和決策，注重監控外部環境的變化，及時制定有效的戰略計劃，體現“現時決策的未來性”。
(二)戰略成本管理的主要特點
1、外向性。戰略成本管理特別重視對影響企業成本的外部環境的分析，包括政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境以及供應商、顧客和競爭對手的狀況等，以確定和實施正確的管理戰略。
2、戰略性。戰略成本管理的目標在于支持企業取得持久競爭優勢，一方面成本管理應有助于幫助企業確立競爭戰略，另一方面要采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度。
3、長遠性。戰略成本管理追求長遠的成本優勢，成本管理的視野超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取較長時期的競爭優勢，立足于長遠的戰略目標。
4、全面性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略規劃而運作。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，既研究企業內部的價值鏈，也研究整個行業的價值鏈;既對生產成本進行控制，還對產品研發、設計、試制以及售后服務等進行控制;還要全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，實施綜合統籌管理。
(三)戰略成本管理的基本框架
1、價值鏈分析。價值鏈是指企業生產經營管理過程中的一系列相互關聯的創造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合。包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三種分析。(1)行業價值鏈分析。行業價值鏈分析是指分析企業價值鏈與上游供應商價值鏈和下游購買商價值鏈之間的聯系，借以尋求長期降低成本的途徑。如尋求更有利的供應商或客戶、談判降低采購價格或提高銷售價格、改進聯系以達成價值鏈之間的合理對接、兼并，以節約交易費用等等。(2)企業內部價值鏈分析。企業內部過程也是由許多價值鏈構成的，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析首先應找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，以發現和消除不增值作業，推進作業的優化和相互協調，甚至重構新的價值鏈，謀求成本優勢和競爭優勢。(3)競爭對手價值鏈分析。通過對競爭對手價值鏈的.分析，找出與競爭對手在作業活動上的差異，測算出競爭對手的成本并與之比較，明確企業的相對成本地位，從而選擇適合本企業的競爭戰略，采取戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。
2、戰略定位分析。戰略定位是指企業在市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，企業的一般競爭戰略有成本領先戰略、產品差異化戰略和目標聚集戰略。戰略定位分析就是要將成本管理與企業戰略結合起來，在不同的戰略下選擇不同的成本控制思路與方法。
(1)成本領先戰略。該戰略要求企業成為行業中的低成本生產廠商，即對于同質化產品，通過降低成本來降低售價，以成本優勢獲取競爭優勢。在這種戰略下，企業應嚴格控制和削減各項成本費用，積極利用規模優勢，追求學習曲線效應。
(2)產品差異化戰略。該戰略要求企業開發并制造出具有獨特質量和性能的產品，以獲取較高售價和吸引顧客，創造競爭優勢。在這種戰略下，企業不應過分計較成本的降低，適當地增加成本可以改善產品性能，提高服務質量，最終有利于競爭優勢。
(3)目標聚集戰略。該戰略是指將目標瞄準某一特定消費領域，使產品滿足該領域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業在該特定領域獲得競爭優勢。目標聚集戰略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢;后者是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求目標市場上的差異化優勢。
3、成本動因分析。成本動因是指引起成本發生的原因。戰略層面的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，主要包括：企業規模、業務范圍、產品種類、技術、經驗、廠址等。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本動因。主要包括：員工積極性、全面質量管理、生產能力利用率、工廠布局、作業鏈與供應鏈的協調性等。
與戰術層面的作業性成本動因(材料、人工等)相比，結構性成本動因與執行性成本動因是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對企業成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，使價值鏈活動達到最佳效果。而對于結構性成本動因，有個最佳程度選擇問題，并非愈多愈好，如單純擴大企業規模，或盲目增加產品種類，對于管理水平有限或資源不夠的企業而言，未必是好事。
三、推行戰略成本管理的幾點建議
1、更新觀念，轉變思想�？朔婀澕s的傳統意識，樹立正確的成本效益觀，強調從整體、全局、外部聯系和長遠來考慮企業的成本優勢，強調與競爭戰略的配合，強調從決定企業成本基本框架的價值鏈和戰略成本動因來謀劃降低成本的根本途徑。而這些與領導人的作為息息相關，可以說，領導人的每一項決策都關系著企業成本，決定著企業可能成本的高低，戰略成本管理的關鍵在于領導人的成本素質。成本管理首先要從領導人搞好自身的各項決策特別是戰略性決策開始。
2、加強企業文化建設，實現成本管理的全員參與�，F代成本管理是一種全面、全過程和全員的管理，成本是在員工的作業中發生的，實際成本的高低取決于每一個員工的努力，因此成本管理同時也是對人的管理。由于人是有感情、有智慧和有價值觀的生命，要發揮員工降低成本的主動性、積極性和創造性，首先要使員工產生歸屬感和認同心，這就要求企業在管理上要以人為本，注重企業文化建設，增強企業凝聚力。企業文化建設不能光喊口號，企業不能只對員工壓任務、定指標、重處罰，甚至通過降低勞動條件和勞動保護、削減工資福利等來降低人工成本。這是一種短視和注定要失敗的成本管理。長遠的成本管理要求企業關心員工、尊重員工，重視員工的物質與精神需要，把企業的發展建立在員工的發展之上。
3、堅持發展自主先進技術，打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業獨具的難以被模仿的能力。在所有戰略成本動因中，其他動因都能夠模仿，唯有技術難以模仿，它需要長期的積累和持續的投入。自主先進技術一方面可使企業獲得差異化優勢，另一方面能大幅度降低成本，是企業核心競爭力的基本來源。在激烈的全球化競爭中，我國企業顯示出了善于做本土市場的優勢，但由于技術落后而始終受制于人。由于生產依賴進口高昂的設備和零部件，還要支付不菲的專利費，占據了全部成本的大頭，使得企業成本降低很難，只有依靠規模生產。但在技術和市場需求迅速變化的時代，大規模很可能帶給企業以災難性的損失。我國家電業發生的同質化惡性競爭就是因為缺乏技術，目前步履維艱;相反，像華為、中興等少數堅持技術路線的企業卻能獲得成本優勢而迅速成長�，F實表明，只有擁有自主先進技術和技術研發能力的企業才能獲得持續降低成本的不竭源泉。
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