- 相關(guān)推薦
什么是“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力？
去年雙十一，澳大利亞的奶粉、韓國的彩妝、日本的馬桶蓋被海淘族哄搶，難道中國沒有這些產(chǎn)品嗎？當然有，只是品質(zhì)上沒有吸引力，也就只能“望洋興嘆”了！
所謂“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”是說“在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力�！边^去我們國家消費動力不夠，因而要刺激消費需求，現(xiàn)在有消費需求，但供給的產(chǎn)品卻滿足不了消費者的需求。
然而，要打贏“供給側(cè)”這場改革仗，各行各業(yè)必須真正改換舊思想、擁抱新觀念，否則在面臨短期壓力時，還是會把精力與資源投向能帶來短暫收益的消費刺激行為。對企業(yè)來說，要打破這一經(jīng)營慣性，尤為不易。改革開放三十多年來，從價值鏈的走向看，大部分成功的本土企業(yè)都是“右撇子”——強在推送產(chǎn)品、低價刺激消費方面。而“供給側(cè)”則要求企業(yè)開始強化其“左撇子”功能——實現(xiàn)創(chuàng)新質(zhì)的突破、重塑消費需求。從“需求側(cè)”到“供給側(cè)”，對企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是如何改變發(fā)力的側(cè)重點，如何更好地在“供給側(cè)”這一端投入資源、培養(yǎng)人才、打造新的核心競爭能力。
不再跟在客戶需求后亦步亦趨
由于“先天不足”，中國的絕大部分企業(yè)在“供給側(cè)”這一端面臨著領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏！企業(yè)要么是在供給側(cè)一端基本沒有組織架構(gòu)方面的布局，或者只是擺擺樣子，有一些基礎(chǔ)性的人員力量配置。企業(yè)的高層團隊配置亦如是，大部分一、二把手出身于生產(chǎn)或銷售，自然團隊中對中長期的創(chuàng)新突破也就強調(diào)得非常有限了。綜合兩種情況，也就根本談不上存在“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力了。
所謂“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力，究其實質(zhì)還是一種“橫向”領(lǐng)導(dǎo)力，它強調(diào)企業(yè)在業(yè)務(wù)開展過程中，其主要驅(qū)動力來自于內(nèi)部價值鏈的左端，直觀上就像是后輪驅(qū)動的汽車的動力引擎。當然，這并不是說，右端來自于需求側(cè)的動力就是不需要的。最理想的狀況是，兩側(cè)都很給力，企業(yè)從而擁有“四輪驅(qū)動”的強大動力，也就無往不利了。不過，在實現(xiàn)這一理想畫面之前，企業(yè)還是要想辦法、扎扎實實地補齊“后輪驅(qū)動”——“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力。
直到現(xiàn)在，仍有不少企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為曾經(jīng)風(fēng)靡一時的IPD流程化管理，以求通過項目制運作，實現(xiàn)對需求側(cè)的客戶需求的前瞻性引導(dǎo)與激發(fā)，而不是跟在所謂客戶需求后面亦步亦趨，以至于不得不接受“買方市場”不斷走強、價格戰(zhàn)無法避免的結(jié)局。從這個意義上講，華為IPD這一做法是中國企業(yè)強化“供給側(cè)”的“先行者”，其示范效應(yīng)不可謂不強。然而，即便是這樣偉大的企業(yè)，在推行這樣的創(chuàng)新實踐過程中，也會遭遇“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)橫向拉通組織，既要“預(yù)見”客戶自身無法覺知的新需求，更要有在組織中展示產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新美好愿景的影響力與號召力，還要有跨部門進行資源配置、高效協(xié)同的組織能力。此中的難處，也是那么多學(xué)習(xí)華為IPD的企業(yè)最終難以真正獲得成功的原因所在。
跨越挑戰(zhàn)才能塑造“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力
合益集團中國（HayGroupChina）在此方面的咨詢實踐與研究中，發(fā)現(xiàn)中國的本土企業(yè)在供給側(cè)方面已經(jīng)開始了一些不同的嘗試，但在塑造“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力方面卻都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。可以這樣說，誰能在此方面率先突破，則必將贏得未來新一輪競爭的制高點。這些挑戰(zhàn)涉及到方方面面，試從以下三個方面舉例說明：
1。如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力由“需求側(cè)”向“供給側(cè)”轉(zhuǎn)移？
“成于斯，毀于斯”說的是一個人或一個企業(yè)過去賴以成功的關(guān)鍵要素，很有可能也是日后帶來失敗的地方。企業(yè)中曾經(jīng)輝煌或正處于輝煌的創(chuàng)業(yè)者、有功之臣，往往很難及時洞察到時移世易，而成功的慣性如此巨大，“刻舟求劍”的情形便比比皆是。因此，在當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展重心偏于“需求側(cè)”的趨勢下，如何“推宮換血”、將部分領(lǐng)導(dǎo)力從“需求側(cè)”轉(zhuǎn)換到“供給側(cè)”。這需要“需求側(cè)”端有這樣的一部分領(lǐng)導(dǎo)者：不耽于“需求側(cè)”的成功，擁有強烈的好奇心，敢于將自己清零，希望看到不一樣的自我。否則，原先“需求側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力不管多么強大，也將是不可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。
2。如何讓“理工男”獲得領(lǐng)導(dǎo)力？
領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)移只是可能的方法之一，但不能作為唯一的依靠。在供給側(cè)這一端如能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的自我造血，無疑是個更為有效的辦法。但一個不爭的事實是，企業(yè)在供給側(cè)這一端戰(zhàn)斗著大量的理工科出身的杰出人才，而其中大部分又是男性員工�；陂L期近距離觀察與深入交流，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的“理工男”即使身處關(guān)鍵創(chuàng)新研發(fā)崗位，通常更多地不自覺地關(guān)注于“事”而不是關(guān)注于“人”，更不用說走出本部門去積極影響兄弟部門的領(lǐng)導(dǎo)或員工。藏己于世，躲進小樓成一統(tǒng)、管它春夏與秋冬，固然對心無旁騖地搞好科研與創(chuàng)新有著莫大的幫助，但在客觀上將自己關(guān)了“禁閉”，成為了社會化生活的“缺席者”，更成了精神上的“宅男”，因而無法鍛造出“供給側(cè)”的領(lǐng)導(dǎo)力。
3。如何發(fā)展“海歸”成領(lǐng)導(dǎo)？
近年來，大批“海歸”在發(fā)達國家完成學(xué)業(yè)后，選擇了回國發(fā)展。溝通之下，不難發(fā)現(xiàn)這些海外精英除了想回國一展身手之外，往往還有個“難言之隱”。他們在海外幾乎都會遭遇事業(yè)發(fā)展的“天花板”：不能在跨國企業(yè)的本土得到信任，職業(yè)生涯發(fā)展受歧視，無法進入核心研發(fā)圈，等等。但這些精英回國后，又會遇到與上述第二點相類似的挑戰(zhàn)：他們基本會扮演企業(yè)的關(guān)鍵研發(fā)或重點創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物，奮戰(zhàn)在供給側(cè)，而企業(yè)多大程度上能夠充分重視其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，則要看運氣了。“海歸”們?nèi)绻趦?nèi)部影響力上仍是弱勢群體，其對企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)推動力勢必要打折扣，而且很難從根本上平衡企業(yè)傳統(tǒng)的“需求側(cè)”文化。
華為為何反超小米？
“供給側(cè)”是中國經(jīng)濟進入新常態(tài)后的重要抓手，而“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力則是企業(yè)決勝未來的重要保障。從華為手機與小米手機角逐的態(tài)勢來看，華為在“供給側(cè)”的領(lǐng)導(dǎo)力與小米在營銷方面形成的“需求側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力已逐漸分出了高下。而這也是華為在全球緊逼蘋果、三星的根本力量源泉。
中國企業(yè)要獲得“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力的有效突破，需要橫下一條心，調(diào)整企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展重心，優(yōu)化資源配置，進行傾斜化的努力與發(fā)展。這些措施可以包括：
1。選拔優(yōu)秀資源到“供給側(cè)”駐崗
企業(yè)中總是存在一些可塑性較強的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或高潛力者，因而可以通過將其植入到“供給側(cè)”關(guān)鍵崗位的做法，迅速地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時空轉(zhuǎn)換。需要指出的是，這一不做法不能成為以往“輪崗”的簡單翻版，因為短期的輪崗并不能實現(xiàn)目標能力的培養(yǎng)與深化，所以中長期的“駐崗”將更為有效。
2。在人員招聘上把握“又紅又�！痹瓌t
企業(yè)在計劃并實施“供給側(cè)”人員招聘工作時，可以按照一定比例，要求受聘人員“又紅又�！保簩I(yè)上過硬，同時在領(lǐng)導(dǎo)力有較大潛力。
一開始，企業(yè)可以建立一些基本的能力素質(zhì)標準“按圖索驥”，在實踐中積累經(jīng)驗、不斷完善。也可以借助第三方的能力與經(jīng)驗，先邁出第一步。
3。建立健全“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系
從薪酬的角度看，不少企業(yè)已經(jīng)提出了“研發(fā)有效性”這一新概念，其目的是像打造“銷售有效性”一樣，實現(xiàn)從薪酬設(shè)計方面對研發(fā)人員更好的激勵。這一概念內(nèi)涵對研發(fā)、創(chuàng)新端人員的激勵實則有限，因其還是只停留在“刺激”這個層面，沒有真正從人性的角度，讓這些精英們看到職業(yè)生涯不一樣的可能性。建立健全“供側(cè)給”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，正是從這一目的出發(fā)，為“供給側(cè)”提供針對性的職業(yè)生涯發(fā)展體系。這一體系可以包括：
1）雙通道職業(yè)生涯：為有志于專注研發(fā)、創(chuàng)新者以及著意于推動創(chuàng)新成果在組織中有效推廣和運用的兩類人群，提供不一樣的發(fā)展通道設(shè)計；
2）提供不間斷的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目：圍繞具體研發(fā)與創(chuàng)新工作，組織學(xué)習(xí)與實踐高度一體化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，做到“干中學(xué)，學(xué)中干”，形成“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的動態(tài)“管線”；
3）打通“供給側(cè)”與“需求側(cè)”跨通道發(fā)展：“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力的有效發(fā)揮同樣有賴于其對“需求側(cè)”的洞察與把握，因此“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力不能偏于一隅，而應(yīng)成為與“需求側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力一樣的企業(yè)局部領(lǐng)導(dǎo)力。
決勝“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)系到我們的企業(yè)能否真正“左右開弓”、既大且強。在如今的競爭形勢下，當資本不再成為制約企業(yè)成長的稀缺資源時，人才取而代之地成為了核心競爭要素，而“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展布局，將是破解中國企業(yè)發(fā)展瓶頸的鑰匙。
【什么是“供給側(cè)”領(lǐng)導(dǎo)力？】相關(guān)文章：
什么是領(lǐng)導(dǎo)力07-31
什么是好的領(lǐng)導(dǎo)力04-11
什么是領(lǐng)導(dǎo)力模型03-30
為什么要提升領(lǐng)導(dǎo)力04-27