律所人才戰(zhàn)略與薪酬設計

時間：2020-12-17 15:44:56 人才戰(zhàn)略我要投稿

律所人才戰(zhàn)略與薪酬設計

　　律所人才戰(zhàn)略與薪酬設計和其他公司不太，和小編來看看吧!

　　2015年11月15日-20日，筆者有幸參加了由哈佛大學商學院與華東政法大學聯合舉辦的《律所領導力與發(fā)展戰(zhàn)略》課程。作為是哈佛大學商學院最受歡迎的課程之一，《律所領導力與發(fā)展戰(zhàn)略》首次將法律服務行業(yè)的管理與戰(zhàn)略課題引入中國，并專門針對大中華區(qū)律所領導者們所面臨的環(huán)境和需求量身打造，彌補了中國法學院的教育體系一直缺乏的對律所管理方面的系統培訓。

　　在六天的時間里，哈佛的教授們運用案例教學法，注意討論和學**了生產經理、專業(yè)服務公司的戰(zhàn)略、專業(yè)服務公司的定位、法律服務的創(chuàng)新、客戶管理、專業(yè)人員的晉升與激勵、服務利潤鏈等內容，同時，哈佛商學院還采集了中國大陸的三家特色律師事務所(方達、天同、中倫)作為教學案例。整個教學活動對筆者觸動最大的就是這些頂級律所的人才戰(zhàn)略與薪酬設計，毫無疑問的講，人才和薪酬制度是決定這些頂級律所持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，如何科學設計有效的人才與薪酬制度便成為當前更多國內律所的當務之急。拙文僅拋磚引玉，愿得更多金玉良言。

　　一、

　　中外頂尖律所對比

　　今年九月底十月初，權威雜志《The lawyer》和《The American Lawyer》先后發(fā)布報告，分別對2014年度中國頂尖律所和全球頂尖律所，就年收入、律師人均收入，合伙人收益等指標進行了排名。

　　由于統計渠道和統計方法的不一樣，直接拿兩表數字進行對比必然存在誤差，但粗略地來看，仍能發(fā)現許多問題，2014年中國30強律所的律師人均收入為83.3萬人民幣，而全球100強律所的人均收入為83萬美元，后者約是前者的6.35倍。2014年中國30強律所的年度總收入為158億人民幣，據《The Lawyer》報告，這一數字不僅低于英國4頂級律所(魔圈所)2013~2014財政年度19億英鎊(約為185.68億人民幣)的總收入，也略低于2014年全球最掙錢的律所Latham&Watkins一所26億美元(約為165.1億人民幣)的總收入。根據報告，2014年中國收入最高的律所是大成律師事務所，為22.5億人民幣，Latham&Watkins作為全球收入最高的律所，這一數字(26億美元)約為大成的7倍。

　　雖然大成總收入高達22.5億，但合伙人人均創(chuàng)收和律所人均創(chuàng)收跌出前5名，而天同雖然總創(chuàng)收未入前五，但無論是合伙人人均創(chuàng)收律所人均創(chuàng)收均位列第一。中倫、金杜、君合，無論總收入還是人均都位列前五，不愧其紅圈所美名(相對于英國的魔圈所起名)。

　　我們繼續(xù)展開，以筆者所在的江蘇地區(qū)2014年律師行業(yè)數據來看，我們能夠發(fā)現即使與國內頂尖律所相比，差距也是十分巨大的。

　　尤其值得注意的是，整個江蘇省超過百人的規(guī)模所竟然只有3家，并且3家均在南京市，而且南京律師的人均收入低于江蘇省的人均收入，這非常值得我們南京律師好好想一下為什么會出現這樣的局面。

　　二、

　　人才戰(zhàn)略讓頂尖律所保持持續(xù)的領先

　　客觀而言，因為經濟社會發(fā)展情況、資源聚集程度、交易活躍程度、市場成熟程度的巨大差異，中國律師業(yè)的發(fā)展現狀存在著巨大的差距，很大程度上江蘇地區(qū)的律師無法與北京上海的律師進行競爭，這些差距不僅體現在區(qū)域執(zhí)業(yè)律師人數、律師事務所家數、律師事務所規(guī)模、律師事務所業(yè)務收入這些傳統指標上，還體現在律師從業(yè)領域、律師事務所專業(yè)影響力、律師事務所品牌口碑美譽度、律師事務所專職從事知識管理、品牌管理、客戶管理、人力資源管理等服務崗位設置這些與國際接軌的新指標上。但歸根結底的差距是在人才的選拔和培養(yǎng)上。

　　上文所言的紅圈律師無論是中倫還是金杜、亦或是方達，不僅匯集了北大清華的高才生，而且還容納了從國外法學院校學成歸來甚至手持國外律師職業(yè)資格證書的大多數“海龜”;紅圈所的目標定位就是用最優(yōu)秀的人才服務最高端的客戶，賺取最高的價值。

　　因此，每家紅圈律所在進人的策略上，一般都設置了專門的人力資源部門，由人力資源專員制定和提交整體的人力資源規(guī)劃，由事務所決策機構審議決定，對人才引進年度計劃、人才類別、從業(yè)領域等等會有嚴格的要求，不會允許合伙人隨意招人，這也保證了所招人員的質量和與律所的匹配程度。

　　校園招聘是每家紅圈所每年最重要的工作之一，他們只會圈定國內最知名的幾家高校，而不會遍地撒網，招到的新人入職后會有一整套培訓計劃，幫助新人迅速成長，這也是紅圈所一直保持的人才發(fā)展戰(zhàn)略。

　　當然，如果需要引進資深律師或者已經是別的律師事務所合伙人級別的律師，一般是不會打廣告的。不論是通過獵頭公司還是其他方式，需要引進資深律師或者合伙人級別的律師，“點招”、“挖角兒”也是常有的事情。有些律師事務所引進的不只是一個資深律師或者合伙人，甚至是一個或者幾個合伙人帶領的.幾十人的律師團隊。因為他們深知律師事務所的競爭也不僅是市場、客戶、專業(yè)、品牌的競爭、從根本上看還是人才的競爭。

　　三、

　　薪酬分配制度是決定律所成敗的關鍵

　　律師事務所作為一個提供專業(yè)法律服務的組織形式，主要是合伙制，合伙人之間既有資合性也有人合性。而律師事務所的薪酬分配制度則是解決律所的資合性，律師事務所分配機制主要涉及到合伙人、律師以及行政輔助人員，與此相應的律師事務所分配機制分為合伙人層面、律師層面和行政輔助人員層面。合伙人薪酬分配是核心，直接關系到律所能否做大做強;而律師薪酬分配時基礎，關系到律所的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展和事務所服務能力;行政輔助人員的薪酬分配是重要的配套，在律所發(fā)展中起潤滑劑作用。

　　說到薪酬分配制度，就不可避免的區(qū)分公司制和提成制。在公司制框架下，最早從國外律所引進的薪酬制度的漢化，尤以金杜所的計點制為代表。而提成制，作為絕對主流的分配制度，在國內律所根深蒂固。隨著時代的進步和律師業(yè)的發(fā)展，提成制的弊端愈發(fā)顯現，總結來看主要有以下幾點：

　　1、提成制使律所內部組織紀律渙散。律師工作具有較強的獨立性與自主性，實行嚴格的上、下班考勤和坐班制度是不可能也是不現實的。但是，這并不意味著一個律師事務所不需要一定的組織紀律，在相對自由和獨立的前提下堅持一定的組織紀律還是必要的。

　　2、提成制使律師所重要決策無法通過并執(zhí)行。任何一個組織要發(fā)展、壯大、離不開對設計該組織發(fā)展前途、命運的重大事務進行決策，并使決策能夠得到有力執(zhí)行，律師所也是如此。但由于實行提成制以及律師所制度設計上的缺陷，造成合伙律師之間，“所有者”與“管理者”概念區(qū)分淡化，聘用律師與合伙人之間，“受聘者”與“聘用這”地位觀念卻日益強化。管理者面對與自己同處于“老板”地位的被管理者，只能依靠“泛民主”的方式進行管理。結果，不但律師所一些日常管理方面的規(guī)章制度無法做到令行禁止，而且對事關律師所生存、發(fā)展的重要事項進行決策時，也往往是議而不決，決而不行，不但使律師所失去了良好的發(fā)展時機，也失去了發(fā)展的動力和活力。

　　3、提成制使律師所難以形成團隊服務。隨著市場經濟體制的建立，律師界的有識之士都十分清楚地意識到，律師行業(yè)要跟上形勢發(fā)展不被淘汰出局，必須改變過去“個體單干”的作法，轉向整合整個律師所的資源優(yōu)勢，形成團隊服務優(yōu)勢，為當事人提供團隊式法律服務。很多律師所管理者都在這方面付出了不少的努力，做了很多工作，但遺憾的是，由于實行提成制，律師們仍然**慣于各干各的。

　　4、提成制使律師所向心力日益弱化。一個律師所要發(fā)展、壯大，律師所的“向心力”是一種必不可少的“潤滑劑”，律師所只有擁有“向心力”這個“潤滑劑”，才能調劑率時間的感情、化解律師間的矛盾，使全體律師在求大同、存小異的前提下抱成一團、同舟共濟，為律師所的發(fā)展壯大共同奮斗。這對于以“人合”為主要特征的合伙律師所來說，顯得更為重要。但是，由于實行提成制，律師之間時常為辦案提成這一“經濟利益”產生摩擦，對律師所的關心日益減少。至于那些與律師個人收入沒有直接關聯的律師所形象宣傳和文化建設等事業(yè)，更是無法得到全體律師的普遍支持。

　　基于以上弊端，越來越多的提成律師事務所在思考進行公司化改革，但由于合伙人思維和作業(yè)模式慣性，要進行分配機制的改革，必須要對合伙人做出解釋，重新調整合伙人之間的利益分配，甚至要求部分合伙人犧牲個人的利益，因此改革阻力大。要么改革胎死腹中，要么大部分合伙人出走，一起律所的巨大震蕩。合伙人構成越復雜，改革的難度就越大，因為需要協調和妥協的越多;而合伙人越少，構成越簡單，改革難度越小。

　　通過自己辦所十年的思考，以及外出考察交流，更重要的是這哈佛的律所領導力課程所學，筆者認為傳統提成律所變革是必須的，如果說變革有可能獲得律所的新突破，不變則是等死，但是如何變革，需要三個前提條件：一是合伙人對施行公司制有高度統一的認識，且合伙人間創(chuàng)收基本相當或者創(chuàng)收高的合伙人愿意犧牲個人利益;而是律所整體創(chuàng)收和人員數量達到一定程度，規(guī)模過小的提成制律所轉型很難成功，因為騰挪空間較小，承受陣痛的能力尚不具備。三是專業(yè)化分工有一定雛形，門類基本齊備，公司制最大的優(yōu)勢在于形成專業(yè)化，如果提成制律所現階段業(yè)務過于單一或者沒有形成專業(yè)化的迫切打算，變革既無必要亦無可能。

　　傳統提成律所變革后理想的模式為：在事務所層面分配以股權分配為主，專職律師提成分配為輔，律師團隊內部公司化分配的雙層分配體制，這種模式的好處在于既可以最大限度地激發(fā)律師的積極能動性，又能夠確保律所的專業(yè)化與團隊化發(fā)展。

　　四、

　　東恒探索

　　6天的《律所領導力與發(fā)展戰(zhàn)略》學**，讓筆者對東恒律師事務所的薪酬制度進行了一下嘗試：

　　1、合伙人分為權益合伙人和普通合伙人兩級

　　根據專業(yè)水平、合伙人精神、業(yè)務創(chuàng)收等三個維度設立考核標準，分為其權益合伙人和普通合伙人，權益合伙人享有分紅權和投票權，普通合伙人只享有分紅權，符合權益合伙人考核標準可申請成為權益合伙人。

　　2、非合伙人律師實行年級制度

　　東恒為非合伙人律師提供完整的發(fā)展晉升通道，設立從一年級到七年級的考核標準和薪酬待遇，對于認同東恒文化，專業(yè)能力突出的非合伙人律師不考核其創(chuàng)收，根據服務年限自動升級。七年級滿后，可成為授薪合伙人，或符合東恒合伙人標準的申請成為正式的東恒合伙人。

【律所人才戰(zhàn)略與薪酬設計】相關文章：

薪酬留住人才四步戰(zhàn)略12-28

人才戰(zhàn)略01-23

人才激勵與薪酬管理研究論文01-15