傳統電視媒體薪酬管理問題以及對策
本文是由小編上傳的：傳統電視媒體薪酬管理問題及對策。
摘要：本文從現有傳統電視媒體薪酬管理普遍存在的問題入手，結合現代人力資源管理理論，提出了解決的辦法和對策，對提高傳統電視媒體薪酬競爭力具有一定的意義。
近年來，隨著多媒體IPTV、網絡電視、“兩微”的廣泛運用，傳統媒體的競爭越來越激烈，尤其是電視媒體的競爭也處在前所未有的競爭之中。競爭的焦點除了電視節目質量、節目落地、受眾市場、信息服務等，筆者認為人才競爭也是關鍵因素。有效的薪酬管理是人才競爭的重要保障。然而，傳統電視媒體多年來的薪酬管理還處于摸索階段，長期按照固有的事業單位工資體制進行分配管理，脫離媒體自身的行業特點，制約了傳統電視媒體事業的發展。
一、薪酬管理存在的問題
（一）現有用人機制對內缺乏公平感,對外缺乏競爭力
傳統電視媒體往往具有雙重性質，即“事業性質，企業化運作”的經濟實體。事業單位固有的體制限制和不完善的企業化運作，造成了電視傳統媒體現存的復雜而帶有中國特色的問題。電視媒體內部的用人形式一般采用聘任制，而這種聘任制鮮明地體現出了事業單位的特性，即注重人員身份和類別。電視媒體內部的員工一般可分為以下幾類：正式編內、臺聘、勞務派遣用工、非全日制小時工、欄目或節目組自聘等等。
各種不同身份的用工人員在同樣的崗位上工作或從事類似的工作，卻在薪酬待遇上差別較大，即單位內部出現同工不同酬的現象，這直接影響了員工的工作積極性，久而久之造成員工心理不平衡。而另一方面，眾所周知，由于電視媒體工作的特殊性，許多工作任務都是團隊集體合作的項目，通常需要一批高素質的電視人才來共同協作完成。從前期的節目選題、節目策劃，到中期的節目拍攝、制作、編排、審查，到后期的節目播出與傳送，需要經過一個復雜的程序。
節目質量的高低及事業的發展與電視媒體從業人員能力的高低密切相聯，單位的薪酬體系也應與電視媒體從業人員的工作業績密切關聯，否則就會影響這部分人的工作積極性，對內缺乏公平感，留不住人才，造成人才流失，嚴重制約事業發展。
（二）薪酬管理觀念滯后，脫離整體戰略目標
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。薪酬管理一般由單位的人事部門執行，但電視媒體的人事部門一般不參與單位節目的研發、質量的評估、經營創收計劃的制訂、實施，這就造成人事部門工作人員對單位的節目質量、創收指標等不甚了解,薪酬管理時眼光過于狹隘，脫離整體戰略目標，也缺乏長遠規劃。長此以往，也就無法把握整個單位人才素質特征及用人要求，導致薪酬管理工作乏力，不能有針對性地制定符合本單位事業長遠發展的薪酬計劃，不能對薪酬計劃執行過程中可能出現的問題與員工進行有效溝通，并不斷予以完善。
（三）薪酬管理體制缺乏科學性和透明度
現有的電視媒體中，普遍存在采取用“工分制”作為依據發放薪酬。各個部門根據各自不同的工作情況，制訂本部門的“工分”，用以量化和評價員工的工作，進而作為發放薪酬的依據。但是，由于各部門制訂的“工分”沒有科學的依據或統一的標準，采用秘密的計算方式，且沒有公開透明的監督，在部門內部便形成一種所謂“內幕薪酬”。這種情形容易引起員工之間的互相猜測和懷疑，久而久之會產生不滿情緒，員工心理失落，單位歸屬感降低，甚至消極怠工。另一方面，收入高低的差異應該與不同崗位承擔的責任、風險、所需要的技術含量、勞動復雜程度不同等因素相關聯，而目前電視媒體現行的薪酬體制沒能明顯地體現出崗位的差別。
（四）忽視非物質薪酬，簡單地將員工薪酬水平與經營創收效益相掛鉤
當前，很多電視媒體把經濟效益放在首要地位，過份強調員工的薪酬水平應與經營創收效益相掛鉤，而不夠重視員工的非物質薪酬，即精神激勵。根據《廣播影視新聞采編人員從業管理的實施方案》規定，嚴格實行新聞報道與經營活動相分開，不得以記者、編輯、審稿人、制片人、主持人、播音員等身份拉廣告，這明確表明經營創收工作應該由專職的人員來負責。但目前仍有部分電視媒體，尤其是基層單位，絕大多數新聞采編人員都有經營創收任務和指標。這種不合理的薪酬體系導向，使部分新聞采編人員不得不淪為金錢的雇傭，在一些時候，把手中的筆或攝像機當作創收工具，影響媒體的形象，阻礙了媒體的發展。物質激勵固然必要，但其起到的只是短期作用，激勵的持久性不強，約束效果也較差。電視媒體要長期保持競爭力，應多關注非物質薪酬激勵。員工的需求是多層次的，他們既需要物質激勵，又希望得到非物質薪酬激勵，即精神激勵。這樣才可以增強員工的歸屬感，留住人才，長久地為單位服務。
二、提高傳統電視媒體薪酬競爭力的對策和建議
（一）加強人力資源管理，充分調動員工積極性
媒體單位的薪酬構成應綜合考慮社會效益和經濟效益因素，使短期績效和長期業績相結合，鼓勵和引導員工通過各種繼續教育學習增長知識，通過實踐工作積累經驗，不斷總結創新，逐步提高解決和分析問題的綜合能力，并以此作為測評薪酬水平的標準，而不是簡單地將工齡、學歷、職級、崗位等傳統因素作為薪酬的構成要素。同時，加強人力資源管理，其中調動員工的積極性尤其重要。單位要為“想干事、能干事、干成事”的員工提供良好的發展平臺，杜絕“吃空餉”以及出工不出力的隱性“吃空餉”現象，打破單純以學歷衡量水平，打通各種上升渠道，改變身份管理為崗位管理，逐步實現同工同薪。結合事業單位績效工資改革的趨勢，重視薪酬激勵對員工積極性的調動作用，在單位的薪酬設計和管理中加入激勵因素，并通過有效發揮薪酬的激勵機制，加強傳統媒體的競爭力。既要體現經濟效益，又要把社會效益放在首位，充分體現社會效益與經濟效益相統一的原則，統籌兼顧宣傳工作、安全播出和廣告經營創收，保護和激發員工的積極性。
（二）薪酬體系設計要科學、分配要透明
根據傳統電視媒體所處的市場地位、結合媒體同行業兄弟單位和相鄰省份電視媒體薪酬的市場水平，科學研判分析、確定合理的薪酬水平，使薪酬水平既能在行業中保持一定的外部競爭性，又能穩定隊伍，留住人才。另一方面，在單位內部則可以通過科學合理的崗位、全面細致的崗位劃分及認真嚴謹的工作量核算來形成公平的薪酬體系。對管理崗位、專技崗位、工勤崗位的人員進行合理的設置，明確工作職責，科學分析各個崗位工作的難易程度、重要程度，并將其作為確定崗位薪酬的重要依據。嘗試采用各種方式廣泛征求員工的意見，傾聽員工的心聲，鼓勵員工積極為單位的薪酬體系建言獻策并酌情采納合理的建議。此外，還應讓員工清楚地知道單位薪酬體系的組成，明白哪些工作或哪些有效的行為可以得到薪酬獎勵，在收入上獲得較好體現，那么員工在工作中目標就會更加明確，行為也會更加規范，也能更好地發揮積極性，為單位創造更多的價值。同時，薪酬分配要透明，不能忽略細節問題。單位可在一定的范圍內公示薪酬計算標準，績效考核結果等，接受員工的監督，總之各個環節都需公開、透明。人力資源管理部門應充分重視這項工作，做好解釋和溝通工作，增進員工對薪酬的了解，避免員工產生消極負面情緒。
（三）采取其他有效激勵措施，提高員工滿意度
美國哈佛大學的.威廉詹姆士的研究表明，員工在被充分激勵時，可發揮能力的80%-90%，而在僅僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態下，員工僅發揮其能力的20%-30%。單位人力資源管理要“以人為本”，在充分尊重員工的基礎上探索建立合理的長效激勵機制，最大程度地調動每個員工的工作積極性，打通各種上升渠道，才能確保事業持續健康地發展。例如，為進一步調動專業技術人員的積極性、創造性和主觀能動性，鼓勵優秀專業人才積極發揮骨干帶頭作用，傳統媒體內部可推行評聘“首席制”。首席職位聘用人員在聘期內進行采訪、編輯、攝像、主持等相關工作時，或參加社會活動及出席有關會議時有權表明其首席身份。在聘期內，單位以專項經費的形式，給予一定數額的津貼。上述措施可以較好地緩解內部行政職務晉升的壓力，使員工不通過行政職務晉升，而通過專業技術崗位業績的提高獲得相應較高的薪酬。
（四）學習借鑒新媒體薪酬管理制度，員工福利待遇多樣化
在人力資源管理方面，可積極向新媒體企業學習借鑒，既鼓勵按勞取酬、多勞多得、向優秀人才和關鍵崗位傾斜，又倡導愛崗敬業、無私奉獻、團結協作。探索建立傳統媒體與新媒體結合的薪酬制度，使績效導向與媒體轉型和事業發展方向一致。此外，可通過多樣化的福利待遇設計，達到提高員工幸福指數的意義，還可以在現有福利待遇的水平上，增加差異化因素。如：員工年度業績好的，可相應增加年休假的天數；針對采編隊伍年輕化，增設一定數額的結婚基金和生子慰問金；每逢傳統佳節，慰問堅守播出一線、不能回家和親人團聚的工作人員的親人，并轉達問候等等。這些人性化的措施可以發揮福利待遇對員工的激勵作用，增強傳統媒體的發展力和競爭力。
三、結語
總之，在多媒體時代，各類媒體之間的競爭越來越白熱化。電視傳統媒體要想在競爭中突出重圍，取得突破發展，必須下大力氣改變現有的薪酬管理體制。一方面科學合理地制訂薪酬激勵制度，對員工進行適當的薪酬激勵，另一方面從多渠道滿足員工各層次的精神需要，充分發揮員工的積極性和主動性，進而充分發揮人力資源的優勢，使其真正轉化為媒體市場競爭中的優勢。
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