員工績效考核方案模板集錦九篇

　　為保障事情或工作順利開展，往往需要預先進行方案制定工作，方案是在案前得出的方法計劃。那么我們該怎么去寫方案呢？以下是小編幫大家整理的員工績效考核方案9篇，希望對大家有所幫助。

員工績效考核方案 篇1

　　一、總則

　　為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.

　　2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

　　3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

　　4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

　　三、考核原則

　　1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

　　2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

　　3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

　　四、適用對象

　　本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

　　1、試用期內,尚未轉正員工

　　2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

　　3、兼職、特約人員

　　五、各類考核時間排定表

　　考核類別考核時間 復核時間考核終定時間

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　轉正考核按公司招聘調配制度執行

　　晉升考核按公司內部晉升制度執行

　　注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

　　2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

　　3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

　　4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

　　六、考核體制

　　考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

　　分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

　　分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁

　　分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

　　職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁

　　考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

　　職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁

　　分公司副總經理以下人員的考核

　　部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

　　部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

員工績效考核方案 篇2

　　第一條考核目的

　　為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。

　　第二條考核范圍

　　本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

　　第三條考核原則

　　1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

　　2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；

　　3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。

　　第四條考核時間

　　1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

　　2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

　　第五條考核形式

　　各類考核形式有:上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

　　第六條考核辦法

　　考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

　　第七條考核內容

　　1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為40%，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

　　2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量。

　　3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。

　　4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額1萬元加1分，每低于最低銷售額1萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

　　第八條專項考核

　　1、試用期考核

　　對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

　　對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；

　　2、后進員工考核

　　對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

　　3、個案考核

　　對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

　　4、調任考核

　　因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

　　第九條考核程序

　　1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。

　　2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

　　3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。

　　4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

　　5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

　　6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

　　第十條考核結果

　　1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中:

　　①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資100%；

　　②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資80%；

　　③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資60%；

　　④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資40%；

　　⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達8次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達3次以上者，公司將予以解聘。

員工績效考核方案 篇3

　　第一條目的

　　(一)根據《車間員工工資管理辦法》的有關規定，特制定本車間績效考核辦法，車間員工績效考核制度。

　　(二)提高生產效率，實現增產增效。

　　第二條適用范圍

　　(一)本辦法適用于直接參與生產作業人員(含固定月薪制人員)，不包括車間管理人員。

　　(二)新招收的試用期內員工、學徒不參加本考核。

　　第三條職責

　　(一)各制造、裝配部門主管負責指導所屬員工進行自我評價，根據員工的績效評估結果，與員工進行溝通，幫助員工認識到工作中存在的有待解決的問題，并與員工共同制訂績效改進計劃;對考核結果依照車間有關規定進行處理;接受員工申訴。

　　(二)班長負責所屬班組員工和某項具體考核指標的績效考核日常工作，根據考核標準客觀公正地對所屬員工的績效進行評估。

　　(三)車間所有員工：根據考核結果認真進行自我評價，并與車間主管進行開放的交流溝通。

　　第四條考核程序每月初(10號前)由各班組長負責考評員對上月計件員工進行考評，并將考評結果及應有的考評依據交于車間核算員處，核算員將各項考核得分及考評依據在每月8號前記錄于《計件員工績效考評表》上，車間負責人對《計件員工績效考評表》進行審核修改后進行簽發，管理制度《車間員工績效考核制度》。

　　第五條考核內容及辦法

　　(一)考核內容月度績效考核就是考核員工當月工作職責履行情況。主要涉及員工的勞動紀律、勞動態度、工作成績、工作效率、工作質量、生產安全、設備保養等方面。

　　(二)考核辦法

　　1、勞動紀律(總分10分，該項最后得分可出現負分)：

　　(1)該項起評分為15分，出現以下不良記錄進行扣分;

　　(2)遲到、早退：扣1分/次;月內2次及以上者扣2分/次;

　　(3)串崗：車間員工應在規定的工作場地作業，凡發現超出規定場地與人聊天或從事與本職工作無關的事情達10分鐘以上1小時以內的則視為串崗，扣1分/次，月內2次及以上者扣2分/次并進行經濟處罰(20元/次);

　　(4)曠工：扣5分/次。

　　(5)出現打架斗毆事件，主要責任人該月績效總分為0分，扣次要責任人當月績效總分50分，并按公司管理制度另行處理;

　　(6)員工違反部門其他有關制度規定，扣責任人當月該項績效分2分/次，并根據情況進行罰款20-50元;

　　(7)其他違反公司有關制度規定、員工守則等行為：扣責任人當月該項績效分5分/次，并進行罰款50-100元;

　　2、勞動態度(總分15分，該項最后得分可出現負分)：

　　(1)該項起評分為15分，出現以下不良記錄進行扣分;

　　(2)主動協助車間處理或承擔困難工作，在權重欄中加1-3分;(須有準確的依據)

　　(3)為車間生產獻計獻策，并最終被車間采納，在權重欄中加2分。

員工績效考核方案 篇4

員工績效考核方案 篇5

　　一、 考核目的

　　1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現

　　上進行考核。

　　2、作為確定績效工資的依據。

　　3、作為潛能開發和教育培訓依據。

　　4、 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

　　二、 考核原則

　　1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

　　2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

　　4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

　　三、 考核內容及方式

　　1、工作任務考核（按月）。

　　2、綜合能力考核（由考評小組每季度進行一次）。

　　3、考勤及獎懲情況（由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核）。

　　四、考核人與考核指標

　　1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

　　2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

　　3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

　　五、考核結果的反饋

　　考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

　　六、員工績效考核說明

　　（一）填寫程序

　　1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部；

　　2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；

　　3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；

　　4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行（階段性工作）三檔，月末由本人根據實際選項打分,并在個人評價欄內給自己評分；

　　5、工作計劃未進行、進行中（階段性工作）項請在計劃完成情況欄內文字

　　說明原因。

　　（二）計分說明

　　1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。）

　　2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

　　3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

　　4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

　　（三）季度績效工資內容

　　季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

　　（1）績效考核獎由三部分組成：

　　a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金；

　　b、員工的第13個月月工資的四分之一；

　　c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

　　員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

　　（2）績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。

　　（四）增減分類別：

　　1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%；

　　2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%；

　　3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

　　4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

　　5、獎懲計分：

　　（1）季度內嘉獎一次加績效工資2% 、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%；

　　（2）季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

　　七、附件

　　工作績效考核表、員工考核表（半年）、員工互評表、部門評議表。

員工績效考核方案 篇6

　　績效考核是對員工的一種激勵，大多企業都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關系，影響企業績效考核的正常進行，未達到理想效果。

　　一、概念

　　1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

　　總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

　　2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。

　　二、區別

　　1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

　　2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：

　　3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

　　4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

　　5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

　　6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

　　三、聯系

　　二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

　　四、正確協調部門、員工績效考核的重要性

　　績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

　　1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

　　2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:

　　(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

　　(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

　　(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

　　根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

　　五、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀

　　1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

　　2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。

　　3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

　　六、協調部門績效考核與員工績效考核的思路

　　1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。

　　團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。

　　如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

　　2.部門、員工績效關系處理方法

　　(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

　　(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。

　　(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

　　(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

　　3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的.情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

　　企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

　　七、改進績效管理的方法

　　STEP1：分析績效差距

　　在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數據資料。這時候，什么才是你最應該關注的呢?毫無疑問，是那些沒有達到預期績效指標的項目。為什么績效結果會跟原先制定的績效目標產生差距呢?為什么員工的績效會出現不足呢?只有發現了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升企業的實力，確保企業穩健的發展。

　　而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析績效差距的方法。

　　第一，目標比較法。

　　目標比較法就是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現了無法預料的變化?

　　第二，歷史比較法(環比)。與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節時間變化較敏感的崗位則不適用。

　　第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節影響等因素無法很好地進行比較的問題。

　　第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發現有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環境的影響，直接考察的員工個人的能力素質等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

　　第五，行業比較法。同樣是銷售，市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業比較法更適合于企業、部門或者組織，而非個人。通過對行業的研究，分析自己組織的經營狀況，從而可以更好地找準企業宏觀上存在的問題，和提升的方向。

　　STEP2：查明產生差距的原因。

　　績效差距產生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業原因。

　　員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷(個人客觀原因);個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論(個人主觀原因)。

　　企業原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。

　　就筆者多年管理咨詢的經驗，在查明原因步驟中，企業要著重注意如下這些方面：

　　1.目標設置不合理。目標定的過高或者過低，這些都會導致績效出現偏差。舉一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?

　　2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

　　3.人崗不匹配。如果發現是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業績。每個人都有適合自己的崗位，關鍵在于是否善于發現和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位了。

　　4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規范的操作標準的，但是你沒有進行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企業可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質，針對員工開展必要的有針對性的培訓。

　　5.公司的組織運轉出了問題。當公司許多崗位都出現績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

　　(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。

　　(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環節，則必定影響工作的推進和開展，進而導致績效出現一些問題。

　　(3)崗位職責的設定。如果企業存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關系。

　　(4)部門之間的配合機制。

　　以上方面都是在企業中最常出現的影響績效的問題。

　　STEP3：實施績效的改進。

　　1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制定一個合理的目標。

　　2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進行及時的制止和懲罰。

　　3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據其能力進行崗位的調動，允許公司之間崗位的輪換與調動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

　　4.建立起公司的人才培養機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實改善員工績效的目的。

　　5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進行優化，促進組織的高效運轉。

　　另外，在實施績效改進工作中，企業常常會面對如下的矛盾沖突：

　　1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

　　2、主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系。

　　3、組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

　　如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業要加強對績效考評的監督，確保績效管理的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業的利益而服務。

員工績效考核方案 篇7

　　1.目的

　　1.1績效考核的目的是為了不斷開發員工的職業能力，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業的管理目標。

　　1.2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。

　　2.種類和適用范圍

　　類別

　　實施時間

　　適用范圍

　　月度考核

　　該月結束后三個工作日內

　　餐廳全體管理人員和員工（當月連續休假五天以上者除外）

　　備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見

　　3.月度考核職責

　　3.1區域經理/區域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。

　　3.2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。

　　3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施；負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析；負責根據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。

　　3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。

　　3.5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。

　　3.6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。

　　4.管理規定

　　4.1實施原則

　　4.1.1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。

　　4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。

　　4.1.3公開性：考核結果在各家分店公示三日。

　　4.1.4對考評結果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養）提升及淘汰員工。

　　1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

　　注：每月aaa員工為1～3%

　　aa員工為4～9%；

　　a員工為80～90%；

　　b員工為4～6%；

　　c員工為1～2%。

　　餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例

　　4.2考核內容和分值

　　4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度（如可靠性、主動性、協助精神等）、工作能力（包括計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有側重。

　　4.2.2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管側重于工作結果（即效果主導型）。

　　4.2.3分值：

　　副經理、部長/副主管、領班及員工組：

　　4.2.4“附加項”的考核內容及評分標準：

　　l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。

　　l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。

　　4.3考核權限

　　4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。

　　4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權。

　　4.3.3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。

　　4.4考核結果的計算

　　4.4.1各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。

　　4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:

　　aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。

　　aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。

　　a：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。

　　b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。

　　c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能

　　達到工作要求。

　　各等級對應分值見評估表格。

　　4.1考核結果的應用

　　4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。

　　4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。

　　4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。

　　4.5.4考核成績作為評選“年度優秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優秀員工。

　　4.5.5月度考核成績為“b”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第二次“b”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度出現第三次“b”時,發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

　　4.5.6月度考核成績為“c”時，發出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

　　4.2浮動獎金的發放標準

　　4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規定的標準發放。

　　4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：

　　l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。

　　l休工傷假者，按相關管理制度執行。

　　4.3考核結果的分析

　　4.7.1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統計和分析報告》，內容包括：

　　l各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。

　　l統計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。

　　l是否有明顯的考評誤差出現，及采取何種措施預防。

　　4.7.2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。

　　4.4考核結果的反饋和投訴

　　4.8.1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。

　　5.操作流程

　　5.1月度考評流程：

　　直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存

　　5.2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執行日期：

　　每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發放考評月薪金及浮動獎金。

　　5.3餐廳經理/主管考評執行日期：

　　每月15號前直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月16號內由區域經理/主管上交營運部，18號內由營運部經理交人力資源部。15號發放考評月基本薪金，20號發放考評月浮動獎金

員工績效考核方案 篇8

　　1 績效考核的理念分析

　　績效評估是對員工在一個既定時期內工作貢獻做出評價的過程。

　　績效評估是一個完整的系統，領導者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰略規劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。同時管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。績效評估的最根本目的是促使其員工能夠更好發揮其潛力，增進組織的競爭能力。

　　2 企業傳統考核方法存在的問題與困難

　　（1）考核內容標準不一致，指標模糊，缺乏可操作性。

　　目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評標準過于寬泛，考核指標模糊，不利于團隊凝聚力的提升與員工工作創新。各崗位之間缺乏量化、統一的績效考評標準。即使想根據崗位職責與內容來確定考評指標，也由于一些外在干擾因素，使得考核內容具有多重解釋，無法達成公平合理的評估，實際可操作性較差；

　　（2）考核的透明度和互動性不夠。

　　目前的企業員工考核往往忽略溝通環節，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。這一方面使得考核的透明性和權威性受到質疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動性，也不利于考核指標的改進和完善。

　　（3）激勵手段單一，發展性評價不足。

　　目前年終考核結果的使用大多仍停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發展潛力的開發和評價。

　　針對上述存在的問題，可以發現如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因為績效考核的出發點是如何將考核結果用于員工的發展和培養，因此績效溝通是決定績效管理發揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學性和有效性。

　　這也是南京地鐵行業引入績效考核制度的出發點和立足點，事實也證明了這一思路的可行性。

　　3 地鐵行業績效考核方法的選擇

　　勞倫斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中指出，企業要想獲取競爭優勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀90年代以來，為了適應知識經濟時代的到來，越來越多的管理理念出現在企業管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業關注的焦點，其中最突出的一個方面就是如何把績效評估與競爭優勢聯系起來。

　　而要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素，其中最重要的是工作性質。當然考核的成本和實用性也是需要考慮的，不能復雜、要易實行，具有可操作性。

　　以下筆者將著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從3個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環境的穩定性。

　　（1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，不確定性強。

　　（2）工作目標的可量化程度。由于工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。

　　（3）工作環境的穩定性。工作環境不穩定指工作環境變動較大，管理者難以直接監控。

　　一般而言，工作結構化程度高適合采用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合采用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則采用行為導向性的定性方法來評估；工作環境越穩定，越適合采用側重行為評估的評估方法，反之，則采用側重評估結果的定量方法。

　　對于地鐵行業來說，存在工作環境的變化大，結構化程度不高，可量化程度不統一的特點，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關鍵性指標+合格性指標”的績效考核體系，既考慮員工的行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個員工的行為表現作為切入點來進行的主觀價值判斷，行為雖然不能代表業績，但在基本層面上能夠反映業績，具體體現在“合格性指標”的考核上。將地鐵建設的可持續發展和業務創新作為地鐵行業績效考核的出發點，在績效考核的過程中，應該更多著眼于員工的創新性、職業能力和業績，提升員工的工作熱情、工作主動性和積極性。

　　圍繞這一觀點，采取了“關鍵性指標”的考核。企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI）作為企業績效管理的基礎，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，對企業內部的工作流程進行分解、分析以及企業組織運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納。

　　針對地鐵行業而言，即針對融資、承包商、設計、建設、監理、運營等一系列重要環節，具體考察員工在各個環節工作活動中所表現出來的行為或行為后果（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件；關鍵業績法是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績，創造的社會效益，以及突出的工作貢獻。需要說明的是關鍵事件和關鍵業績的評價并不僅僅限定為個人，也包括相應的團體。

　　4 考評主體的確定

　　（1）直接上司評價：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結果，那么，直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關系可能損害評價結果的客觀公正性。

　　（2）同事評價:一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評價可以由職代會代表成員承擔。職代會代表是各個部門推選出來的，是企業管理和決策的民間力量，為了體現公平、公正和公開的原則，促進民主管理，采用職代會來承擔同事評價的職能不僅是可行的，也是合理的。

　　（3）自我評價:每個人對于自身的認識總是最本質的，認識自己既是困難的，又是最有發言權的，自我評價的本質是一個自省的過程。 運用多個評價者來進行工作業績評價可能會比單一評價主體所得出的結論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀性和片面性，使績效考評更全面、客觀和公正，對員工實施績效考評可借鑒360度績效考評方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價可以形成“三角校正”關系，從而為得到公平、合理的評價提供幫助。

　　績效考評綜合得分=上司評價得分×0.4＋同事評價得分×0.3＋自評得分×0.3

　　5 員工績效考核方案的設計

　　根據地鐵行業的特點，筆者認為在具體的企業員工績效考核方案的設計中，可以考慮采用定性與定量結合的“行為導向評估法”，同時結合“關鍵業績和關鍵事件評估法”。

　　（1）行為錨定等級評價法：是側重行為評估的評估方法，是通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價法和量化等級評價結合起來的一種以定性為主，定量為輔的評價方法。

　　（2）關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件。

　　（3）關鍵業績法：這是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績和創造的社會效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻。

　　對于一個員工的基本工作狀況和業績主要通過“行為錨定等級評價”，對于有突出業績的員工及團隊的考核，或產生不良行為或社會效果的事件的評價和判斷，則采用“關鍵事件”和“關鍵業績”評價法；從而實現績效考評的特性和族性的統一。

　　以下具體解釋此考評設計方案見表1：

　　通過對地鐵行業工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評價維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進（I）、不令人滿意（U）和不予評價（N）6個等級，最低等級的基本分為10分，每個等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個指標均“勝任”，得分是400分。在此基礎上，根據全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優秀”的得分線。

　　通過行為錨定等級評價，每個員工可以獲知自己在各個維度上的得分，進而檢測自己行為的得失，改進和調整自己的工作行為，促進自己在下一個年度的發展。

　　O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異。

　　E:很好（Excellent）工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求，對完成本部門的工作起到了促進和推動作用，工作績效是高質量的。

　　G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現符合崗位要求。

　　I:需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進和提高的地方。

　　U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進，需要提高自身的工作能力。

　　N:不做評論（Not Rated）在績效等級表中無法利用標準得出結論，無法評價或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。

　　相對而言，工作行為錨定等級評價是主觀判斷，是基于一個人的工作聲譽的評價，而“關鍵事件”和“關鍵業績”評價是客觀的，針對工作重要環節中的事件和業績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識的。“關鍵事件”和“關鍵業績”評價更多是客觀的，著眼于激勵，鼓勵創新，鼓勵員工能夠更有創造力，挖掘新的工作機會，發現和研究新的工作問題，獲得更顯著的學術成果和社會效益。

　　6 總結

　　職工績效考核不應該是領導與員工的二元對立，而應該是為了一個共同目的的同舟共濟，每一個員工的發展是一個組織機構發展的前提，作為領導的成功是通過員工的成功來衡量的。 所以，筆者提出的績效考核方案的立足點并非是要將員工分成優、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創新，是為了地鐵行業能夠有更好的發展和提升，打造公共交通領域中可持續發展、快速發展、創新發展的領軍之路。

員工績效考核方案 篇9

　　1.0目的

　　規范員工績效考評工作，確保公平、公正、公開考評員工。

　　2.0適用范圍

　　適用于實業公司全體員工的績效考評工作。

　　3.0職責

　　3.1部門經理負責對部門員工工作績效的考評工作；

　　3.2公司總經理負責對部門工作績效的考評工作;

　　3.3行政部負責將各部門考評結果匯總，提出績效考核建議；

　　3.4總經辦主任負責審核各部門績效考核情況；

　　3.5公司總經理負責維護績效考核的公正、公平、公開性并審批績效考核建議。

　　4.0程序

　　4.1 績效考核的原則

　　1)公正客觀的原則；

　　2)全面的原則；

　　3)準確的原則；

　　4)及時的原則；

　　5)節約的原則；

　　6)便于操作的原則。

　　4.2績效考核的衡量標準

　　1)工作行為；

　　2)工作成果；

　　3)工作能力；

　　4)工作態度。

　　4.3績效考評體系及構成

　　4.3.1績效考評體系

　　1)操作規程是惟一考評依據；

　　2)考評結果與工資、獎金掛鉤；

　　3)考評結果與行政獎罰掛鉤；

　　4)考評結果與晉升、調職、降級掛鉤；

　　5)考評結果允許進行行政復議。

　　4.3.2績效考評體系的構成

　　績效考評由周檢、月檢、抽檢、半年考評、年終考評構成。

　　4.4工資構成及發放

　　4.4.1工資構成

　　工資=基本工資+固定崗位工資+考評工資+補貼

　　說明：

　　員工及基層、中層管理員工的考評工資基數=30%*崗位工資總額

　　高層管理員工的考評工資基數=50%*崗位工資總額

　　4.4.2考評工資發放方式

　　4.4.2.1對員工及基層、中層管理員工的考評工資發放

　　采取“當月考核，當月發放”的方式，發放公式如下：

　　考評工資=考評工資基數*考評分對應的核發比例

　　4.4.2.2對高層管理員工的考評工資發放

　　在年底根據目標考核情況，按照(新聞實業公司～年目標考核管理辦法)進行核發。

　　4.4.3考評工資核發比例

　　考評分 個人考評工資核發比例

　　≥95 100%

　　60≤考評分﹤95 考評分/95*100%

　　考評分﹤60 0

　　4.5考核指標體系

　　附表一(新聞實業公司績效考核指標體系)

　　4.6考評辦法

　　4.6.1考評關系

　　公司總經理 部門經理

　　部門經理 主管 員工

　　4.62、周檢、月檢

　　考評人員每周、每月不定時對被考評員工工作進行綜合評分，并將考評結果于記錄在部門工作檢查表中；

　　4.6.3抽檢

　　公司質檢專員(物業公司質檢員兼任)不定時對各部門各崗位進行抽檢，并將抽檢結果記錄在抽檢工作表中。抽檢結果于次日報行政部核實，無異議后按正常程序處理。并記入月底績效考評統計中。

　　4.7統計辦法

　　4.7.1原則上實行兩級審核制度，即由公司根據部門工作計劃完成情況對部門實施考核，再由部門對部門員工工作完成情況進行考核。

　　4.7.2半年考評總分的統計方法：

　　半年考評總分=∑每月考評分×80%+半年考評×20%

　　4.7.3年終考評總分的統計方法：

　　年終考評總分=∑半年考評總分×80%+年終考評×20%

　　4.8考評流程

　　4.8.1每月5日之前各部門統計員工的考評分數，交由行政部計算員工當月考評工資；

　　4.8.2行政部負責對((半)年度考評分數統計表)進行統計，行政部負責核算高層管理人員的年終獎金，并于年底發放。

　　4.8.3對申請復議的員工分數，5個工作日內給予回復，在復議結果未定之前，原分數繼續有效，經復議的分數為最終分數。如有差額，分數計入次月月檢分數。

　　4.8.4行政部人事專員需將管理人員及各員工的考評情況計入人事檔案，并歸檔保留(部門月檢分數統計表)、(部門(半)年度考評分數統計表)。

　　4.9績效考評紀律

　　4.9.1考評人員在考評時，應獨立檢查、判斷、思考、打分，上司不得干涉其評分，只能在復核時與考評人員商討，意見不統一時，需在備注欄中說明。

　　4.9.2考評人員必須依照(新聞實業公司績效考核指標體系)進行評分，嚴禁隨意評分。

　　4.9.3考評中如發現考評項目有漏項或表述不清時，應及時向行政部反映，由行政部及時進行補充，考評人員不得按照自己的理解進行評分。

　　4.9.4考評中不得徇私舞弊，否則予以行政處罰，并在考評人員次月的考評項目中予以扣分。

　　5.0本辦法自～年1月1日起執行。

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