公司領導如何制定決策
決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者決策的質量會影響下屬的工作,甚至會影響組織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出:“決策是管理的心臟,管理是由一系列決策組成的,管理就是決策。”因此,在某種程度上,決策就是管理者工作的本質。那么,管理者如何制定有效的決策?
1.判斷決策是否必要
管理者做決策,就好像外科醫生決定是否要對病人進行手術一樣。外科醫生在決定動手術前,都會非常慎重,因為他們知道,外科手術不可能沒有風險,所以必須避免那些不必要的手術。在決定患者是否需要手術時,外科醫生大都遵照幾條古老而有效的規則:第一,如果疾病能夠自動痊愈,而且不會對患者產生什么風險和巨大的疼痛,動手術是沒有必要的,而只需定期檢查。第二,如果病情惡化或者有生命危險,而醫生又可以對這種病采取一些措施,那么他就應該馬上給病人動手術,不僅要快,而且還要徹底。在這種情況下,盡管手術存在風險,卻是必要的。第三,第三種情況介于以上兩者之間,可能是最常見的一種情況:病情既沒有惡化也不會危及生命,但是也不會自動痊愈,而且相當嚴重。這時外科醫生就要在機會和風險之間進行權衡。在這個時刻,他必須做出一個決策。正是這種決策才把一流的外科醫生和平庸之輩區分開來。這種外科醫生使用的基本原理同樣可以應用到決策上來。
2.對問題進行分類
如果一開始對問題的分類錯了,最后的決策也會是錯誤的。管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型:第一,無論是在企業內部還是在整個行業中都比較普遍的事件;第二對于某個企業具有特殊性,但對于整個行業具有普遍性的事件;第三,完全特殊的事件;第四,看上去是特殊事件,但實際上只不過是一個首次出現的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法。完全特殊的問題非常罕見。事實上一個組織所遇到的大部分問題都是別人已經解決過的。所以,卓有成效的決策者要認真分析問題,判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。如果問題是普遍性的',就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
3.界定問題
界定問題是所有七個決策要素中最重要的一個,也是最容易被管理者忽視的要素。一個卓有成效的決策者,總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決辦法。問題找對了,即使解決方法上有所失誤,這種失誤也可以得到糾正或挽救;但是如果問題找錯了,即使解決方案是對的,這個問題也得不到解決。借用醫學上的話來說,就是對疾病的診斷要正確。同樣,決策也必須要對問題先有一個正確的“界定”,然后“對癥下藥”。
優秀的決策者并不會做很多決策,他們只做那些重要的決策。而且他們知道什么時候必須做決策。在需要做決策的時候,他們絕不會舉棋不定,而是會馬上采取行動。優秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身,而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問題。
4.判斷什么是正確的決策
有的管理者在決策的時候,往往情不自禁地問這樣一些問題:老板能接受什么樣的決策?我知道財務人員不會喜歡這個決策,那么我現在怎么做才能迎合他們的心意呢?我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾,我們該如何慢慢地、在小范圍內起步,以免驚動太多的人?誰會喜歡這個方案?杜拉克認為:一旦受到了這種問題的局限,決策將肯定會失敗。決策的出發點應該是“什么是對的”,而絕不是“誰是對的”。
但是,這并不是說,妥協或者折中都是在決策中不可取的。實際上,妥協也有正確的與錯誤的之分。不管要做什么妥協,只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協就是正確的妥協。如果妥協不能解決問題,這個方案就可能比不做決策更有害處。
5.讓別人接受你的決策
我們如果從解決問題的角度看決策,除非你的組織接受了你的決策,否則你的決策就是無效的,它只不過仍然是一個良好的意愿而已。為了使一個決策發揮效力,應該從決策過程一開始,就考慮好如何使決策最后被接受。在這一點上,日本企業的做法可能有借鑒之處。遠在做出最終決策之前,日本企業的管理層在剛剛開始做決策的時候,就開始做準備工作來讓人們接受他們決策。因此,組織中的每一個將要受到決策影響的人,不管是否贊成這個決策,他都會十分清楚決策的內容,也會為這個決策做好準備。這樣一來,管理層根本不需要游說,因為人們已經十分了解這個決策了。
6.落實執行決策的具體行動
在采取正確的行動之前,決策還不能算已經完成。如果沒有把執行決策的任務和責任分配下去,并且為實施決策規定一個最后期限,制定決策只是一句空談,決策也只能算是一種希望。我們平時可以見到這樣的情況:公司請了某著名的咨詢公司,對公司的某個方面做出了一個決策。于是,公司鄭重其事地又開會,又發文,大張旗鼓地宣傳,公司領導也出面表態,對這項決策表示全力支持。然而,最后每個人都把關于這項新政策的文件束之高閣。
要想使一項決策有成效,就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。確實,在把執行決策的具體步驟轉換成某些人的任務和責任之前,決策根本還沒有完成,這時,決策只不過是一紙空文。將決策轉化為行動需要回答以下幾個問題:誰必須了解這項決策?實施決策需要采取哪些行動?誰來采取這些行動?為了便于人們執行,這些行動應該采取何種方式?
7.根據實際結果對決策進行檢驗
即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟,每一個決策都有風險,因為它將現有的資源托付給不確定的、未知的將來。因此,決策做出后,還需要經過實踐的檢驗。一個重要決策的結果往往要在未來才能顯示出來,而且經常是在多年以后。所以,在決策過程中要注意跟蹤記錄并及時匯報有關信息,從而不斷用真正發生的結果檢驗決策者原來的期望。當管理者做重要的決策時,他都應該把對結果的期望、以及希望實現的時間寫下來。在9個月或者一年之后,這位管理者應該把真正發生的結果同原來期望的結果進行比較,而且要持續地做這種比較,直到決策已經實施完畢。
戰略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡,他就像一只在捉兔子的鷹,鷹必須飛得足夠高,才能以廣闊的視野發現獵物,同時它又必須飛得足夠低,以便看清細節,瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務,一種不可由他人代替的任務。”鑒于此,決策者必須具備“眼觀六路,耳聽八方”的能力,并養成勤于思考,善于抉擇的好習慣,這樣才能在市場面前立于不敗之地。
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