員工管理的上乘境界：企業文化建設

　　人們的價值觀、行為選擇以及價值判斷都存在于企業的每一個決策中，而企業真正有意義的競爭優勢是員工的生產效率，而這取決于員工的行為模式，企業文化日益成為決定組織成功的因素。隨著技術的深入發展，知識員工的不斷涌現，企業會遇到一些全新的要求，如何解決企業管理中遇到的企業文化問題?已成為擺在老板面前首要解決的重大問題。

　　企業文化建設無法一蹴而就，其實并不神秘，就是通過帶有信息指令的復制因子的搜集、整理、選擇、加工，強化其復制能力，使之方便于復制和傳播，也讓人樂于接受。這首先是提升對于企業共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習慣要求表達的藝術性。

　　大家都知道，有凝聚力的企業文化好(一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化)，難的是如何建立這種企業文化。中國企業做企業文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業文化有些是“洗腦”的結果。現在，雖然熱衷于洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

　　21世紀以來，企業文化這個主題已經從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業管理的“文化學派”。企業文化被當做“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業文化的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標、產品)”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。

　　然而，企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細致的科學研究。國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。企業因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。彭杰老師總結企業文化建設的兩把利劍!

　　一、人性化管理

　　二、加強企業戰略

　　但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維系企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。

　　如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業的價值觀形成了，這不容易。

　　但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業的老大，我坐奔馳，員工為什么會沒有自豪感呢?他們應該會有的!其實大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業的管理不好，管理不好，你企業的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業也實現不了100億。實際清潔工、保安和企業就是這個關系。

　　在企業，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現在廣東發得高一點，中央很生氣，西部怎么辦?現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現在企業解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的;同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開分配差距才能把企業做好。日前，我得到一個數據，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。

　　我在很多企業家那里都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經常講。

　　可見，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。杰克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷于撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業的企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。

　　企業文化為何老落不了地?越來越多的老板認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業文化，老板的文化就是企業文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。

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